谢迪：师带徒—新员工辅导技巧与带教

谢迪注册讲师 17查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 教练技术

课程编号 : 34293

联系老师

适用对象

管理者、部门经理、储备干部等

课程介绍

【课程背景】

企业说：咱们来了新员工，一定要好好培养，让新员工能快速的融入企业

企业说：师徒带教对新员工来说，既亲切又直接，能高效的发现并解决问题

导师说：我就会专业领域的技能，不会带教，要怎么做，既能让保证新员工学习岗位知识，又能融入到企业文化中？

导师说：新员工都是新生代，辅导过程中难免出现问题，说轻了怕不往心里去，说重了怕玻璃心，辅导有技巧吗？

新员工说：我们想快速的适应职场，适应公司，如何着手呢？

新员工说：职场人都什么样？我的公司是什么文化？我能适应吗？我的带教导师会不会担心“教会徒弟，饿死师傅”而有所保留？会不会很难相处？我做错了会居高临下的批评我吗？

新员工说：我在学校的知识应该都用不上吧？我怎么学会岗位知识并胜任岗位？

年年都有新员工，带教管理做的好，激发团队活力，新老员工合力创新。本课程通过深入剖析新生代员工的价值观和行为方式，使带教导师能够有效的挖掘新生代员工的优势，使用科学合理并适用于新员工的方式、方法，达到实施影响的最佳效果，从而使新员工快速融入企业文化，融入团队，取得更优绩效，提高新员工的满意度，并实现团队成长。

【课程收益】

获取2项能力：辅导带教新员工的能力；导师在带教新员工过程中自我成长的能力
运用3种方法：与新生代沟通时聆听的方法、强有力发问的方法、反馈的方法
拓展认知：对新员工辅导与带教的价值有新的认知—创立个人品牌，提升职场价值
改变态度：能够平等的以合作的管理姿态带教新员工，从而激发组织效能
改善氛围：协助企业形成良好的协作氛围，让优势效应真正发生

【课程特色】

全互动教学，对话式课堂：课程采取案例研讨，现场演练，视频解析、小组讨论等方式，激发学员高质量参与；

定制化设计，知识场景化：案例、场景选取自团队实际工作场景，落地性强；

工具简单化，内容步骤化：好学好用，三步完成，降低认知负担，提升课后行动成功率

【课程对象】

管理者、部门经理、储备干部等

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一模块：认知新员工——辅导与带教的基础

一、认知（新生代）新员工——去掉滤镜

1、用行动学习输出新生代员工画像——性格特质、需求、困惑和行为模式，完成管理者从“管控思维”到“边界思维”思维转换

2、新生代特质——迷茫与复杂，不清晰优势与职业规划

3、新生代职场需求：工作的目的与意义、我的领导、我的个人发展、我的优势发挥——发挥优势，尽快变现

4、导师与新生代相互融合

管理风格：强化权威—淡化权威软化边界—强化边界

管理动作：活动不要功利，开始不要刻意，参与不要阶级，结束不要总结

*小组讨论：新生代画像

*互动：那一年，我作为新人......

第二模块：认知导师角色——辅导与带教的动力

1、导师的三种角色认知

A. 人际角色

B. 岗位角色

2、导师的三大挑战

1、信任

2、学习与成长

3、品牌

*案例：教了很多遍，还是不会；徒弟佛系躺平，很难驱动

第三模块：沟通新员工——辅导与带教的着力点

明确管上下级关系：合作；关键词：平等——团队间达成共识的基础

积极聆听

1、无处不在的信息漏斗

2、时时刻刻的乔哈里窗

3、结构化倾听方法与技巧

4、试着找到对方的固有观念与动机

5、如何捕捉沟通中的事实、观点、期待

互动：倾听练习-你听到了什么？

练习：乔哈里窗在职场的展现与破解

强有力发问——度量尺问题

适用场景

会议中使新员工踊跃参与
冲突解决
新员工表现突出，分享经验

注意事项

知识点：度量尺式发问的3种典型问法

辅助工具：小组讨论、案例分析

有效反馈

表扬：看见行为

1、时间、地点、方式、场合与表扬对象的匹配，使表扬恰如其分

2、表扬的原则、内容与误区，使表扬正向积极，不落俗套

3、除语言以外的表扬具体的四种方法，使表扬灵活多样，团队充满活力

批评：推进行动

1、批评前的担心

A. 批评有用吗？什么事值得批评？——批评的判定标准与频率

B. 说重了他撂挑子或者萎靡怎么办？批评的尺度如何把握？——批评的程度

C. 管理者批评下属，突然批评和先给点心理准备，哪个效果更好？——批评的技巧

2、批评的误区——为什么批评是“禁忌”？

A. 没有批评标准——想批评就批评，完全取决于管理者心情

B. 弄错批评场合——激发下属攻击心态及激发矛盾

C. 不考虑批评后面的人物关系——先拍脑袋再拍大腿

D. 七分肯定三分否定——下属不知道到底是表扬还是批评，完全没有批评效果

E. 批评等同于骂人——变成人身攻击，工作矛盾变成个人冲突

3、批评的原则、场景与方法——敢“批评”会“批评”

A. 私下批评的场景、方法、步骤、关键词

B. 工作群、会议批评的原则、技巧

C. 重复犯错时批评的流程

知识点：三种场景的批评模板

互动：情境演练、连线题、关键词认领、视频及讨论

案例：姿态平等心服口服的一次批评

课程回顾与总结

*工具：卡牌引导行动落地

谢迪老师的其他课程

• 谢迪：领导力实操—团队建设与融合: 【课程背景】团队里既有70后又有00后，如何避免相互看不惯并能高效搭配通力协作？如何让团队中不同年龄的成员拥有共同的目标，每个人都能贡献自己独有的视角和智慧而不是少数人参与或一言堂？如何制定适合70后、80后，90后、00后的激励政策？如何让团队的成员都参与到团队建设中去而不是只有Leader殚精竭虑？企业文化是什么？团队文化是什么？如何让新生代员工认同并融入企业和团队文化中？新生代员工入职与辅导如何能形成可复制的管理方法从而降本增效？最有战斗力的团队什么样？如何让我的团队战斗力爆表？怎样的团队才算一个好团队，怎样才能运作好一个团队？很多管理者好像了解又有点模糊，于是企业在团队建设过程中会出现许多弊病：从理论著作商学院中生搬硬套到团队运作中、创业初期曾经成功过的野路子一用就是十几年现在还想继续管理新生代……本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了高效团队的八大特征、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。【课程收益】获取3项能力：塑造团队文化的能力；按核心需求激励下属的能力；有效批评下属的能力运用5类方法：团队文化落地的方法团队激励的5种方法赞美下属的4种方法有效批评下属的方法有效团建的形式与方法拓展认知：对企业/团队文化、团队关系、团队管理与团队融合有新的认知改善氛围：协助企业形成良好的协作氛围，取长补短，让企业文化真正落地【课程特色】全互动教学，对话式课堂：课程采取案例研讨，现场演练，视频解析、小组讨论等方式，激发学员高质量参与；定制化设计，知识场景化：案例、场景选取自团队实际工作场景，落地性强；工具简单化，内容步骤化：好学好用，三步完成，降低认知负担，提升课后行动成功率【课程对象】新晋管理者、部门经理、储备干部等【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】第一模块：团队文化重塑——让员工像狼一样战斗一、企业与团队文化——现状与误区1、团队文化测验2、企业文化就是那几个词培训宣导喊口号，都是虚的不重要且新生代员工不吃这一套3、企业文化不必大费周章地系统化、体系化，活下来要紧*互动：企业/团队文化测验二、企业与团队文化重塑1、企业与团队文化的重要性——一切行为的准则与出发点2、企业文化洋葱模型——表象层、中间层、核心层3、企业文化落地——让员工能看到，听到，摸到，感受到让团队成员感受的文化和你宣导的文化一致*案例：把“假”“大”“空”三件套变成“知”“信”“行”三步走第二模块：团队建设迭代——让所有的团队成员愿意参与并卓有成效一、激励机制——从“应得的”到“太好了”1、激励的基本概念涨工资&奖现金左手激励，右手压力不公平是绝对的马斯洛需求理论在团队中的落地应用生理需求：要活着——对于吃顿火锅都要等过节的员工，激励就是给钱、改善劳动条件、给假期安全需求：不仅活着，还不担惊受怕——福利、保险、严格执行的规章制度社会需求：获得安全感后，融入集体，寻求归属感——不发津贴而组织旅行；不发儿童节礼券而组织亲子活动尊重需求：不仅被接受，还要被尊重——神奇的名字自我实现需求：让潜能完全释放——卖糖水还是改变世界成本最低且最有效的四种激励措施鼓掌：场合、方式赞美时间、地点、方式、场合与赞美对象的匹配，使赞美恰如其分，夸到心坎里赞美的原则、内容与误区，使赞美正向积极，不落俗套除语言以外的赞美具体的三种方法，使赞美灵活多样，团队充满活力仪式：场合、方式、流程特权：超职级权限、区域划分、授权*知识点：激励水平公式*互动：情景演练、寻人启事*案例：0费用的激励让员工和领导拍手称赞；一句话让唐俊骨头都酥了；为什么这么高的奖金员工不为所动？二、批评——新生代乐意接受的方式方法1、批评的误区——为什么新生代不接受你的批评？A. 没有批评标准——想批评就批评，完全取决于管理者心情B. 弄错批评场合——激发下属攻击心态及激发矛盾C. 不考虑批评后面的人物关系——先拍脑袋再拍大腿D. 七分肯定三分否定——下属不知道到底是表扬还是批评，完全没有批评效果E. 批评等同于骂人——变成人身攻击，工作矛盾变成个人冲突2、批评的原则、场景与方法——敢“批评”会“批评”才对员工有效A. 私下批评的场景、方法、步骤、关键词B. 工作群、会议批评的原则、技巧C. 重复犯错时批评的流程*工具：三种场景的批评模板*互动：视频播放、情景演练第三模块：团队融合协作——让团队焕发新活力一、共同守则——新生代员工参与的基础1、公平导向——奖优罚劣2、过程导向——以身作则3、成果导向——说到做到*知识点：流程、制度、系统*互动：你最欣赏的Leader特质与高绩效团队特质、投票评选与排序*案例：团队里的公正尺二、全员出席不请假的团队建设1、团队建设目的、作用、频率2、团队建设形式A. 生日会&入职纪念日B. 团队建设活动C. 表彰D. 关怀互动：连线题、关键词认领案例：从“再加班团建我离职”到“这次团建我来组织”互动：员工吐槽大会&管理者困惑*主线任务复盘：新生代员工吐槽大会&管理者困惑课程回顾与总结*工具：卡牌引导行动落地

• 谢迪：领导力实操—手把手教你表扬、批评、面谈: 【课程背景】有人说：“做得好是应该的，我领导都不表扬我，总表扬尾巴都翘天上去了”！有人说：“表扬就是夸呗，有什么技术含量又假又不实用”，是真的吗？不习惯表扬，每次表扬员工都觉得很假，到底如何表扬一个人才能让对方感觉被看见？有人说：“我不敢批评，怕发生冲突，虽然我是管理者，但下属也是成年人，批评有点重吧？但不说下回还犯一样的错误，而且团队其他人也看着呢”到底该不该批评？如何批评员工才能既不伤害TA、不引发攻击性，又能让TA真正认识到错误并且有改进？下属效率低，小活再三出错，开除不至于，留下忍不了，如何改善？每次辅导完下属总感觉TA似懂非懂，接下来到底能不能调整改善？如何改善？我别是白白浪费了时间？如何布置工作不仅能清晰明确，又能让员工重视、理解、会执行且执行力强？如何布置工作不仅能避免员工丢三落四，更能让TA想在领导前面？绩效面谈重要吗？如何开展？不仅不会，还有点“不敢”业务发展迅速，现有人员能力跟不上，如何提升下属的意愿与能力？什么场合沟通最合适？管理是个大话题，管理方式、管理理念因人而异，因企业文化而异，在所有的管理场景中，管理者对下属的反馈都必不可少，反馈一般分成正面反馈和建设性反馈，正面反馈常指下属展现了好行为，管理者做的认同表扬，建设性反馈常指下属做得不好或者有偏差，管理者要纠正并给予正确的辅导。而现实的管理场景中更常出现的是，下属做得好，管理者草草几句“干得不错，继续加油”不疼不痒，而建设性反馈更容易变成直接批评甚至人身攻击，直接导致下属行为不改变，心态更消极，管理者费力且管理效能不高。本课程将以教练理念为底色，运用多种工具从赞美-看见行为、批评-推进行动、绩效面谈-达成目标三种不同的管理场景切入，引出赞美、批评、绩效面谈的原则与方法，工具与步骤，在培训过程中突出听、看、做、练等亲身体验的关键环节，帮助管理者通过案例和练习掌握三种赋能反馈的方法与步骤，实现真正地赋能员工，提升效能，达成绩效。【课程收益】获取3项能力：提升管理者的人际容纳度，能使管理者看见员工行为，捕捉员工优秀表现并自如表达的能力；识别错误认知，指出错误行为并纠正引导至正确方法的能力；洞悉员工需求、联结员工与公司目标并推进员工高绩效达成目标的能力。运用3类方法：赞美的五种不同方法私下批评、工作群/会议批评、重复犯错批评的3种方法与步骤绩效面谈的方法、技巧、流程、步骤。拓展认知：是管理者和下属更好地认知“赞美、批评”都是基于合作关系，为了实现目标而做出了不同行动。改变态度：使员工真正融入公司，使团队更具有凝聚力，实现员工与团队、公司一体双赢。改善氛围：协助企业形成良好的沟通氛围，让团队更有激情与能量，让思考和行动在员工身上真正发生。【课程特色】互动教学，视频学习，分组讨论，角色扮演，案例分析、工作实例应用【课程对象】管幅20人以内的中层管理者，储备中层干部、部门经理【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】第一模块：赞美——看见行为一、为什么团队里赞美的声音那么少？——赞美，真的有必要吗？1、没必要——狼性团队，吃肉就够了，不搞矫情这一套2、我害羞——我说着觉得酸，你听着感觉假，何必呢？3、我不会——高手赞美别人确实很厉害，但我总感觉自己说不到点子上，别再弄巧成拙二、为什么要赞美？——赞美，到底有什么用？1、对管理者来说：提升人际容纳度2、对组织来说：使团队更有激情与能量，气氛轻松正向3、对下属来说：被看见，被激励，继续保持高绩效行为，持续达成目标三、如何赞美？——愿意赞美别人，拥有赞美的能力和方法1、时间、地点、方式、场合与赞美对象的匹配，使赞美恰如其分，夸到心坎里2、赞美的原则、内容与误区，使赞美正向积极，不落俗套3、除语言以外的赞美具体的四种方法，使赞美灵活多样，团队充满活力知识点：赞美的五种方法辅助工具：寻人启事、行为捕捉练习案例：如何让销冠分享经验四、全员共识部门墙产生的根本原因案例“公司推进新系统”讨论——跨部门沟通在实际工作中的障碍乔哈里窗——如何扩大跨部门沟通的共识区，减少盲区反光镜体验——看见我自己在跨部门沟通中的沟通模式、扮演角色、思维方式知识：乔哈里窗的产生和对应工具：乔哈里窗互动：我说你画、反光镜全员互动体验第二模块：批评——推进行动一、管理者批评前的担心——为什么批评没有效果？1、批评有用吗？什么事值得批评？——批评的判定标准与频率2、说重了他撂挑子或者萎靡怎么办？批评的尺度如何把握？——批评的程度3、管理者批评下属，突然批评和先给点心理准备，哪个效果更好？——批评的技巧二、批评的误区——为什么批评是“禁忌”？1、没有批评标准——想批评就批评，完全取决于管理者心情2、弄错批评场合——激发下属攻击心态及激发矛盾3、不考虑批评后面的人物关系——先拍脑袋再拍大腿4、七分肯定三分否定——下属不知道到底是表扬还是批评，完全没有批评效果5、批评等同于骂人——变成人身攻击，工作矛盾变成个人冲突三、批评的原则、场景与方法——敢“批评”会“批评”私下批评的场景、方法、步骤、关键词工作群、会议批评的原则、技巧重复犯错时批评的流程上个台阶：被批评后怎么做知识点：三种场景的批评模板辅助工具：情境演练、连线题、关键词认领、视频及讨论案例：曾经的销冠现在连续2个月业绩不达标第三模块：绩效面谈——达成目标一、绩效面谈现存问题——为什么绩效面谈不能推进绩效？1、畏难心理——谈不好有风险，不如走过场2、博弈策略——讨价还价，看谁“虎”住谁3、方式低效——没有模式和格式4、日常投射——日常管理中的情绪带入二、绩效面谈的目的——绩效面谈以谁为中心？1、统揽全局，达成一致：把人暂时性地拔出来，让TA站在全局立场上重新定位、调整、出发2、澄清目标，提升信心：为了让员工明年的表现优于今年，让团队未来能有更好的业绩成果3、寻找策略、提供支持：绩效面谈不是盖棺定论，而是共同开启未来，开始行动三、绩效面谈实施过程——绩效面谈的目标是什么？1、面谈前准备——让下属有掌控感时间准备空间准备目标与流程准备实例准备工具准备2、面谈中步骤——营造正式感管理者打开对话：营造正式氛围下属自评：搭建脚手架管理者倾听与响应：补充肯定与客观辅导达成共识：确认事实，明确行动下属关闭谈话：下属认领责任感四、绩效面谈后跟进——让绩效面谈推进绩效1、做好记录2、跟进结果知识点：绩效面谈的流程辅助工具：角色扮演、视频播放、卡牌运用案例：职场小透明秒变职场小马达课程回顾与总结

• 谢迪：领导力实操—六种提问带领下属达成目标: 【课程背景】如何通过有效提问聚焦今天的沟通/面谈目标？如何通过提问，以抓住业绩优秀的核心员工，认可他们的表现并使其分享可复制的成功秘诀？如何通过提问有效召开业务会议，驱动团队成员分享创新想法和提案，为企业增值？如何通过精准提问，在员工失误时引导他们自我发现解决方案，实现自我改进并寻找资源增效业务运营?如何通过提问使下属将挫败转化为动力，以鼓舞团队面对业务挑战并解决实际问题？作中有失误，如何通过提问让员工自己寻找办法和资源继续推进？下属遇到困难就气馁，如何激发员工干劲，促使他自己解决问题，达成目标？提问意味着专注和参与，再多技巧也很难实现的沟通效果，如何提出好问题，既不把提问变成反问让下属感到难堪与局限，又能让好提问带来答案、启发和激励，既改善了团队氛围又实现了业绩指标？本课程将运用6种不同的强有力发问，从召开会议、认同鼓励、员工辅导、绩效面谈8个职场场景为切入点，让管理者看见发生问题，能分析问题和解决问题，从而提高日常工作的沟通效率，健康的实现团队业绩指标达成。【课程收益】获取3项能力：识别员工痛点激发员工内驱的能力；聚焦目标，使员工目标和团队目标联结的能力；促使员工行动，达成业绩目标的能力。掌握1个模型：GROW模型在绩效达成和团队管理中的应用运用6种方法：6种强有力发问——澄清式发问、度量尺式发问、回顾/规划式发问、欣赏式发问、魔法棒式发问、破框式发问在8个不同的管理场景中（会议、面谈、批评、表扬、意见不一致、冲突、士气低、困境中）的提问方法与步骤拓展认知：使管理者从把绩效指标当成“包袱”变成“工具”，从下属“难以完成”变成“不止三个方法”改变态度：提升管理者的沟通效率，促进管理者以目标为中心，以结果为导向改善氛围：协助企业形成良好的沟通氛围，让思考和行动真正发生【课程特色】全互动教学，对话式课堂：课程采取案例研讨，现场演练，视频解析、小组讨论等方式，激发学员高质量参与；定制化设计，知识场景化：案例、场景选取自团队实际工作场景，落地性强；工具简单化，内容步骤化：好学好用，三步完成，降低认知负担，提升课后行动成功率【课程对象】管幅20人以内的中层管理者，储备中层干部、部门经理【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】第一模块：面对新生代员工，领导力还足够有效吗？1、领导力面临三个维度的新挑战时代趋势带来的挑战新生代下属带来的挑战管理者自身带来的挑战知识点：VUCA与BANI时代辅助工具：盖洛普研究报告，便签纸找朋友第二模块：教练型领导力的核心是什么？1、激发下属潜能，减少干扰障碍，协助达成岗位目标2、通过强有力发问激发下属思考，联结个人目标与团队目标3、通过工具促进下属有效行动，达成绩效目标知识点：绩效=潜能-干扰，GROW模型辅助工具：挂图第三模块：教练型领导力在团队如何应用？提问的原则与误区：常见的假开放式提问——挫败下属信心、使团队氛围更紧张六种强有力发问澄清式发问1、适用场景：会议开始时明确会议目标绩效面谈开始时聚焦面谈目标员工犯错误，需要批评2、注意事项提问可以开放式，也可以封闭式明确时间性、目标具象化一句话内表述知识点：澄清式发问的3种典型问法辅助工具：互动练习度量尺式发问适用场景会议中使员工踊跃参与冲突解决下属表现突出，分享经验注意事项第三问为提升满分10分，而非5分或100分知识点：度量尺式发问的3种典型问法辅助工具：小组讨论、案例分析回顾/规划式发问适用场景下属没有信心下属没有思路，不想思考团队士气低迷注意事项：问过去，要资源，不问责知识点：回顾/规划式发问的3种典型问法辅助工具：视频播放与讨论欣赏式发问适用场景：下属做的非常好，能高质量的认同鼓励并帮助下属梳理经验，分享经验挖掘好行为背后的动机，“看见”下属的付出团队内意见不一致时2、注意事项：心态与语态、可以与度量尺问题共同使用知识点：回顾/规划式发问的3种典型问法辅助工具：角色扮演魔法棒式发问适用场景下属遇到困境陷入低谷时，帮助对方摆脱束缚重燃斗志难以决策时，帮助对方摘掉滤镜，轻装上阵对绩效目标达成无信心时，引导对方打开视角，打开思路，主动寻求“不可能”注意事项魔法棒问题要因人而异，不逼问不要太突兀，做好铺垫发问时的语气语调不要带着情绪和答案知识点：回顾/规划式发问的3种典型问法辅助工具：连线练习破框式发问1、适用场景：深陷困境、思路进入死胡同2、注意事项：语气语态，对行动计划的跟进知识点：回顾/规划式发问的3种典型问法辅助工具：案例分析、平衡轮课程回顾与总辅助工具：管理之镜卡牌体验

谢迪：师带徒—新员工辅导技巧与带教

课程概要

适用对象

课程介绍

谢迪老师的其他课程

相关课程

添加企业微信