陈永生：基于PMBOK（第六版）的项目管理实战演战

课程简介：

科学技术及市场环境的变化是二十一世纪的主题，一个组织要生存和发展必须适应变化，而项目是适应环境变化的有效方式；企业的战略需要依靠一个个的项目实施来落地，因此一个组织成功与否将取决于其项目管理的水平。

越来越多的职场精英希望成为PMP（项目管理专业人士），越来越多的企业也鼓励员工获取PMP认证，这将促使我们掌握项目管理的工具与技术，统一组织的项目管理语言。

本课程针对PMI（美国项目管理协会）发布的《PMBOK——项目管理知识体系指南》（第六版）开发，系统讲解了项目管理的5大过程组、10大知识领域，帮助学员结构化掌握项目管理的知识、工具和方法。

老师结合自己多年项目管理和企业项目管理体系建设的经验，裁剪了一些适用多数企业的项目管理过程和工具，针对性地在课堂进行实战演练。

通过培训，学员不仅能够系统掌握PMBOK知识体系，还能切实掌握项目管理的核心技能，既帮助企业培养项目管理人才梯队，又促进项目管理技能在企业落地。

课程时间：4-5天，6小时/天

课程对象：项目经理，项目团队成员，职能部门经理，以及参加或组织项目活动的企业各层级员工

课程收益：

系统掌握PMBOK（第六版）5大过程组、10大知识领域

组织用统一的项目管理语言沟通，提升组织项目管理成熟度和工作绩效

掌握项目管理的核心实战技能，拓展思维、提升工作效率和效果

熟练应用项目管理的核心工具和模版，促进项目管理在工作中落地

提升团队领导能力，处理沟通与冲突，打造高效能团队

提升项目管理决策能力，改善利益相关方对项目的满意度，从而提升项目的商业价值

课程特色：

1. 课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题
2. 研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知
3. 结合生活和日常案例，通俗易懂

课程大纲

导入讨论：当前项目管理中的痛点和难点？

第一讲：项目管理框架认知

一、项目生命周期：定义业务流程

1. 项目生命周期

案例：三星“全社商品开发标准流程”

演练：梳理企业典型项目的生命周期

2. 项目阶段关口

3. 决策评审与技术评审

案例：华为项目生命周期模型

讨论：端到端的业务流程是否是跨部门的？

4. 预测型项目管理与适应型项目管理

讨论：我们企业哪些项目是预测型，哪些是适应型？

二、项目管理体系：让工作结构化

1. 五大过程组

反思：“六拍”项目管理

2. 十大知识领域

案例：华为研发项目管理知识领域

三、矩阵组织：构建跨部门协作团队

1. 5种基本组织结构类型

2. “以客户为中心”需要部门合作

3. “以客户为中心”需要横向授权

4. 跨部门流程需要跨部门团队支撑

案例：华为跨部门产品开发团队

演练：设计企业典型项目所需的跨部门团队

5. 项目经理的角色和技能模型

讨论：项目经理的正式权力与非正式权力

第二讲：启动项目——师出有名，获取共识

一、识别和分析利益相关方

1. 识别所有利益相关方

2. 利益相关方分析分类

工具：权力-利益方格

案例：婚礼项目的利益相关方

演练：识别小组项目的利益相关方

二、识别项目成功标准

1. 项目始于业务终于业务

案例：更好的马车、买电钻

工具：COS会谈、5WHY法

2. 定义明确的项目目标

3. 识别项目的约束

讨论：项目中有哪些因素不可改变、只能适应？

4. 识别项目的假设

工具：利益相关方访谈清单

演练：制定小组项目的项目章程

第三讲：规划项目——成果导向，团队承诺

一、项目范围规划

1. 需求分析：倾听客户的声音

讨论：你真正抓住了客户需求吗？

1）需求=问题+解决方案

工具：质量功能展开（QFD）

演练：小组项目需求展开

2）$APPEALS模型

案例：购买一辆汽车

演练：小组项目需求展开

3）需求排序：KANO模型

演练：小组创建项目需求跟踪矩阵

2. 创建WBS：聚焦可交付成果

1）工作显性化、结构化、标准化

2）4种常见的WBS类型

3）两种WBS编制方法

4）两个视角聚焦可交付成果

演练：创建小组项目的WBS

二、项目进度规划

1. 定义活动及其逻辑关系

2. 让持续时间估算走向科学

3. 关键路径法：进度计划与网络技术

4. 关键路径优化与压缩

练习：路易十四的地牢

演练：创建小组项目的进度计划

三、项目成本规划

1. 项目成本估算

2. 制定项目预算

3. 目标成本与收益

讨论：企业项目成本管控的实践做法

四、项目风险规划

1. 风险识别

2. 风险评估

3. 规划风险应对

演练：创建小组项目的风险管理计划

五、项目整合规划

1. 项目资源整合规划

1）估算项目资源

2）采购及合同类型规划

3）规划利益相关方参与

演练：审视并完善小组项目的利益相关方登记册

4）RASCI矩阵

演练：创建小组项目的RASCI矩阵

5）项目沟通管理规划

演练：创建小组项目的沟通管理计划

2. 项目流程整合规划

1）质量测量指标规划

案例：华为研发项目绩效测量指标

2）利用WBS词典对工作包进行“完成定义”

演练：小组选择3个重要的工作包进行“完成定义”

第四讲：执行项目——整合资源，知识共享

一、项目团队建设

1. 项目经理的影响力：智商-情商矩阵

情境模拟：团队要加班，如何说？如何做？

2. 团队发展过程与情境领导

讨论：如何帮助团队快速度过震荡期？

3. 创建团队章程

演练：小组创建团队章程

4. 激发团队创造高绩效愿景

5. 情境领导团队成员

6. 团队成员的绩效管理与冲突解决

演练：“垫片风波”冲突解决

二、利益相关方：用得好都是资源

1. 完善招标流程，选定供应商

2. 管理棘手的利益相关方

3. 谈判技巧

演练：假设一个棘手利益相关方，小组寻求解决之道

三、透明沟通，获取相关方持续支持

1. 工作空间——可视化渗透沟通

2. 工作看板——可视化价值流程

讨论：改善项目团队工作空间和流程

四、知识管理，促进项目和组织成功

1. 知识转化模型

讨论：如何促进隐性知识显性化

2. 建立知识管理机制

讨论：如何提升团队经验教训总结的积极性和质量？

第五讲：监控项目——审时度势，解决问题

一、实施整体变更控制

1. 变更决策主体

2. 变更管控流程

讨论：预测型项目与适应型项目对待变更的区别

二、项目绩效测量与管理

1. 挣值管理技术

讨论：我们企业和项目实施挣值管理的挑战是什么？

2. 质量管理七工具

3. 风险监控流程

4. 结构化与创新问题解决流程

讨论：项目进度延误的解决之道

三、项目状态报告

1. 结构化思维

2. “一页纸项目报告”

演练：小组创建“一页纸项目状态报告”

第六讲：收尾项目——慎终如始，好戏杀青

研讨：项目成果实现的逻辑

一、过验收：项目不能做成烂尾楼

1. 客户验收

案例：某通信企业的惨重损失

2. 项目移交

二、得总结：最大的浪费是经验教训的浪费

案例：中式菜谱

1. 团队回顾会议

2. 描述具体可落实

三、去归档：让经验教训真发挥作用

1. 优化现有案例库

案例：某项目经验教训登记表

2. 建立内部专利制度

第七讲：总结回顾

一、项目管理十二原则与八大绩效域

二、项目复盘流程

演练：小组复盘总结培训课程

三、项目管理热点问题交流