陈永生：项目管理实战 ——项目经理的五图三表

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 29438

联系老师

适用对象

职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程介绍

课程背景：

随着市场竞争的日益加剧，企业只靠维持已有的运营管理体系已经越来越不能满足不断变化的市场需求，具有不断创新研发能力的项目管理体系开始越来越受到企业的重视。

本课程详细介绍了企业如何建立一套符合自身制度、文化和产品技术的项目管理机制，而机制的基础就是“五图三表”的建立。“五图三表”包括项目启动过程中的阶段图、资源图、项目章程，项目计划过程的工作分解结构图、关键路径图、甘特图、责任矩阵表、风险登记册。学会编制“五图三表”可以使企业内部的项目管理团队、项目成员和项目支持等所有人员在项目的启动、规划、执行、监控和收尾五大过程中有能力对项目进行管理，按照“没有图表就没有管理，没有数字就没有控制”的新理念来创建以“五图三表”为基础、以满足项目投资和用户的需求为目标的项目管理机制。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程收益：

学习关键的项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：

运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队

在启动过程运用“阶段图、资源图、项目章程”将预期量化，使团队达成共识

运用“工作分解结构”实现成果导向

运用“关键路径图、甘特图”细致规划清晰的项目路线，确保做出明智的决定

运用“责任分配表”让团队职责分明、融为一体

运用“风险登记册”（含风险识别、评估、应对规划）防止“风险”健忘症

课程特色：

课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题

研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知

课程大纲

导论：项目管理是通用的高效工作模式

第一讲：认识项目和项目管理

一、项目管理是组织创新的选择

1. 项目 VS 运营

2. 项目管理组织架构

二、项目管理是一种结构化的精细管理方法

1. 理清结构事半功倍

案例：将200毫升水装进100毫升杯子里

2. 五大过程组

案例：“六拍”项目管理

3. 十大知识领域

案例：野外施工问题的解决

案例：华为研发项目管理要素

三、四大基本行为准则培养非正式权力

1. 展现尊重

2. 倾心聆听

3. 明确期望

4. 承担责任

案例：团队加班

视频：控制和命令式管理

第二讲：项目启动过程的管理工具

一、识别利益相关方

1. 识别所有利益相关方

2. 分析和管理利益相关方

工具：权力-利益方格

案例：婚礼项目的利益相关方

演练：识别小组项目的利益相关方

二、识别项目技术实现路径

1. 阶段图绘制

2. 资源图绘制

演练：绘制小组项目阶段图与资源图

三、识别项目成功标准

1. 项目始于业务

案例：更好的马车、买电钻

工具：COS会谈、5WHY法

2. 定义明确的项目目标

3. 识别项目的约束

4. 识别项目的假设和风险

工具：利益相关方访谈清单

工具：项目章程

第三讲：项目规划过程的管理工具

一、拆成果：没有WBS就没有项目管理

1. 工作显性化、结构化、标准化

2. 4种常见的WBS类型

3. 两种WBS编制方法

4. 两个视角聚焦可交付成果

案例：自行车项目WBS、内训项目WBS

演练：创建小组项目的WBS

二、排计划：绘制项目作战路线图

1. 定义活动及其逻辑关系

工具：PDM绘图法

2. 让持续时间估算走向科学

工具：类比估算、参数估算、三点估算

3. 关键路径图：进度计划与网络技术

4. 关键路径优化与压缩

5. 创建项目进度甘特图

练习：路易十四的地牢

演练：创建小组项目的关键路径图和甘特图

三、估风险：为项目设置金钟罩

1. 升级风险管理认知

2. 识别风险：选对风险管理对象

工具：风险登记册

3. 评估风险：确定风险事件优先级

工具：概率-影响矩阵、预期货币价值、决策树、敏感性分析

4. 规划应对：策略与措施并驾齐驱

演练：小组创建并完善风险管理计划

5. 监督风险：沟通与决策并重

四、赋责任：团队成员分工协作

1. 创建责任分配表

2. 创建RASCI矩阵

3. 创建团队章程

第四讲：项目管理全过程控制的方法与工具

一、进度全过程控制

1. 进度计划控制

2. 进度实施控制

3. 进度变更控制

案例：阿尔法项目

二、质量全过程控制

1. 质量计划控制

2. 质量实施控制

3. 质量问题控制

课程总结与回顾

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• 陈永生：项目管理实战技能训练营: 课程背景：科学技术及市场环境的变化是二十一世纪的主题，一个组织要生存和发展必须适应变化，而项目是适应环境变化的有效方式；企业的战略需要依靠实施一个个项目来落地，因此一个组织成功与否将取决于其项目管理的水平。然而，据调查，在企业中大约70%的新产品开发超出了估算的时间进度，项目开发费用90%以上都超出了预算。这与企业内不成熟的项目管理体系密切相关。一部分项目管理者在实践中摸索出了一些有益的方法和工具，但没有进行固化和优化；一部分项目管理者虽然接受过项目管理培训，但零散而僵化，也无助于企业的项目管理水平提升。本课程着力于培养兼具体系素养与实战经验的项目管理人员，使其具备在企业内推行项目管理工具、建设项目管理体系的能力，特别设计了以下项目管理模块：基于PMBOK的实战项目演练（3天）MS Project软件实战应用（1天）项目领导力（1天）项目治理框架（1天）项目管理决策沙盘（1天）课程时间：7天，6小时/天课程对象：项目管理人员，职能部门人员，及希望推动企业项目管理体系建设的高级管理者课程收益：通过专题讲解、案例分析、小组研讨、实操分享、沙盘模拟等形式，使参训学员：系统掌握项目管理体系的5大过程组、10大知识领域，熟练应用项目管理的核心工具和模版学会使用MS Project软件整合项目管理要素、实时跟踪汇报提升团队领导能力，处理沟通与冲突，打造高效能团队掌握项目治理的框架，从高层管理者的角度正确处理项目决策与组织机构的关系提升项目管理过程中的决策能力，改善利益相关方对项目的满意度，从而提升项目的商业价值课程大纲第一部分：基于PMBOK的实战项目演练（3天）第一讲：项目管理框架认知一、什么是有效的项目管理1. 人+流程=成功2. 项目管理五大过程组3. 项目的关键阶段4. 项目管理十大知识领域5. 项目管理依赖于组织“基础设施”二、培养非正式权力的四大基本行为准则讨论：项目经理的影响力1. 展现尊重2. 优先聆听3. 明确期望4. 承担责任第二讲：启动过程组一、项目发起1. 初步需求说明书2. 初步商业论证二、识别相关方1. 识别所有项目相关方2. DANCE法则确定主要项目相关方模版：相关方登记册三、有效利益相关方访谈1. 高层级需求会谈2. 确定目标（三层分解）3. 识别约束和假设4. 访谈主要项目相关方模版：项目访谈清单四、制定项目章程模版：项目章程第三讲：规划过程组一、指导思想和原则1. 规划中运用四大基本行为准则2. 规划的核心要素二、设计风险管理策略1. 风险识别2. 风险评估（定性/定量风险分析）3. TAMER风险应对策略模版：风险登记册，风险管理计划三、设计项目范围基准1. 收集需求2. 定义范围（识别排除项）3. 创建工作分解结构（WBS）四、设计项目进度基准1. 定义活动2. 排列活动顺序3. 资源估算与分配4. 工时与持续时间估算5. 关键路径分析6. 资源对工期和关键路径的影响7. 关键路径优化五、设计项目成本基准1. 成本类型2. 自上而下与自下而上估算3. 规划采购策略4. 制定预算模版：成本汇总表六、设计沟通计划1. 沟通通道设计2. 沟通方式设计模版：项目沟通计划、相关方参与计划七、规划质量管理第四讲：执行过程组一、指导思想和原则二、团队发展阶梯理论1. 5阶段团队发展2. 基于信任建立关系三、建立团队责任机制1. 责任模型2. 团队责任例会3. 绩效对话模版：绩效对话表四、透明沟通引导相关方参与1. 三元六步处理冲突2. 管理相关方参与3. 合同谈判五、管理质量1. 确认并维护验收标准2. 供应商质量过程稽核3. 可交付成果审查4. 质量管理工具与技术六、解决项目进度问题1. 有效提问2. 问题解决策略调序加班减时增源间流第五讲：监控过程组一、指导思想和原则二、面对危机的三种心态三、让利益相关方了解项目状况1. 项目绩效测量（挣值分析法）2. 分析项目状况3. 报告项目进展模版：项目报告四、有效应对项目变更1. RAPID控制流程2. 扩大范围与发现范围五、动态风险管理1. 风险日志2. 问题日志六、向上管理——问题升级策略1. 对发起人确认问题升级2. 跨部门解决问题第六讲：收尾过程组一、指导思想二、项目收尾1. 项目验收与移交2. 合同收尾3. 行政收尾4. 实施项目后审计5. 向主要利益相关方提交最终报告并获取签字6. 建立项目档案7. 公布项目成功，通过奖赏和激励庆祝项目结束8. 跟踪和反馈项目商业成果第七讲：课程回顾与总结一、“一页纸”项目管理模型二、学员交互分享行动计划第二部分：MS Project软件实战应用（1天）（提示：确定培训需求时确认企业MS Project软件版本，培训实施前学员自备电脑且预装软件；授课内容根据软件版本调整）第一讲：MS Project产品简介1. Microsoft Project Professional 2003/2007/2010/2013发展史简介2. 软件设计的原理（与Excel的设计原理有本质区别）3. 主要界面和菜单的介绍4. 项目管理专业术语在Microsoft Project中的应用第二讲：制定项目计划一、进度计划1. 项目基本信息设置2. 进度计划排定的2种不同方式：正排计划、倒排计划，以及两种方式的应用建议3. 日历设置——项目日历、任务日历、创建特殊日历、甘特图日历的显示方式等4. 项目的范围：WBS1）WBS工作分解结构创建的原则2）WBS编号、大纲编码5. 任务创建6. 任务基本信息设置7. 摘要任务与子任务8. 周期性任务的设置9. 里程碑任务的设置与应用建议10. 任务关联性设置1）完成-开始FS、完成-完成FF、开始-完成SF、开始-开始SS2）关联性任务设置对关键路径的影响及应用建议3）后续任务的妙用 Successors11. 任务类型：固定单位、固定工期、固定工时二、资源管理计划1. 共享资源库2. 从Outlook中导入资源3. 建立资源–资源种类、费率、成本费率表、成本预提方式4. 通用资源与特定资源的区别5. 什么是预算类资源6. 资源日历7. 分配资源8. 资源图表及资源使用/分配状况实时查看9. Microsoft Project中资源与成本的关系10. 资源管理应用建议三、成本计划1. 项目直接成本的构成–材料、工时、其他直接成本2. 资源成本、固定成本3. 常用的成本域解释1）实际成本、剩余成本2）加班成本3）预算成本4）成本、比较基准成本、成本差异第三讲：项目计划优化及设定进度和成本测量基准一、界面优化1. 甘特图显示、图例、时间刻度等设置2. 选项Option中的各种设置3. 对特定任务批量设置个性化的文本及甘特图4. 如何分组及分组显示5. 常用视图的使用1）甘特图 Gantt Chart2）跟踪甘特图 Tracking Gantt3）网络图 Network Diagram4）任务分配状况 Task Usage5）资源使用状况 Resource Usage6. 任务数据编辑 Task Entry7. 资源工作表 Resource Sheet8. 资源调配Levelling Gantt9. 管理器的妙用 Organizer二、关键路径法1. 关键路径法在Microsoft Project中的设计原理2. 如何查看关键路径3. 在MicrosoftProject中压缩工期三、资源冲突与调配1. 为什么会出现资源冲突2. 资源调配3. 资源调配在Microsoft Project中的运算原理4. 如何手动干预资源调配的结果5. 资源替换四、进度比较基准1. 什么是进度比较基准2. 如何设定进度比较基准3. 进度比较基准包含哪些信息4. 进度比较基准与中期计划的区别5. 如何实现进度比较基准与中期计划的相互转换五、成本比较基准1. 什么是成本比较基准2. 成本比较基准包含哪些信息3. 设定成本比较基准的两种方式第四讲：项目的执行与监控一、项目计划的更新1. 概念理解2. 完成百分比3. 实际完成百分比4. 完成百分比与实际完成百分比之间的区别与应用5. 实际开始时间、实际完成时间、实际工期6. 任务进度更新7. 项目整体进度变动二、项目计划的监控1. 使用比较基准2. 多比较基准甘特图的巧用3. 巧妙利用自定义字段比较当前计划与多比较基准数据的差异4. “当前计划”的实际状态监控、妙用警示灯直观监控实际状态5. 自定义字段功能，比如添加状态状态警示灯、项目开工时间提醒等6. 比较不同版本的项目计划7. 挣值分析：BCWS、BCWP、ACWP、SV、SPI、CV、CPI、TCPI、EAC、VAC8. 如何正确地使用挣值分析9. 更新EAC的两种方式第三部分：项目领导力（1天）第一讲：从项目管理到项目领导一、项目经理常犯的三个错误二、项目领导力矩阵第二讲：项目领导力的核心要素一、做真实的自我1. 坚守核心价值观2. 听从你的直觉3. 构建自尊二、愿景领导1. 拥有一个清晰愿景2. 与客户建立伙伴关系3. 衡量项目成功的战略要素4. 应对变革阻力三、改善与创新1. 克服创新的障碍2. 多元化思想促进创新3. 提问的力量四、团队赋能1. 人类六大需求2. 比钱更重要的激励五、与项目相关方建立亲近关系1. 信任的重要性2. 了解性格类型3. 交易分析理论六、聚焦重点1. 优先重要的事情2. 帕累托原则3. 授权的艺术第三讲：项目领导决策（该部分采用小组工作坊的形式，老师提炼关键节点，学员演练或总结项目领导力行为）一、项目启动二、项目规划三、项目执行四、项目收尾第四讲：小组总结分享项目领导力的挑战第四部分：项目治理框架（1天）第一讲：有效项目治理的原则一、无效项目治理的原因和症状讨论：组织项目实施的痛点1. 痛定思痛：无效治理的四大原因2. 以终为始：解决方案的九大标准案例：某基础设施项目的项目治理结构二、有效项目治理的原则1. 关键概念：终责2. 四大原则1）为项目成功确定唯一的终责点2）服务交付主权决定项目主权3）确保相关方管理与项目决策活动相分离4）确保项目治理与组织治理相分离第二讲：建立项目治理模型一、关键相关方和项目委员会1. 项目主权人2. 高级用户3. 高级供应商4. 项目总监5. 项目经理6. 项目委员会二、投资决策小组三、考虑其他相关方的需求1. 战略顾问小组2. 相关方工作小组案例：电力全面零售竞争四、按需调整项目治理模型1. 评估项目风险2. 可以调整的最大限度3. 主要的调整方案演练：规划组织或项目的项目治理模型第三讲：实施项目治理框架一、实施变更1. 明确需求演练：确定组织现有项目治理程序2. 高级管理层的承诺3. 在组织中获得支持4. 克服挑战二、项目治理框架的可操作化1. 项目委员会的资源投入2. 多项目管理的角色分配案例：某公路管理部实施项目治理框架第四讲：建立整合的项目交付框架一、项目集与项目的治理关系1. 项目集主权人2. 项目集层面的决策制定3. 项目集办公室4. 项目集与项目治理之间的关系二、项目交付框架1. 项目生命周期阶段2. 整合1）关键项目文件2）里程碑3）关键审批4）阶段门案例：华为产品研发项目管理第五部分：项目管理决策沙盘（1天）一、项目介绍与沙盘介绍二、第一阶段：需求调研——将预期量化，让团队达成共识三、第二阶段：分析评估——通过及时、透明的沟通推进项目四、第三阶段：总体设计——发展团队，应对风险与变化五、第四阶段：详细设计——善假于物，改进绩效六、第五阶段：开发测试——项目服务于组织整体战略和利益七、第六阶段：交付实施——衡量成功，持续改进

• 陈永生：项目管理流程与思维沙盘模拟: 课程背景：“当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！” VUCA时代，“项目管理”以及“项目化管理”已经成为企业突破和制胜的有效手段。如果说传统管理是通过持续改进来控制成本，那么项目管理的核心就是在不确定的环境中及时决策、有效决策，提升利益相关方的参与度和满意度，快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。本课程不仅教授项目管理的工具和方法，更通过沙盘模拟形式让每一个学员掌握项目管理的核心思维（如商业价值思维、影响力思维、瓶颈突破思维、统筹平衡思维、资源整合思维等）、提升项目决策能力。课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目经理、项目管理团队、各级管理者及其他非职业项目参与人员课程收益：领悟项目管理的思维卓见，践行顺应潮流的管理创新能够以项目的视角重新审视自己的工作认识到在管理中，“抓对事情”比“把事情做对”更重要能够从发挥项目最大商业价值的角度评价项目并进行决策能够“从项目相关方的角度处理事件”，增强各个相关方对项目的参与度课程特色：沙盘模拟项目管理的过程、思维和决策注重“影响力”和“非正式权力”在项目管理中的作用课程大纲导论：VUCA时代的挑战和企业的应变之道第一讲：换个角度，事事都可成项目一、什么是项目？1. 项目的PMI定义与商业定义2. 项目与运营的关系二、什么是项目管理？1. 项目管理回答的6个问题2. 商业价值思维1）商业价值的结果衡量2）商业价值的过程衡量讨论：如何看待你的工作？它们与项目有关吗？三、影响力思维1. 展现尊重2. 倾心聆听3. 明确期望4. 承担责任辩论：善于做事 VS 善于与人交往第二讲：项目管理沙盘一、项目介绍与沙盘介绍二、第一阶段：需求调研——将预期量化，让团队达成共识1. DANCE法则确定主要利益相关方2. 主要利益相关方访谈1）访谈清单2）五步访谈法情境模拟：访谈项目发起人3. 范围边界思维1）项目目标2）成功标准3）排除项项目案例：沙盘项目或企业项目三、第二阶段：分析评估——通过及时、透明的沟通推进项目1. 透明沟通思维1）乔哈里窗——沟通与反馈提高认知、做出改变2）沟通网络图3）有效利用高管的副手4）向上管理——问题升级策略5）定期责任汇报机制推进团队建设情境模拟：主持例会2. 风险防控思维1）发掘意外——识别风险2）判断危害——评估风险3）准备方法——应对风险4）监测状态——监控风险四、第三阶段：总体设计——发展团队，应对风险与变化1. 资源整合思维1）管理相关方参与2）知人善任，RASCI矩阵3）管理团队冲突4）善假于物，利用外部资源2. 变更管控思维1）变化不可怕，可怕的是缺少管控2）RAPID模型3）扩大VS 发现范围边界五、第四阶段：详细设计——统筹平衡，改进绩效1. 统筹平衡思维1）项目约束模型2）动态规划管理3）改善进度绩效策略六、第五阶段：开发测试——项目服务于组织整体战略和利益1. 跨部门解决问题策略1）以信任为基石2）以共识为引导2. 项目促进组织发展七、第六阶段：交付实施——衡量成功，持续改进1. 项目向运营移交2. 合同收尾3. 管理收尾与庆祝第三讲：瓶颈突破思维一、关键路径分析1. 活动排序2. 推算最早最晚3. 活动时差二、关键路径优化1. 优化的整体策略2. 压缩工期估算3. 分割增加资源4. 变更依赖关系项目案例：沙盘项目或企业项目三、管理关键路径活动讨论：非关键路径活动应该尽早开始还是最晚开始？讨论：如何改进挣值法绩效衡量？讨论：被加入的安全时间是如何被消耗掉的？四、TOC约束理论1. 有效产出思维 VS 成本思维游戏：利益最大化2. TOC法解决问题的步骤五、TOC式项目管理1. 识别制约因素2. 挖尽制约因素的潜能3. 迁就制约因素4. 扩展制约因素5. 管理建有缓冲的关键路径结论：项目管理者的成长之路

• 陈永生：项目管理核心能力训练: 课程背景：世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业管理，而中国的制造业，了解项目管理的不到10%，运用项目管理的少于1%。身为项目经理或有志于成为项目经理的项目成员，有必要熟悉项目管理的业界最佳实践，有必要熟悉项目管理的基本理论和实际操作；如何成为一名优秀的项目经理，带领项目走向成功，你必须对项目管理的基础知识以及关系到项目开发的关键要素做到熟练掌握，自由运用。本课程旨在帮助生产制造从业人士充分认知项目管理思维，掌握项目管理规划和执行的要领，提升团队的执行力和沟通力，提升外部资源的协作意愿，推动项目井然有序地开展。课程时间：3天，6小时/天课程对象：职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员课程收益：学习关键的项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：增强项目经理角色认知，运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队精细规划清晰的项目路线图，确保做出明智的决定分享责任与信任，有效领导团队发挥最好水平，全力以赴完成任务及时了解项目进展，乐于应对风险与变化，通过透明的沟通推进项目衡量项目成功，持续改进项目管理课程特色：课前调研，企业可提供案例与关键事件，融入课堂，现场解决学员和企业自己的问题每个学习小组（跨部门团队）现场演练企业自己的项目研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知结合生活和日常案例，通俗易懂课程大纲导论：项目管理是通用的高效工作模式第一讲：项目管理认知一、项目是独特的一次性事业1. 项目 VS 运营案例：恋爱与婚姻2. 拥抱变化：渐进明细趋近成功讨论：如何看待业主提出的变更？二、项目管理是组织创新1. 项目管理基本组织结构类型2. 案例：“矩阵组织是企业的最终选择”演练：设计小组项目的组织与决策架构三、项目管理是精细化管理1. 项目管理过程组：管理过程科学化2. 项目管理知识领域：管理要素一体化案例：华为研发项目管理知识领域四、项目经理的角色认知讨论：矩阵型组织结构下项目经理适合出自哪个部门？1. 项目经理的能力模型2. 项目经理的非正式权力小结：项目依靠团队成功第二讲：启动项目——目标共识，师出有名一、识别和分析利益相关方1. 识别利益相关方2. 分析利益相关方演练：识别利益相关方并分类管理二、探究项目的目标1. 愿景目标——为什么做演练：SWOT方法寻求问题的可能解决方案2. 成果目标——做成什么3. 行为目标——如何去做演练：探究小组项目的三层目标三、制定项目章程1. 访谈利益相关方明确项目的制约因素与假设2. 整合访谈，制定项目章程情境模拟：访谈演练：制定小组项目的项目章程第三讲：规划项目——路线精细，团队承诺讨论：项目计划的真正目的是什么？谁来制定项目计划？一、项目范围规划1. 项目管理的成果导向思维2. 收集与分析需求演练：$APPEALS与KANO模型3. WBS——工作分解结构演练：团队合作完成小组项目的工作分解结构二、项目进度规划1. 定义活动2. 活动排序3. 工时与工期估算4. 关键路径分析5. 关键路径优化练习：路易十四的地牢演练：制定小组项目的进度计划三、项目风险规划1. 识别风险2. 评估风险3. 规划风险应对演练：制定小组项目的风险管理计划四、项目成本规划1. 成本估算与汇总2. 制定项目成本基准演练：制定小组项目的成本计划第四讲：项目执行与监控——透明沟通，齐心协力一、管理利益相关方参与1. 包罗2. 观察3. 回应演练：完善项目利益相关方登记册二、建立团队责任机制1. RASCI矩阵整合资源2. 团队日常运作的四种操作案例：一页纸项目报告三、透明沟通，获取相关方持续支持1. 创建沟通管理计划2. 可视化渗透沟通3. 项目变更管理流程第五讲：阶段与项目收尾——慎终如始，一切圆满一、简易项目复盘方法1. 项目复盘时机2. KPT复盘法3. GARI复盘法二、项目验收与移交三、项目审计与归档总结：小组交互分享，项目热点讨论

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