谢迪：领导力实操—团队建设与融合

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 34292

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适用对象

新晋管理者、部门经理、储备干部等

课程介绍

【课程背景】

团队里既有70后又有00后，如何避免相互看不惯并能高效搭配通力协作？

如何让团队中不同年龄的成员拥有共同的目标，每个人都能贡献自己独有的视角和智慧而不是少数人参与或一言堂？

如何制定适合70后、80后，90后、00后的激励政策？

如何让团队的成员都参与到团队建设中去而不是只有Leader殚精竭虑？

企业文化是什么？团队文化是什么？如何让新生代员工认同并融入企业和团队文化中？

新生代员工入职与辅导如何能形成可复制的管理方法从而降本增效？

最有战斗力的团队什么样？如何让我的团队战斗力爆表？

怎样的团队才算一个好团队，怎样才能运作好一个团队？很多管理者好像了解又有点模糊，于是企业在团队建设过程中会出现许多弊病：从理论著作商学院中生搬硬套到团队运作中、创业初期曾经成功过的野路子一用就是十几年现在还想继续管理新生代……

本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了高效团队的八大特征、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。

【课程收益】

获取3项能力：塑造团队文化的能力；按核心需求激励下属的能力；有效批评下属的能力

运用5类方法：

团队文化落地的方法
团队激励的5种方法
赞美下属的4种方法
有效批评下属的方法
有效团建的形式与方法

拓展认知：对企业/团队文化、团队关系、团队管理与团队融合有新的认知

改善氛围：协助企业形成良好的协作氛围，取长补短，让企业文化真正落地

【课程特色】

全互动教学，对话式课堂：课程采取案例研讨，现场演练，视频解析、小组讨论等方式，激发学员高质量参与；

定制化设计，知识场景化：案例、场景选取自团队实际工作场景，落地性强；

工具简单化，内容步骤化：好学好用，三步完成，降低认知负担，提升课后行动成功率

【课程对象】

新晋管理者、部门经理、储备干部等

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一模块：团队文化重塑——让员工像狼一样战斗

一、企业与团队文化——现状与误区

1、团队文化测验

2、企业文化就是那几个词培训宣导喊口号，都是虚的不重要且新生代员工不吃这一套

3、企业文化不必大费周章地系统化、体系化，活下来要紧

*互动：企业/团队文化测验

二、企业与团队文化重塑

1、企业与团队文化的重要性——一切行为的准则与出发点

2、企业文化洋葱模型——表象层、中间层、核心层

3、企业文化落地——让员工能看到，听到，摸到，感受到

让团队成员感受的文化和你宣导的文化一致

*案例：把“假”“大”“空”三件套变成“知”“信”“行”三步走

第二模块：团队建设迭代——让所有的团队成员愿意参与并卓有成效

一、激励机制——从“应得的”到“太好了”

1、激励的基本概念

涨工资&奖现金
左手激励，右手压力
不公平是绝对的

马斯洛需求理论在团队中的落地应用

生理需求：要活着——对于吃顿火锅都要等过节的员工，激励就是给钱、改善劳动条件、给假期
安全需求：不仅活着，还不担惊受怕——福利、保险、严格执行的规章制度
社会需求：获得安全感后，融入集体，寻求归属感——不发津贴而组织旅行；不发儿童节礼券而组织亲子活动
尊重需求：不仅被接受，还要被尊重——神奇的名字
自我实现需求：让潜能完全释放——卖糖水还是改变世界

成本最低且最有效的四种激励措施

鼓掌：场合、方式
赞美

时间、地点、方式、场合与赞美对象的匹配，使赞美恰如其分，夸到心坎里

赞美的原则、内容与误区，使赞美正向积极，不落俗套

除语言以外的赞美具体的三种方法，使赞美灵活多样，团队充满活力

仪式：场合、方式、流程
特权：超职级权限、区域划分、授权

*知识点：激励水平公式

*互动：情景演练、寻人启事

*案例：0费用的激励让员工和领导拍手称赞；

一句话让唐俊骨头都酥了；

为什么这么高的奖金员工不为所动？

二、批评——新生代乐意接受的方式方法

1、批评的误区——为什么新生代不接受你的批评？

A. 没有批评标准——想批评就批评，完全取决于管理者心情

B. 弄错批评场合——激发下属攻击心态及激发矛盾

C. 不考虑批评后面的人物关系——先拍脑袋再拍大腿

D. 七分肯定三分否定——下属不知道到底是表扬还是批评，完全没有批评效果

E. 批评等同于骂人——变成人身攻击，工作矛盾变成个人冲突

2、批评的原则、场景与方法——敢“批评”会“批评”才对员工有效

A. 私下批评的场景、方法、步骤、关键词

B. 工作群、会议批评的原则、技巧

C. 重复犯错时批评的流程

*工具：三种场景的批评模板

*互动：视频播放、情景演练

第三模块：团队融合协作——让团队焕发新活力

一、共同守则——新生代员工参与的基础

1、公平导向——奖优罚劣

2、过程导向——以身作则

3、成果导向——说到做到

*知识点：流程、制度、系统

*互动：你最欣赏的Leader特质与高绩效团队特质、投票评选与排序

*案例：团队里的公正尺

二、全员出席不请假的团队建设

1、团队建设目的、作用、频率

2、团队建设形式

A. 生日会&入职纪念日

B. 团队建设活动

C. 表彰

D. 关怀

互动：连线题、关键词认领

案例：从“再加班团建我离职”到“这次团建我来组织”

互动：员工吐槽大会&管理者困惑

*主线任务复盘：新生代员工吐槽大会&管理者困惑

课程回顾与总结

*工具：卡牌引导行动落地

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• 谢迪：领导力实操—手把手教你表扬、批评、面谈: 【课程背景】有人说：“做得好是应该的，我领导都不表扬我，总表扬尾巴都翘天上去了”！有人说：“表扬就是夸呗，有什么技术含量又假又不实用”，是真的吗？不习惯表扬，每次表扬员工都觉得很假，到底如何表扬一个人才能让对方感觉被看见？有人说：“我不敢批评，怕发生冲突，虽然我是管理者，但下属也是成年人，批评有点重吧？但不说下回还犯一样的错误，而且团队其他人也看着呢”到底该不该批评？如何批评员工才能既不伤害TA、不引发攻击性，又能让TA真正认识到错误并且有改进？下属效率低，小活再三出错，开除不至于，留下忍不了，如何改善？每次辅导完下属总感觉TA似懂非懂，接下来到底能不能调整改善？如何改善？我别是白白浪费了时间？如何布置工作不仅能清晰明确，又能让员工重视、理解、会执行且执行力强？如何布置工作不仅能避免员工丢三落四，更能让TA想在领导前面？绩效面谈重要吗？如何开展？不仅不会，还有点“不敢”业务发展迅速，现有人员能力跟不上，如何提升下属的意愿与能力？什么场合沟通最合适？管理是个大话题，管理方式、管理理念因人而异，因企业文化而异，在所有的管理场景中，管理者对下属的反馈都必不可少，反馈一般分成正面反馈和建设性反馈，正面反馈常指下属展现了好行为，管理者做的认同表扬，建设性反馈常指下属做得不好或者有偏差，管理者要纠正并给予正确的辅导。而现实的管理场景中更常出现的是，下属做得好，管理者草草几句“干得不错，继续加油”不疼不痒，而建设性反馈更容易变成直接批评甚至人身攻击，直接导致下属行为不改变，心态更消极，管理者费力且管理效能不高。本课程将以教练理念为底色，运用多种工具从赞美-看见行为、批评-推进行动、绩效面谈-达成目标三种不同的管理场景切入，引出赞美、批评、绩效面谈的原则与方法，工具与步骤，在培训过程中突出听、看、做、练等亲身体验的关键环节，帮助管理者通过案例和练习掌握三种赋能反馈的方法与步骤，实现真正地赋能员工，提升效能，达成绩效。【课程收益】获取3项能力：提升管理者的人际容纳度，能使管理者看见员工行为，捕捉员工优秀表现并自如表达的能力；识别错误认知，指出错误行为并纠正引导至正确方法的能力；洞悉员工需求、联结员工与公司目标并推进员工高绩效达成目标的能力。运用3类方法：赞美的五种不同方法私下批评、工作群/会议批评、重复犯错批评的3种方法与步骤绩效面谈的方法、技巧、流程、步骤。拓展认知：是管理者和下属更好地认知“赞美、批评”都是基于合作关系，为了实现目标而做出了不同行动。改变态度：使员工真正融入公司，使团队更具有凝聚力，实现员工与团队、公司一体双赢。改善氛围：协助企业形成良好的沟通氛围，让团队更有激情与能量，让思考和行动在员工身上真正发生。【课程特色】互动教学，视频学习，分组讨论，角色扮演，案例分析、工作实例应用【课程对象】管幅20人以内的中层管理者，储备中层干部、部门经理【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】第一模块：赞美——看见行为一、为什么团队里赞美的声音那么少？——赞美，真的有必要吗？1、没必要——狼性团队，吃肉就够了，不搞矫情这一套2、我害羞——我说着觉得酸，你听着感觉假，何必呢？3、我不会——高手赞美别人确实很厉害，但我总感觉自己说不到点子上，别再弄巧成拙二、为什么要赞美？——赞美，到底有什么用？1、对管理者来说：提升人际容纳度2、对组织来说：使团队更有激情与能量，气氛轻松正向3、对下属来说：被看见，被激励，继续保持高绩效行为，持续达成目标三、如何赞美？——愿意赞美别人，拥有赞美的能力和方法1、时间、地点、方式、场合与赞美对象的匹配，使赞美恰如其分，夸到心坎里2、赞美的原则、内容与误区，使赞美正向积极，不落俗套3、除语言以外的赞美具体的四种方法，使赞美灵活多样，团队充满活力知识点：赞美的五种方法辅助工具：寻人启事、行为捕捉练习案例：如何让销冠分享经验四、全员共识部门墙产生的根本原因案例“公司推进新系统”讨论——跨部门沟通在实际工作中的障碍乔哈里窗——如何扩大跨部门沟通的共识区，减少盲区反光镜体验——看见我自己在跨部门沟通中的沟通模式、扮演角色、思维方式知识：乔哈里窗的产生和对应工具：乔哈里窗互动：我说你画、反光镜全员互动体验第二模块：批评——推进行动一、管理者批评前的担心——为什么批评没有效果？1、批评有用吗？什么事值得批评？——批评的判定标准与频率2、说重了他撂挑子或者萎靡怎么办？批评的尺度如何把握？——批评的程度3、管理者批评下属，突然批评和先给点心理准备，哪个效果更好？——批评的技巧二、批评的误区——为什么批评是“禁忌”？1、没有批评标准——想批评就批评，完全取决于管理者心情2、弄错批评场合——激发下属攻击心态及激发矛盾3、不考虑批评后面的人物关系——先拍脑袋再拍大腿4、七分肯定三分否定——下属不知道到底是表扬还是批评，完全没有批评效果5、批评等同于骂人——变成人身攻击，工作矛盾变成个人冲突三、批评的原则、场景与方法——敢“批评”会“批评”私下批评的场景、方法、步骤、关键词工作群、会议批评的原则、技巧重复犯错时批评的流程上个台阶：被批评后怎么做知识点：三种场景的批评模板辅助工具：情境演练、连线题、关键词认领、视频及讨论案例：曾经的销冠现在连续2个月业绩不达标第三模块：绩效面谈——达成目标一、绩效面谈现存问题——为什么绩效面谈不能推进绩效？1、畏难心理——谈不好有风险，不如走过场2、博弈策略——讨价还价，看谁“虎”住谁3、方式低效——没有模式和格式4、日常投射——日常管理中的情绪带入二、绩效面谈的目的——绩效面谈以谁为中心？1、统揽全局，达成一致：把人暂时性地拔出来，让TA站在全局立场上重新定位、调整、出发2、澄清目标，提升信心：为了让员工明年的表现优于今年，让团队未来能有更好的业绩成果3、寻找策略、提供支持：绩效面谈不是盖棺定论，而是共同开启未来，开始行动三、绩效面谈实施过程——绩效面谈的目标是什么？1、面谈前准备——让下属有掌控感时间准备空间准备目标与流程准备实例准备工具准备2、面谈中步骤——营造正式感管理者打开对话：营造正式氛围下属自评：搭建脚手架管理者倾听与响应：补充肯定与客观辅导达成共识：确认事实，明确行动下属关闭谈话：下属认领责任感四、绩效面谈后跟进——让绩效面谈推进绩效1、做好记录2、跟进结果知识点：绩效面谈的流程辅助工具：角色扮演、视频播放、卡牌运用案例：职场小透明秒变职场小马达课程回顾与总结

• 谢迪：领导力实操—六种提问带领下属达成目标: 【课程背景】如何通过有效提问聚焦今天的沟通/面谈目标？如何通过提问，以抓住业绩优秀的核心员工，认可他们的表现并使其分享可复制的成功秘诀？如何通过提问有效召开业务会议，驱动团队成员分享创新想法和提案，为企业增值？如何通过精准提问，在员工失误时引导他们自我发现解决方案，实现自我改进并寻找资源增效业务运营?如何通过提问使下属将挫败转化为动力，以鼓舞团队面对业务挑战并解决实际问题？作中有失误，如何通过提问让员工自己寻找办法和资源继续推进？下属遇到困难就气馁，如何激发员工干劲，促使他自己解决问题，达成目标？提问意味着专注和参与，再多技巧也很难实现的沟通效果，如何提出好问题，既不把提问变成反问让下属感到难堪与局限，又能让好提问带来答案、启发和激励，既改善了团队氛围又实现了业绩指标？本课程将运用6种不同的强有力发问，从召开会议、认同鼓励、员工辅导、绩效面谈8个职场场景为切入点，让管理者看见发生问题，能分析问题和解决问题，从而提高日常工作的沟通效率，健康的实现团队业绩指标达成。【课程收益】获取3项能力：识别员工痛点激发员工内驱的能力；聚焦目标，使员工目标和团队目标联结的能力；促使员工行动，达成业绩目标的能力。掌握1个模型：GROW模型在绩效达成和团队管理中的应用运用6种方法：6种强有力发问——澄清式发问、度量尺式发问、回顾/规划式发问、欣赏式发问、魔法棒式发问、破框式发问在8个不同的管理场景中（会议、面谈、批评、表扬、意见不一致、冲突、士气低、困境中）的提问方法与步骤拓展认知：使管理者从把绩效指标当成“包袱”变成“工具”，从下属“难以完成”变成“不止三个方法”改变态度：提升管理者的沟通效率，促进管理者以目标为中心，以结果为导向改善氛围：协助企业形成良好的沟通氛围，让思考和行动真正发生【课程特色】全互动教学，对话式课堂：课程采取案例研讨，现场演练，视频解析、小组讨论等方式，激发学员高质量参与；定制化设计，知识场景化：案例、场景选取自团队实际工作场景，落地性强；工具简单化，内容步骤化：好学好用，三步完成，降低认知负担，提升课后行动成功率【课程对象】管幅20人以内的中层管理者，储备中层干部、部门经理【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】第一模块：面对新生代员工，领导力还足够有效吗？1、领导力面临三个维度的新挑战时代趋势带来的挑战新生代下属带来的挑战管理者自身带来的挑战知识点：VUCA与BANI时代辅助工具：盖洛普研究报告，便签纸找朋友第二模块：教练型领导力的核心是什么？1、激发下属潜能，减少干扰障碍，协助达成岗位目标2、通过强有力发问激发下属思考，联结个人目标与团队目标3、通过工具促进下属有效行动，达成绩效目标知识点：绩效=潜能-干扰，GROW模型辅助工具：挂图第三模块：教练型领导力在团队如何应用？提问的原则与误区：常见的假开放式提问——挫败下属信心、使团队氛围更紧张六种强有力发问澄清式发问1、适用场景：会议开始时明确会议目标绩效面谈开始时聚焦面谈目标员工犯错误，需要批评2、注意事项提问可以开放式，也可以封闭式明确时间性、目标具象化一句话内表述知识点：澄清式发问的3种典型问法辅助工具：互动练习度量尺式发问适用场景会议中使员工踊跃参与冲突解决下属表现突出，分享经验注意事项第三问为提升满分10分，而非5分或100分知识点：度量尺式发问的3种典型问法辅助工具：小组讨论、案例分析回顾/规划式发问适用场景下属没有信心下属没有思路，不想思考团队士气低迷注意事项：问过去，要资源，不问责知识点：回顾/规划式发问的3种典型问法辅助工具：视频播放与讨论欣赏式发问适用场景：下属做的非常好，能高质量的认同鼓励并帮助下属梳理经验，分享经验挖掘好行为背后的动机，“看见”下属的付出团队内意见不一致时2、注意事项：心态与语态、可以与度量尺问题共同使用知识点：回顾/规划式发问的3种典型问法辅助工具：角色扮演魔法棒式发问适用场景下属遇到困境陷入低谷时，帮助对方摆脱束缚重燃斗志难以决策时，帮助对方摘掉滤镜，轻装上阵对绩效目标达成无信心时，引导对方打开视角，打开思路，主动寻求“不可能”注意事项魔法棒问题要因人而异，不逼问不要太突兀，做好铺垫发问时的语气语调不要带着情绪和答案知识点：回顾/规划式发问的3种典型问法辅助工具：连线练习破框式发问1、适用场景：深陷困境、思路进入死胡同2、注意事项：语气语态，对行动计划的跟进知识点：回顾/规划式发问的3种典型问法辅助工具：案例分析、平衡轮课程回顾与总辅助工具：管理之镜卡牌体验

• 谢迪：课堂呈现实战：教学手法与学员辅导: 【课程背景】外请的老师不足够了解企业内部，员工反映不接地气，如何授课才是接地气？讲师费心费力地备课，授课干货多，大家昏昏欲睡？内训不少做，但员工热情度不高，参与积极性很一般作为讲师，我比学员还紧张，这个毛病怎么改？业务骨干接地气，可干货一大堆，大家吸收难，怎么讲能让学员听得懂，愿意听？内训师都很努力，如何甄别评选谁的培训效果更好？以上痛点困扰着大部分企业多年而无解，本课程从“内训师的培训认知和课程呈现与学员辅导”等方面帮助企业培养了解公司业务，了解企业文化的内训师队伍，打造能完整展示内容，激情带动学员的精品内训师团队，助力提升企业内训能力，让企业的经验、人才得以沉淀，从内而外地激发企业生命力。【课程收益】获取4项能力：使枯燥内容精彩的能力使学员乐于参与的能力课堂上辅导学员的能力处理课堂突发事件的能力运用5类方法：恰当匹配4种关键教学活动的方法：开场、结尾、复习、活动；自如运用5种适用不同内容的教学手法：提问与回应、案例分析、视频教学、小组讨论、情景演练；打造场域的方法克服紧张情绪、处理“困难时刻”的方法激发学员参与度，打开眼、耳、口、手、脑、心的方法拓展认知：了解成年人的学习特点与培训需求，通过动静结合，身心脑结合的方式让学员乐于参与，学有所获企业内训师的定位：解决问题的专家，业务知识的导游，学员内驱力的火炬手改变态度：真正的课堂是“放下、放松、放开”，内训师的教学原则是“以学员为中心，以结果为导向”改善氛围：协助企业形成学习型组织，让团队更有激情与能量，让思考和行动在内训师与员工身上真正发生。【课程特色】互动教学，视频学习，分组讨论，角色扮演，案例分析、工作实例应用【课程对象】热爱培训的业务骨干，企业内专兼职培训师、培训管理者、项目导师；20人以内为宜【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】第一模块：培训认知——找到症结，对症下药学员学习特点分析与需求分析1、阻碍企业内员工学习的三座大山2、员工学习的根本需求：安全感&有啥用3、企业培训面临的困境与卡点高效课堂是什么样的？1、放下、放松、放心2、知识和技能相互激发，能量和成长相互促进，改变和行动自然发生3、内训师授课打分表企业内训师角色定位与成长阶段1、内训师角色：解决问题的专家，业务知识的导游，学员内驱力的火炬手2、内训师成长阶段：自嗨、知识信息传递、学员掌握授课内容、促进学员行为改变、持续推进业务知识点：ASK工具：《课程说明表》《内训师授课打分表》行动落地：学员需完成自己课程的《课程说明表》第二模块：课程呈现——形式有趣内容有料，学员全程积极参与一、四类教学活动——打开学员眼、耳、口、手、脑、心，确保学员全程参与的秘诀1、开场：介绍、引入、主题、利益、共识——打开学员2、结尾：整合所学、庆贺、行动计划——促进行动3、复习：目的、频率、难度、方式——全程在线4、动力活动：目的、频率、难度、方式——促进吸收二、五种教学手法激活五体的适用不同内容的5种主要教学手法：提问与回应案例分析视频教学小组讨论情景演练三、课堂辅导1、如何向学员强有力的提问2、课堂辅导，问答响应：A重构问题B拆解问题C确认问题D使用逻辑结构3、课堂突发状况“困难时刻”如何处理：刺头学员、超时、设备故障、学员提问讲师不会4、知识类课程呈现与验收：出题（选择题、判断题、有场景）→小组竞赛（抢答、题库、积分卡）5、技能类课程呈现是验收：准备—呈现—试做—追踪四、培训师如何讲故事1、选故事——与主题紧密相关2、讲故事——讲故事的六要素及2个杀手锏知识点：五体的激活的重要性和方法工具：3种自我介绍，3种分组，5种切入主题，5种教学手法行动落地：在PPT备注页中完成自己课程的四类教学活动、运用教学手法模拟授课、讲故事练习第三模块：声情秉貌的专业呈现一、声——声音音音量音调二、情——讲师眼神与情绪扫视与注视情绪的流动三、秉——讲师常用手势指示手势模拟手势抒情手势四、茂——讲师仪容仪表与PPT制作1、服装选择2、饰品选择3、PPT制作原则4、PPT制作技巧行动落地：手势练习、模拟授课练习第四模块：课程交付前准备1、场域打造——原则、方法、工具2、讲师如何克服紧张情绪3、课堂突发状况如何处理4、讲师的语言润滑剂5、讲师在课堂上的内存管理6、避开课堂之痛——时间控制的重要性及如何控制时间第五模块：内训师精进之路——激发内训师内驱力，和业务一起成长一、培训师能力金字塔模型，激发内训师的长久动力学员改变-目标力-开放力-洞察力-逻辑力-呈现力-乐活力二、培训师百宝箱1、素材包2、案例包3、游戏包4、多媒体包知识点：培训师能力项与学员需求的关联工具：check list行动落地：完成自己课程的学员手册第六模块：以赛带学——成果可视化（第3天，可选）一、公布赛制二、学员提交PPT三、抽取主题，每人2分钟说课+15分钟授课四、评委点

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