陈永：非人力资源经理的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 34581

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适用对象

业务部门主管、经理以上中、高管人员，HR部门经理，HR从业人员

课程介绍

【课程背景】

在当今，激烈的商业竞争的焦点不再是传统资源，无疑转向科技与知识的竞争。而科技与知识的竞争归结到底就是人才的竞争，只要有了人才，技术、产品、资本都会随之而来，企业也才能在市场竞争中取得优势。所以，看一家企业是否有充分的核心竞争力，就看他拥有的人才数量，开发和使用人才的能力。

我们一直有一个观点，直线经理（业务经理）才应该是企业人力资源第一经理，是企业人力资源管理的第一责任人。企业是否能够获得、开发、使用更多的优秀人才，直线经理起到关键的核心作用。不可否认几乎所有的直线经理都是从业务中成长起来的精英，他们是业务领域的佼佼者。但也不可否认的是，他们中的大多数人尚未建立应有的管理心态和具备重要的人力资源管理技能，不能高效的管理、驱动团队，实现团队高绩效。目前的企业在人力资源管理方面大都或多或少的存在如下的问题：

1. 公司也逐渐在推出新的人事政策，部门负责人并不能够很好地理解、落实；

2. 部门负责人在人员管理方面仍在沿用过去的思路方式，从而导致公司与员工矛盾重重；

3. 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高；

4. 部门负责人虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高；

5. 大部分的人员流动并不是因为薪酬制度，而是由于与本部门的管理者关系不够融洽；

6. 部门负责人不善于考核、激励、培养下属，甚至相当一部分的问题出在了起初的选人上；

7．部门负责人不知道怎样配合、不愿意配合、不认为应该配合人力资源部门的工作；

直线经理们，不是专业的职能人力资源管理部门，不需要去做人力资源管理的研究和推广，所以他们不必要去学习高深的人力资源管理论。但，系统性的学习人力资源管理的实践知识和掌握必要的操作技能，将可以有效的提升直线经理们的团队领导技能，提高他们团队的工作表现和业务绩效，并进而发挥企业整体人力资源价值。

本课程旨在引导直线经理们如何管人、用人？如何培养开发人？如何驱动激励人？在工作中承担哪些HR管理职能？如何运用HR管理技巧，以成为卓越的职业经理人！

【课程收益】

帮助非人力资源经理、主管们建立正确、前瞻的HR新观念，形成HR管理思维；
明确一般企业业务部门与人力资源部门人力资源管理方面的责、权边界问题；
帮助非人力资源经理掌握人才的“选、用、育、留“的专业技能；
帮助企业建立稳定、和谐的用人环境，从而提高人才竞争方面的优势。

【课程提供模型与工具】

课程全方位剖析老师个人设计的：EBESO人力资源管理逻辑运行模型、直线经理能力四级模型、培训下学习的飞轮模型、漏斗模型、动态迭代模型

课程提供：20个工具方法

【课程特色】

<有深度> 避开深奥理论，化繁为简，版权管理模型，挖掘底层逻辑，揭开思维迷团

<有针对> 深度调研、实访，将咨询与培训一体化，直击学员工作中的难题与困扰

<接地气> 有案例，有模拟，案例与模拟来源真实经历，不谈高大上，紧扣行业与岗位

<有方法> 有思维引导，有方法论指引，有操作工具与方法，学之可用，学之会用

【课程对象】业务部门主管、经理以上中、高管人员，HR部门经理，HR从业人员

【课程时间】2-3天（6小时/天）

【课程大纲】

案例导入：YL集团刚提拔一年的明星经理，为何最后却走了？

一、人力资源是如何在企业中运行的？

1、人力资源的运行逻辑模型

人力资源管理的核心是什么？
视角：学院派和业界通常的人力资源模块的陷阱
全新设计的人力资源认识模型（一个中心，两个基本点）

案例探讨：无锡某服装企业战略转型时的人力资源重组研究

直线经理开展人力资源工作的基础思维框架-杨三角模型

2、人力资源管理的究竟是谁的事情？

人力资源管理发展的前世今生
直线经理与人力资源经理的职责边界
直线经理的人力资源经理管理能力四级模型

能力自测评：直线经理人力资源管理技能自我评估问卷（测评工具）

案例讨论：考核方案应该简洁还是复杂？

二、为什么和你的下属业务目标不一致？

1、明明白白的看清工作分析

人、岗、事三者之间的逻辑关系
什么是工作分析

案例探讨：某能源集团下属销售公司销售内勤岗位职能分析探讨-1

2、工作分析与你有什么关系

工作分析中的三个一致
工作分析与直线经理管理工作的联系

3、学会识别一份好用的职务说明书

岗位说明书的3大核心、6个要点分析

练习：给下属做一份有价值的岗位说明书

4、直线经理应用职务说明书的5个要点

岗位说明书的动态管理技巧

案例探讨：某能源集团下属销售公司销售内勤岗位职能分析探讨-2

三、你真的了解你带的团队吗？

1、人才盘点-透析你的团队

什么是人才盘点
人才盘点的四个纬度、两个价值、四个目的

2、人才盘点交付给直线经理的三个超级武器

人才九宫格
人才地图
人才IDP

练习：给下属绘制一份IDP

四、人是选出来的，不是培养出来的？

1、要想用好人，先学会选对人

选人的重要性分析
员工招聘的五项基本原则

2、什么样的人才是你需要的

候选人与岗位之间是什么样才是最佳选择
什么样的人才是你需要的-冰山模型

案例探讨：我选拔了一个驾驶员主管

你的用人理念是什么？

3、你真的知道面试究竟面试的是什么

为什么要用面试来选人
面试甄选的基本逻辑过程

案例探讨：张经理到底错误在什么地方

面试前、中、后的基本要求

4、行为面试法应用精髓

STAR原则的应用技巧

现场模拟：你来面试我

5、结构面试法的提问技巧

你理解结构化面试方法吗
什么样才是一个好的提问
你有自己的私人题库吗

练习：现场准备3个个人优选面试题库

6、员工入职5+2+3管理法

入职5天管理策略
入职2周管理策略
入职3月管理策略

五、给员工装上一个强劲的CPU

1、你真的是在做员工培养

培训、学习、绩效的飞轮模型
人才培训过程的喇叭模型
培训过程的动态迭代过程模型
正确认识培训与学习之间的关系
培训中的四种力量分析

2、直线经理做好员工培养的四个关键点

目前企业员工培训中的六大怪象分析
直线经理培养员工的四个关键点分析

3、人才培养常用策略

OJT技术
GROW教练技术
导师制

现场模拟：你来做我的教练

4、四招打造学习型团队

三个工具打造线上知识库
分享会的妙用
复盘的技术（复盘画布）
行动学习&世界咖啡馆

现场模拟：我们来做一次行动学习

学习型团队与学习型团队文化

六、驱动员工创造最佳业绩的四个策略

1、目标管理SMART与OKR

薪酬、绩效与激励之间的相互关系
目标管理SMART
OKR目标管理法

2、绩效辅导与绩效面谈策略与方法

小故事：猎人、猎狗的故事

为什么我们要做绩效辅导
绩效辅导之GROW
绩效辅导之因果图
绩效面谈之一个表格、四个主题、九个步骤

3、打造驱动员工的利器

人力资源的核心命题：激励
员工为什么而工作？
激励的四个理论：需求的层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论
常用的四种激励形式的方案设计

案例讨论：这个奖金该怎么发？

4、三步法实现团队的高效沟通

沟通的基本逻辑
三步法实现高效沟通

5、开好高效会议的5个技巧

高效会议的一个目标、两个核心原则
开好一场会议的5维模型

6、要学会放手让员工干活

你是一个称职的经理吗？
高质量授权的三个原则
授权与控制的思路与技巧

7、全力共建高效团队文化

铁血团队与铁血文化
三招打造铁血团队

七、不经过优化的团队，不可能有战斗力

1、铁打的营盘，流水的兵

两种类型的员工离职分析

2、“三共”法，打造留住核心人才的三板斧

留才的基本思路分析
共生死-推心置腹，给他一个和谐的团队
共未来-给他一个成长的平台
共富贵-给他一个有吸引力的薪酬

3、与离职的员工好好说再见

主动离职员工的处理策略
被动离职的员工处理策略

八、什么样才是一个优秀的直线经理

1、互联网经济时代的人力资源管理三大特征与应对

新经济下各类人才供给趋势分析
组织人力资源的发展趋势
AI与大数据下的人力资源管理苦革命

2、卓越直线经理的5项修炼

卓越直线经理的3个职场思考
卓越直线经理的修炼1-高度
卓越直线经理的修炼2-格局
卓越直线经理的修炼3-担当
卓越直线经理的修炼4-成就他人
卓越直线经理的修炼5-自我学习

九、现场答疑与互动，解答学员问题

通常答题时间为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节

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• 陈永：ChatGPT时代企业人力资源数智化转型模式与破局之道: 【课程背景】随着以ChatGPT为代表的新一代人工智能技术的不断发展和应用，企业数智化转型已经成为一个不可忽视的趋势。数智化转型不仅能够提高企业的效率和生产力，还能够带来全新的商业模式和增长点。然而，数智化转型也给企业带来了前所未有的挑战和风险，特别是对人力资源管理方面的影响。企业需要面对人力资源管理的数智化转型，以满足不断变化的市场需求和竞争压力。面对企业人力资源管理数智化转型方面，目前很多企业普遍性的存在着这样一些问题和现象：企业的高层管理者对互联网信息化及企业人力资源数智化没有概念，感觉这些东西做不做无所谓；企业的HR管理者，很想去实施人力资源管理数智化，但是苦于不懂信息化技术，不了解相关数智化运行逻辑，所以不知道如何下手；企业的非人力部门及员工，感叹人力与业务脱节，业务与员工之间的联系不够一体化，文化与绩效不能很好的落地；IT技术部门懂技术，懂信息化，也很支持HR部门做人力资源数智化项目，但苦于他们不懂得企业人力资源的运行逻辑，挖掘不出人力资源部门的真正需求；市场HR数智化产品与服务商夸夸其谈，不是考虑企业需求与管理现状，给企业画饼，描绘的美好，只是为了卖产品，让企业花极大的代价，上一套根本运行不了的系统，造成极大浪费；通过本课程的学习，HR和管理人员将了解数智化转型对企业人力资源管理的影响和挑战，掌握数智化转型下企业人力资源管理的解决方案和最佳实践，提升企业数智化转型的核心竞争力。通过本课程的学习，HR和管理人员将能够更好地应对数智化转型带来的挑战和机遇，提升自身的职业素养和发展潜力，为企业的数智化转型和发展做出更多的贡献。我们将探讨数智化转型对企业的意义和必要性、分析数智化转型对企业人力资源管理的影响、探讨数智化转型下企业人力资源管理的机遇和优势、分享数智化转型下企业人力资源管理的成功案例和经验、探讨数智化转型下企业人力资源管理的未来发展趋势和展望。【课程目标】希望通过对本课程的学习，让学员了解企业进行人力资源数智化转型带来的机遇与收益，也了解企业进行数智化转型可能带来的风险。能根据企业的实际情况，制订企业进行数智化转型的实施方案，以及对应的产品选择方法与谈判策略。【课程收益】掌握一套用对自己企业进行人力资源数智化转型能力的评估方法了解当前市场上对应的数智化产品及其特点掌握本企业数智化转型的方向与策略掌握与产品方谈判的策略与技巧【课程特色】避开深奥理论，化繁为简，版权管理模型，挖掘底层逻辑，揭开思维迷团深度调研、实访，将咨询与培训一体化，直击学员工作中的难题与困扰有案例，有模拟，案例与模拟来源真实经历，不谈高大上，紧扣行业与岗位有思维引导，有方法论指引，有操作工具与方法，学之可用，学之会用【课程对象】企业HR部门各级管理者，中、高层管理者，IT部门或数智化开发人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】介绍人工智能时代企业数智化转型的背景和概述介绍人工智能时代企业数智化转型的概念分析数智化转型对企业的意义和必要性解释数智化转型的关键因素和驱动力企业人力资源数智化发展历程与特点EXCEL时代单机时代E-HR时代HR-SAAS时代人力资源数智化转型实践分析招聘绩效培训人效分析员工关系企业人力资源数智化转型的风险与挑战数据安全风险人员培训人员适应难度投入成本高系统集成难度（二开、运维）信息孤岛失败案例：某新能源公司E-HR实施分析探讨数智化转型下企业人力资源管理的核心问题和解决方案分析数智化转型下企业人力资源管理的核心问题探讨数智化转型下企业人力资源管理的解决方案探讨数智化转型下企业人力资源管理的路径选择介绍数智化转型下企业人力资源管理的最佳实践和经验数智化产品的类别与特点单一型产品综合型产品关键技术和产品选择数智化产品造型谈判策略探讨数智化转型下企业人力资源管理的未来发展趋势和展望分析数智化转型下企业人力资源管理的未来趋势探讨数智化转型下企业人力资源管理的发展方向介绍数智化转型下企业人力资源管理的新技术和新模式总结课程，提供学习资源和答疑时间总结数智化转型下企业人力资源管理的核心内容提供数智化转型下企业人力资源管理的学习资源和阅读材料提供数智化转型下企业人力资源管理的答疑时间和交流机会

• 陈永：我是金牌面试官: 【课程背景】在当今，激烈的商业竞争的焦点不再是传统资源，无疑转向科技与知识的竞争。而科技与知识的竞争归结到底就是人才的竞争，只要有了人才，技术、产品、资本都会随之而来，企业也才能在市场竞争中取得优势。所以，看一家企业是否有充分的核心竞争力，就看他拥有的人才数量，获得、开发和使用人才的能力。从哪里去找到企业所展所需要的人才，企业就需要高水平的“伯乐”，去选拔出企业需要的高潜力人才，去从企业内部发现高潜力人才。所以每一个企业的主管，直至公司的一把手老板，都必须是一位高水平的“伯乐”，都需要一双慧眼，都有人自己独特的识人秘笈。今天企业中通过多种渠道去招聘引进人才，但是如何在招聘的人中选择适合企业需要的，匹配企业发展的高潜人才，是一个非常困难的问题：没有科学系统、条理清晰的人员素质模型；把面试选人的权力下放到下属；把面试选人的权力移交给HR部门或招聘部门；不懂面试方法，选人面试随意性太大；因为没有科学的有效的选人方法和面试方法，因为选人失误造成人才“不适合“，高速流失，大材小用，不仅会带来业绩的影响，更会影响团队的效率和和谐，同时增加大量的招聘成本。本课程主要是针对非HR的面试官及招聘负责人。用人部门的面试官作为决定用人部门选人的直接责任人，掌握一定的面试方法，对于选人是极其有帮助的。【课程收益】学习招聘标准和人才画像掌握结构化行为面试的技巧，人才评估方法等得到实用的模板与工具，直接学以致用【课程特色】本课程着重于现场演练。避开深奥理论，化繁为简，版权管理模型，挖掘底层逻辑，揭开思维迷团深度调研、实访，将咨询与培训一体化，直击学员工作中的难题与困扰有案例，有模拟，案例与模拟来源真实经历，不谈高大上，紧扣行业与岗位有思维引导，有方法论指引，有操作工具与方法提供，学之可用，学之会用【课程对象】业务部门主管、经理以上中、高管人员，HR部门经理，HR从业人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】案例导入：这个人力资源主管是怎么招过来的？一、选到合适的人，企业才有机会发展1、你的公司为什么总招不到优秀的人公司层面，我们没有吸引优秀人才的理念职能部门层面，人才在哪里？面试官，没有练就火眼金睛2、盘点一下那些年我们选人犯下的错没有准备，不了解岗位要求与应聘者简历不够专业，提问缺乏针对性，没有做面试记录角色模糊，自己说得太多，或过度渲染工作居高临下，对待求职者的态度傲慢或强硬像我偏见，倾向于过高评价与自己相似的人寻找超人，要求太高，不切实际晕轮效应，以偏概全，认识误差以貌取人，通过外表产生好恶轻易承诺，草率做出录用决策3、甄选不合适的人进入公司的四大危害经济上机会上业务上团队上4、人才甄选的四项基本原则匹配原则不将就原则潜力原则不完美原则问题讨论：如何面对面试时人才之优点与缺点？5、HR部门和业务部门在招聘面试中职责分工是怎么样的HR部门-引业务部门-选6、新经济环境下，招聘选人的新思考“优才流动”的趋势“100+1=0”原理二、我为什么要做金牌面试官？1、优秀面试官的价值定位识人-练就火眼金睛选人-成就现代伯乐吸引人-展现独特魅力营销者-顾主品牌的传播者2、招聘渠道分析---优秀的人才都在哪里？HR渠道猎头渠道专业渠道内部渠道3、选人是一个管理者最基本的权力问题讨论：人才是招来的，还是培养出来的？三、什么样的人才是我想要的？1、工作分析工作分析是什么工作分析的方法职位说明书的主要内容如何提炼面试评估要素--画好你要的人的人才画像练习：给定的职务说明书中提炼面试评估要求2、冰山理论的ASK模型和PMV模型ASK模型PMV模型3、你需要招的是什么样的人？盆景：做样子用的树木：是为成材准备的绿色：应付别人的4、五要点看透一份简历各信息内在的逻辑基本信息：初步认识学习经历：适当加深工作经历：重点把握项目经历：层层剖析求职规划：不可不看四、你真的懂面试吗？1、常用的甄选方式介绍及对比-简历、笔试、心理测试、各类测试结构化、半结构化、非结构化行为面试法情景模拟面试、无领导小组、公文框等2、面试到底面的是什么，试的是什么？从简历信息中验证过去以经验和成绩从简历信息中挖掘未来的潜力从候选人身上找出他的内在的潜质3、好的面试都是设计出来的？面试是设计出来的面试的核心原则-预测潜力五、面试的5+3+2法则实战1、5分准备—让面试心中有数熟简历熟要求熟问题2、3分过程—让面试尽在掌控望：学会观察闻：善于聆听问：善用提问切：深入追问3、2分跟进—让面试锦山添花面试表记录面试后的反馈六、有力提问：问对问题选好人1、怎么问：别把聊天当提问按什么流程来问用什么句式来问用什么方式来问2、问什么：三个关键点，打造经典提问关键事件提问法关键节点提问法关键成就提问法3、“移树法”追问，透过现象看本质去树叶，把无关的信息过滤掉找树干，找出行为的关键挖树根，刨根问底看清本质面试追问的常用招式七、结构化面试法应用要点1、打造属于自己的问题库2、问得再巧不如问得实在练习：给自己打造一个面试库演练：你来做我的面试官司八、行为事件面试法应用要点1、STAR法则2、简历事件3、非简历推断事件分角色模拟练习：谁是最佳面试官（随机简历配对演练，一对一，一对多演练）九、常见素质能力面试考察应用要点1、沟通能力、表达能力、应变能力2、学习能力、创新思维3、价值驱动、心态4、人际能力5、抗压能力6、加班适应能力分角色模拟练习：谁是最佳面试官（随机简历配对演练，一对一，一对多演练）十、常见岗位考察面试应用要点1、应届生和无工作经验的候选人2、销售类岗位人员3、技术、研发岗位的面试4、运营或支撑型岗位的面试5、管理人员的面试分角色模拟练习：谁是最佳面试官（随机简历配对演练，一对一，一对多演练）十一、金牌面试官的自我修炼1、金牌面试官的形象修炼公司形象修炼个人形象修炼2、金牌面试官的素养修炼从选人到吸引人的三大策略3、金牌面试官的业务修炼自身业务技能面试理论、方法与面试策略金牌面试官的四项基本技能4、尊重梦想-学做候选人的良师益友来，我们是好同事不来，我们是好朋友十二、答疑与互动通常答题时间为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节

• 陈永：面试有章法-我是金牌面试官（非HR）: 【课程背景】在当今，激烈的商业竞争的焦点不再是传统资源，无疑转向科技与知识的竞争。而科技与知识的竞争归结到底就是人才的竞争，只要有了人才，技术、产品、资本都会随之而来，企业也才能在市场竞争中取得优势。所以，看一家企业是否有充分的核心竞争力，就看他拥有的人才数量，获得、开发和使用人才的能力。从哪里去找到企业所展所需要的人才，企业就需要高水平的“伯乐”，去选拔出企业需要的高潜力人才，去从企业内部发现高潜力人才。所以每一个企业的主管，直至公司的一把手老板，都必须是一位高水平的“伯乐”，都需要一双慧眼，都有人自己独特的识人秘笈。今天企业中通过多种渠道去招聘引进人才，但是如何在招聘的人中选择适合企业需要的，匹配企业发展的高潜人才，是一个非常困难的问题：没有科学系统、条理清晰的人员素质模型；把面试选人的权力下放到下属；把面试选人的权力移交给HR部门或招聘部门；不懂面试方法，选人面试随意性太大；因为没有科学的有效的选人方法和面试方法，因为选人失误造成人才“不适合“，高速流失，大材小用，不仅会带来业绩的影响，更会影响团队的效率和和谐，同时增加大量的招聘成本。本课程主要是针对非HR的面试官及招聘负责人。用人部门的面试官作为决定用人部门选人的直接责任人，掌握一定的面试方法，对于选人是极其有帮助的。【课程收益】学习招聘标准和人才画像掌握结构化行为面试的技巧，人才评估方法等得到实用的模板与工具，直接学以致用【课程特色】本课程着重于现场演练。避开深奥理论，化繁为简，版权管理模型，挖掘底层逻辑，揭开思维迷团深度调研、实访，将咨询与培训一体化，直击学员工作中的难题与困扰有案例，有模拟，案例与模拟来源真实经历，不谈高大上，紧扣行业与岗位有思维引导，有方法论指引，有操作工具与方法提供，学之可用，学之会用【课程对象】业务部门主管、经理以上中、高管人员，HR部门经理，HR从业人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】案例导入：这个人力资源主管是怎么招过来的？一、选到合适的人，企业才有机会发展1、你的公司为什么总招不到优秀的人公司层面，我们没有吸引优秀人才的理念职能部门层面，人才在哪里？面试官，没有练就火眼金睛2、盘点一下那些年我们选人犯下的错没有准备，不了解岗位要求与应聘者简历不够专业，提问缺乏针对性，没有做面试记录角色模糊，自己说得太多，或过度渲染工作居高临下，对待求职者的态度傲慢或强硬像我偏见，倾向于过高评价与自己相似的人寻找超人，要求太高，不切实际晕轮效应，以偏概全，认识误差以貌取人，通过外表产生好恶轻易承诺，草率做出录用决策3、甄选不合适的人进入公司的四大危害经济上机会上业务上团队上4、人才甄选的四项基本原则匹配原则不将就原则潜力原则不完美原则问题讨论：如何面对面试时人才之优点与缺点？5、HR部门和业务部门在招聘面试中职责分工是怎么样的HR部门-引业务部门-选6、新经济环境下，招聘选人的新思考“优才流动”的趋势“100+1=0”原理二、我为什么要做金牌面试官？1、优秀面试官的价值定位识人-练就火眼金睛选人-成就现代伯乐吸引人-展现独特魅力营销者-顾主品牌的传播者2、招聘渠道分析---优秀的人才都在哪里？HR渠道猎头渠道专业渠道内部渠道3、选人是一个管理者最基本的权力问题讨论：人才是招来的，还是培养出来的？三、什么样的人才是我想要的？1、工作分析工作分析是什么工作分析的方法职位说明书的主要内容如何提炼面试评估要素--画好你要的人的人才画像练习：给定的职务说明书中提炼面试评估要求2、冰山理论的ASK模型和PMV模型ASK模型PMV模型3、你需要招的是什么样的人？盆景：做样子用的树木：是为成材准备的绿色：应付别人的4、五要点看透一份简历各信息内在的逻辑基本信息：初步认识学习经历：适当加深工作经历：重点把握项目经历：层层剖析求职规划：不可不看四、你真的懂面试吗？1、常用的甄选方式介绍及对比-简历、笔试、心理测试、各类测试结构化、半结构化、非结构化行为面试法情景模拟面试、无领导小组、公文框等2、面试到底面的是什么，试的是什么？从简历信息中验证过去以经验和成绩从简历信息中挖掘未来的潜力从候选人身上找出他的内在的潜质3、好的面试都是设计出来的？面试是设计出来的面试的核心原则-预测潜力五、面试的5+3+2法则实战1、5分准备—让面试心中有数熟简历熟要求熟问题2、3分过程—让面试尽在掌控望：学会观察闻：善于聆听问：善用提问切：深入追问3、2分跟进—让面试锦山添花面试表记录面试后的反馈六、有力提问：问对问题选好人1、怎么问：别把聊天当提问按什么流程来问用什么句式来问用什么方式来问2、问什么：三个关键点，打造经典提问关键事件提问法关键节点提问法关键成就提问法3、“移树法”追问，透过现象看本质去树叶，把无关的信息过滤掉找树干，找出行为的关键挖树根，刨根问底看清本质面试追问的常用招式七、结构化面试法应用要点1、打造属于自己的问题库2、问得再巧不如问得实在练习：给自己打造一个面试库演练：你来做我的面试官司八、行为事件面试法应用要点1、STAR法则2、简历事件3、非简历推断事件分角色模拟练习：谁是最佳面试官（随机简历配对演练，一对一，一对多演练）九、常见素质能力面试考察应用要点1、沟通能力、表达能力、应变能力2、学习能力、创新思维3、价值驱动、心态4、人际能力5、抗压能力6、加班适应能力分角色模拟练习：谁是最佳面试官（随机简历配对演练，一对一，一对多演练）十、常见岗位考察面试应用要点1、应届生和无工作经验的候选人2、销售类岗位人员3、技术、研发岗位的面试4、运营或支撑型岗位的面试5、管理人员的面试分角色模拟练习：谁是最佳面试官（随机简历配对演练，一对一，一对多演练）十一、金牌面试官的自我修炼1、金牌面试官的形象修炼公司形象修炼个人形象修炼2、金牌面试官的素养修炼从选人到吸引人的三大策略3、金牌面试官的业务修炼自身业务技能面试理论、方法与面试策略金牌面试官的四项基本技能4、尊重梦想-学做候选人的良师益友来，我们是好同事不来，我们是好朋友十二、答疑与互动通常答题时间为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节

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