陈永生：项目资源管理

课程背景：

现代项目管理面临着“时间越来越紧，资源越来越少，但项目需要交付的产品和服务的要求越来越高”的挑战。如何应对各方面的压力？很多项目经理的做法是：工作更加努力，工作中更加关注细节，不要让任何任务出错，同时把压力进一步传递给团队。然而，面对越来越复杂的项目，不能简单地通过有力的控制和压力的传递就能让工作得以完成。我们要学会如何更好地领导团队、激发团队去迎接来自各方面的挑战，我们必须思考得更广、更深、更远，而不是简单地跑得更快。

本课程剖析了项目管理的本质与项目经理的定位，帮助项目管理者提升影响力，更有效地建设与管理资源——项目团队成员。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：研发经理、产品经理、项目经理、研发骨干、中高层管理者等

课程收益：

通过理论学习、实操演练、情景模拟，是参训学员能够：

了解项目经理的角色

认识和培养非正式权力

根绝团队发展阶段确定领导力风格并采取团队建设活动

掌握研发人员激励理论，运用研发人员激励体系

切实推行透明沟通

有效处理团队冲突

课程大纲

导入：资源管理原则——物质要控制，人力需激励

第一讲：项目经理角色认知

一、项目经理的角色

1. 人际关系者

2. 信息沟通者

3. 决策担当者

案例：项目经理的“阴”与“阳”

二、项目经理的权力

1. 权力的本质是影响力

讨论：唐僧的权力

2. 四项基本行为准则培养非正式权利

第二讲：项目团队的发展与情境领导

一、形成阶段

1. 项目团队的组织结构

案例：华为研发项目团队

2. 获取团队资源

3. 创建团队章程

演练：小组创建团队章程

4. “指导型”领导风格

二、震荡阶段

1. 引导团队成员相互了解

工具：“我的历程”，“技能市场”，“价值观星座”

演练：小组确定团队成员可做的贡献

讨论：还有哪些团队建设活动？

2. 明确团队成员职责

工具：RACI

演练：小组创建责任分配矩阵

3. “教练型”领导风格

4. 领导团队规划项目

三、规范阶段

1. 成长与合作的金钥匙——责任模型

2. 团队责任例会

3. 一对一绩效对话

练习：绩效对话

4. “参与型”领导风格

四、成熟阶段

1. “授权型”领导风格

2. 授权的艺术

练习：授权

3. 服务型领导

五、解散阶段

1. 确认任务完成

2. 确认成员归属

3. 确认成员绩效

第三讲：团队成员的绩效激励

案例：绩效主义毁了索尼？

一、企业在项目团队绩效激励中的主要问题

二、绩效激励的5大核心理念

1. 目标协同

2. 持续沟通

3. 全程激励

4. 重点改进

5. 适度量化

三、绩效管理体系

1. 绩效计划

案例：华为个人绩效承诺

2. 辅导激励

演练：激励方法运用

3. 考核反馈

4. 结果运用

案例：华为研发项目典型衡量指标

案例：华为绩效管理流程

演练：小组讨论模拟项目绩效衡量指标

第四讲：透明沟通建立信任

一、创建沟通管理计划

1. 沟通的方式与效果

2. 沟通管理计划

演练：小组创建项目沟通管理计划

二、可视化沟通

1. WBS可视化

2. 看板的设计与管理

3. 进展-情绪矩阵

三、团队冲突管理

1. 冲突涉及的三个角色

2. 处理冲突的五种策略

3. “三元六步”冲突处理法

案例：密封垫风波

课程总结：疑难问题回顾与答疑、小组总结与分享