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陈永生:项目团队目标与计划管理

陈永生老师陈永生 注册讲师 111查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 目标管理

课程编号 : 29451

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适用对象

职能部门经理/主管、项目经理、各职能部门参与或组织项目活动的高潜员工

课程介绍

课程背景:

“凡事预则立,不预则废”,再伟大的战略也需要计划推进!计划是在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排,是管理的首要职能;制定正确的计划是每个管理者必备的技能。

另一方面,为什么年度、月度的工作计划总被各种事项打乱,导致拖延,引发上级批评、同事抱怨?为什么即使制定了计划也总是在处理各种临时情况,让自己忙且茫?如何让计划不再变化、确保各项工作计划顺利达成?

本课程结合老师20年企业中高层管理经验及管理咨询项目、培训的经历,旨在通过完整的介绍计划管理的方法,协助企业落实计划管理,达成预定目标。

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:职能部门经理/主管、项目经理、各职能部门参与或组织项目活动的高潜员工

课程收益:

学习关键的项目管理流程、工具、方法,使培训参加人员能够:

运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队

通过启动过程将预期量化,使团队对目标达成共识

细致规划清晰的项目路线图,确保针对任务和计划做出明智的决定

分享责任与信任,有效领导团队发挥最好水平,全力以赴完成任务

课程大纲

导论:团队成功三要素——共识、承诺、协作

第一讲:项目依靠团队成功

一、项目组织结构的基本类型

1. 职能型

2. 矩阵型

3. 项目型

案例讨论:某典型组织架构下的不同角色

二、培养非正式权力领导团队

三、项目团队的高效工作模式

1. 目标共识——启动

2. 团队承诺——规划

3. 沟通协作——执行与监控

反思:“六拍”工作模式

第二讲:启动项目——目标共识,师出有名

一、项目的三重目标

1. 愿景目标

2. 成果目标

3. 行为目标

演练:小组讨论明确项目的三重目标

二、项目管理的四重约束

演练:确定小组项目的四重约束及其优先级

第三讲:规划项目——路线精细,团队承诺

一、创建以成果为导向的工作分解结构

1. 项目管理的成果导向思维

2. 4种常见的WBS类型

3. 两种WBS编制方法

4. 两个视角聚焦可交付成果

演练:创建小组项目的WBS

二、团队共创项目作战路线与进度计划

1. 定义活动

2. 活动排序

3. 工时与工期估算

4. 关键路径分析

5. 关键路径优化

练习:路易十四的地牢

第四讲:执行与监控——透明沟通,齐心协力

一、建立团队责任机制

1. RASCI矩阵整合资源

2. 团队日常运作的四种操作

案例:一页纸项目报告

二、透明沟通,获取相关方持续支持

1. 创建沟通管理计划

2. 可视化渗透沟通

3. 项目变更管理流程

总结:小组交互分享,热点与痛点讨论

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• 陈永生:项目领导力
课程背景:在新常态下,企业转型也好,创新也好,升级也好,最终都会以项目的形式出现。项目的执行与落地,意味着战略的达成与实现。项目管理面临着“时间越来越紧,资源越来越少,但项目需要交付的产品和服务的要求越来越高”的挑战。如何应对各方面的压力?许多项目经理的做法是:工作更加努力,工作中更加关注细节,不要让任何任务出错,同时把压力进一步传递给团队。然而,面对越来越复杂的项目,不能简单地通过有力的控制和压力的传递就能让工作得以完成。我们要学会如何更好地领导团队、激发团队去迎接来自各方面的挑战,我们必须思考得更广、更深、更远,而不是简单地跑得更快。本课程剖析了项目管理的本质与项目经理的定位,帮助项目管理者提升影响力,在微权力甚至有责无权的环境下领导团队、把极具挑战的项目做成功!课程时间:2天,6小时/天课程对象:项目经理、项目团队成员、职能部门经理/主管、高潜员工及其他参与复杂/重要工作的人员课程收益:有效领导跨部门团队、推动项目实施并达成目标 探索和明确内驱力,从被动的执行者转变为积极的领导者掌握现代项目管理体系的思维和技能精要课程特色:训前调研企业痛点,课堂引入企业案例 课程内容可根据学员课堂状态调整课程大纲导入:事事皆项目,人人都是项目经理第一讲:项目领导力认知讨论:你如何比喻自己的项目管理工作?一、为什么项目经理普遍有责无权?1. 项目的组织结构讨论:你所在的项目环境是何种结构类型?2. 在组织“基础设施”中项目经理的职责二、怎样实现成功的项目管控?讨论:你如何实现成功的项目管理?1. 通过过程管控2. 通过项目测量指标管控3. 通过影响力管控三、只有职权才能产生影响力吗?1. 权力的本质是影响力讨论:唐僧的权力2. 项目经理的技能模型3. 四项基本行为准则培养非正式权力第二讲:项目领导力模型讨论:你在项目管理过程中常做的5类事情?一、项目领导的内驱力1. 理解自己的深层动机2. 你的思维方式有问题吗?二、项目领导力的“阴”与“阳”1. 关注任务2. 关注人1)项目团队2)利益相关方反思:你是“阴阳平衡”的项目管理者吗?三、项目领导力模型1. 四象限矩阵2. 我们在做什么?测试:项目经理能力第三讲:项目管理六步法一、认清领导意图,确保项目的价值1. 三个维度论证项目投资价值2. COS会谈明确需求3. 三层目标激励和鞭策团队二、以终为始,根据项目终点反推项目路径1. 建立工作分解结构2. 估算工时和工期3. 建立项目进度网络图4. 关键路径反推与优化三、明确角色和职责,加强团队凝聚力1. 团队分工RACI矩阵2. 项目中的三种利益相关方3. 九种关键角色的制衡关系四、借助质量体系,减少项目返工1. 质量的关键控制节点2. 适度的质量控制手段3. 质量审查与质量保证五、学会预测未来,少走弯路1. 风险识别2. 风险评估3. 风险应对4. 风险监控六、找到抓手,定义项目评价指标1. 项目成功的三个层次2. 项目评价的维度第四讲:项目领导三要素一、团队赋能,分享责任1. 成长与合作的金钥匙——责任模型2. 团队责任例会3. 一对一绩效对话二、透明沟通,建立信任1. 引导相关方参与2. 处理项目冲突3. 处理项目变更三、聚焦重点,合理授权1. 优先重要的事情2. 授权的艺术课程收尾:“圣诞树”总结
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课程背景:在新常态下,企业转型也好,创新也好,升级也好,最终都会以项目的形式出现。项目的执行与落地,意味着战略的达成与实现。项目管理面临着“时间越来越紧,资源越来越少,但项目需要交付的产品和服务的要求越来越高”的挑战。如何应对各方面的压力?许多项目经理的做法是:工作更加努力,工作中更加关注细节,不要让任何任务出错,同时把压力进一步传递给团队。然而,面对越来越复杂的项目,不能简单地通过有力的控制和压力的传递就能让工作得以完成。我们要学会如何更好地经营项目,协同企业和部门的发展,我们必须思考得更广、更深、更远,而不是简单地跑得更快。本课程剖析了项目管理的本质与项目经理的定位,帮助项目管理者提升经营项目的全局思维能力,为企业的战略实现贡献力量!课程时间:1天,6小时/天课程对象:项目经理、项目团队成员、职能部门经理/主管、高潜员工课程收益:理解项目在企业发展中的作用及其与企业其他活动的关联 学会从业务需求出发探究项目的必要性和价值以成果为导向系统性管理项目全局,并理解权衡和平衡的重要性整合项目的流程和资源,向上承接企业战略,向下培养团队成员以微权力下的领导力与利益相关方展开沟通与谈判掌握SWOT、$APPEALS、WBS、RASCI、决策树等工具课程特色:训前调研企业痛点,课堂引入企业案例课程大纲导入:企业发展“三驾马车”第一讲:项目经理的客户思维——项目始于业务终于业务一、探究项目的业务需求与愿景目标1. 需求的四层结构模型演练:小组讨论明确小组项目的真正业务需求2. SWOT模型验证项目的正确性演练:小组开展问题的SWOT分析,明确项目的正确性二、收集和分析客户需求点1. $APPEALS模型演练:收集小组项目的客户需求点2. KANO模型演练:对项目需求点进行排序第二讲:项目经理的系统思维——项目管理是综合性管理一、项目管理的实现要素1. 项目管理过程组:过程科学化案例:“六拍”项目管理2. 项目管理知识领域:要素一体化讨论:小组项目的约束及管理难点和要点二、以成果为导向统领全局1. 成果导向思维2. WBS:创建项目工作分解结构演练:团队共创小组项目的工作分解结构3. WBS的可视化应用三、创新问题解决的系统思考1. 问题解决的四个层次2. 系统循环图抓住问题的本质第三讲:项目经理的整合思维——项目管理是精细化管理一、项目经理的向上整合1. 项目与企业战略的整合2. 项目的整体风险评估演练:小组项目的选择依据(定性战略分析,定量风险分析)3. 项目的决策路径整合二、项目经理的团队整合1. RASCI矩阵2. 建立团队责任机制3. 合理授权培养员工三、项目经理的流程整合1. 项目管理流程:上下游思维2. 融合运营流程:知识管理思维四、项目经理的资源整合1. 四项基本行为准则培养非正式权力2. 利益相关方:用得好都是资源演练:小组规划项目的利益相关方参与3. 项目沟通与谈判演练:小组就某事项与利益相关方进行沟通与谈判总结:项目经理的能力与角色模型

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