陈永生：基于TS16949产品开发项目管理应用与实战

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 29390

联系老师

适用对象

项目经理、项目工程师、职能部门经理、客户代表、多功能小组成员

课程介绍

课程背景：

“当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！”项目导向性企业、项目导向性政府、项目导向性社会，更是向人们展示了项目管理极其广阔的发展空间。项目管理与战略管理、运营管理一起，业已成为企业发展的“三驾马车”。

随着汽车制造业的发展，企业间的竞争加剧，为了保证自身的竞争优势，各汽车制造企业纷纷引入ISO/TS16949:2002汽车制造业技术规范对业务流程进行规范化，并用项目管理方法贯彻这一技术规范。项目管理的资源团队、决策架构与企业已经成熟的管理体系、组织架构紧密交织在一起；企业运营管理体系如又与项目管理密切衔接。

本课程结合PMI的项目管理知识体系与TS16949产品质量先期策划（APQP）流程，系统传授项目管理方法论，并用以指导汽车零部件的开发管理。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目经理、项目工程师、职能部门经理、客户代表、多功能小组成员

课程收益：

分享业界企业项目管理中存在的问题并学习业界项目管理的最佳模式与实践

掌握项目管理与APQP的相同点和差异

掌握项目管理的基本知识，主要为十大知识领域、五个过程组

掌握APQP五个阶段的输入与输出及各阶段使用工具和表单，如QFD/FMEA/SPC等

掌握项目的策划与启动过程方法和注意事项

掌握项目管理的组织结构与多功能小组的组建和运作

掌握项目计划的制定，如进度计划、质量计划、采购计划、资源计划、沟通计划

掌握如何将风险管理、质量管理等融于整个项目管理中

掌握如何对项目进行评价并分享保证项目成功的关键因素

课程大纲

导论：高效工作模型

第一讲：项目管理流程精要

一、项目管理的实现要素

1. 项目生命周期

2. 项目阶段关口

案例：华为研发项目生命周期

讨论：APQP关键阶段

3. 项目管理过程组

4. 项目管理知识领域

讨论：企业典型项目的约束与管理重点

二、项目资源整合

1. 多功能小组

2. 识别和管理利益相关方

演练：识别利益相关方并分类管理

三、项目过程整合

1. “上下游”思维

2. WBS——工作分解结构

演练：基于APQP的工作分解结构

第二讲：启动项目

一、企业发展“三驾马车”

1. 战略-项目-运营

2. 项目组合与项目集

案例：华为研发项目

二、探究项目需求

1. 需求分解结构（RBS）

2. 质量功能展开（QFD）

3. 卡诺（KANO）模型

演练：制定项目/产品愿景

三、制定项目章程

1. 访谈利益相关方明确目标、约束与假设

2. 整合访谈，制定项目章程

情境模拟：访谈

演练：制定项目章程

第三讲：规划项目

一、项目风险管理规划

1. 识别风险

2. 评估风险

3. 应对风险

演练：DFMEA，PFMEA

二、项目进度规划

1. 定义活动

2. 活动排序

3. 工时与工期估算

4. 关键路径分析

5. 关键路径优化

演练：制定项目进度计划

三、项目成本规划

1. 成本估算

2. 制定预算

3. 质量成本与采购成本

第四讲：项目执行与监控

一、项目团队建设

1. 项目经理的影响力

情境模拟：团队要加班，如何说？如何做？

2. 情境领导促动团队建设

二、透明沟通，获取相关方持续支持

1. 工作空间——可视化渗透沟通

2. 工作看板——可视化价值流程

3. 项目报告——一页纸项目管理

讨论：改善项目团队工作空间和流程

三、项目问题分析与解决

1. 质量管理与控制（SPC）

2. 项目决策路径与机制

3. 结构化问题分析与解决

4. 基于价值的变更管理

第五讲：阶段与项目收尾

一、团队回顾会议与复盘

1. 组织流程

2. 组织技巧

二、项目验收与移交

三、项目审计与归档

总结：小组交互分享，项目热点讨论

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• 陈永生：基于PMBOK的项目管理能力训练: 课程简介：科学技术及市场环境的变化是二十一世纪的主题，一个组织要生存和发展必须适应变化，而项目是适应环境变化的有效方式；企业的战略需要依靠实施一个个的项目来落地，因此一个组织成功与否将取决于其项目管理的水平。越来越多的职场精英希望成为PMP（项目管理专业人士），越来越多的企业也鼓励员工获取PMP认证，这将促使我们掌握项目管理的工具与技术，统一组织的项目管理语言。本课程针对PMI（美国项目管理协会）发布的《PMBOK——项目管理知识体系指南》（第六版）开发，系统讲解了项目管理的5大过程组、10大知识领域，帮助学员结构化掌握项目管理的知识、工具和方法。老师结合自己多年项目管理和企业项目管理体系建设的经验，裁剪了一些适用多数企业的项目管理过程和工具，针对性地在课堂进行演练。通过培训，学员不仅能够系统掌握PMBOK知识体系、提升PMP认证通过的概率，还能切实掌握项目管理的核心技能，既帮助企业培养项目管理人才梯队，又促进项目管理技能在企业落地。课程时间：8天，6小时/天课程对象：项目管理人员，项目团队成员，职能部门经理，以及参加或组织项目活动的企业各层级员工课程收益：系统掌握PMBOK（第六版）5大过程组、10大知识领域组织用统一的项目管理语言沟通，提升组织项目管理成熟度和工作绩效掌握项目管理的核心实战技能，拓展思维、提升工作效率和效果熟练应用项目管理的核心工具和模版，促进项目管理在工作中落地提升团队领导能力，处理沟通与冲突，打造高效能团队提升项目管理决策能力，改善利益相关方对项目的满意度，从而提升项目的商业价值辅导学员通过PMP认证考试课程特色：课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知结合生活和日常案例，通俗易懂课程实施：课程大纲导入讨论：当前项目管理中的痛点和难点？第一讲：项目管理框架认知一、项目生命周期：定义业务流程1. 项目生命周期案例：三星“全社商品开发标准流程”演练：梳理企业典型项目的生命周期2. 项目阶段关口3. 决策评审与技术评审案例：华为项目生命周期模型讨论：端到端的业务流程是否是跨部门的？4. 预测型项目管理与适应型项目管理讨论：我们企业哪些项目是预测型，哪些是适应型？二、项目管理体系：让工作结构化1. 善假于物：事业环境因素与组织过程资产2. 五大过程组反思：“六拍”项目管理3. 十大知识领域案例：华为研发项目管理知识领域三、矩阵组织：构建跨部门协作团队1. 5种基本组织结构类型2. “以客户为中心”需要部门合作3. “以客户为中心”需要横向授权4. 跨部门流程需要跨部门团队支撑案例：华为跨部门产品开发团队演练：设计企业典型项目所需的跨部门团队5. 项目经理的角色和技能模型讨论：项目经理的正式权力与非正式权力6. 项目的治理机构和流程整合第二讲：项目整合管理一、制定项目章程1. 输入-输出-工具与技术2. 重点工具：访谈3. 模板：访谈清单、项目章程演练：制定小组所选项目的项目章程二、制定项目管理计划1. 输入-输出-工具与技术2. 重点区分：项目管理计划与项目文件三、指导与管理项目工作四、管理项目知识讨论：如何鼓励项目团队分享知识和技能？五、监控项目工作六、实施整体变更控制工具：利用“框架效应”沟通变更影响七、结束项目或阶段讨论：如何鼓励项目团队写好经验教训总结？第三讲：项目范围管理一、收集需求1. 输入-输出-工具与技术2. 重点工具：思维导图、$APPEALS模型演练：用思维导图收集小组所选项目的需求二、定义范围工具：KANO模型、MoSCoW模型演练：小组创建项目需求跟踪矩阵三、创建WBS：聚焦可交付成果1. 工作显性化、结构化、标准化2. 4种常见的WBS类型3. 两种WBS编制方法4. 两个视角聚焦可交付成果演练：小组创建所选项目的WBS四、控制WBS五、确认范围第四讲：项目进度管理一、定义活动二、排列活动顺序工具：PDM法三、估算活动时间工具：类比估算法、参数估算法、三点估算法四、制定进度计划1. 输入-输出-工具与技术2. 重点工具：关键路径法、进度优化技术练习：路易十四的地牢演练：小组创建所选项目的进度计划演练：如企业备有MS Project软件，结合软件制定项目进度计划五、控制进度第五讲：项目成本管理讨论：企业项目经理控制哪些成本？一、估算成本1. 类比估算法2. 参数估算法3. 三点估算法二、制定预算工具：成本汇总三、控制成本工具：挣值管理技术演练：如企业备有MS Project软件，结合软件制定和监控项目成本基准第六讲：项目质量管理一、质量管理演进二、规划质量管理演练：规划小组所选项目的质量测量指标三、管理质量四、控制质量重点：质量管理七工具第七讲：项目资源管理一、项目资源管理的特性二、规划资源管理工具：RACI矩阵演练：小组创建团队章程三、估算活动资源工具：资源分解结构演练：小组分析所选项目的资源需求并创建资源分解结构四、获取资源讨论：如何解决资源冲突？五、建设团队重点：激励理论六、管理团队重点：冲突管理演练：如企业备有MS Project软件，结合软件规划和管理资源七、控制资源重点：实物资源的现场管理第八讲：项目沟通管理一、规划沟通管理讨论：有哪些方法可以创建可视化沟通环境？演练：创建小组所选项目的沟通管理计划二、管理沟通工具与演练：一页纸项目管理三、监督沟通四、有效沟通技巧与谈判策略第九讲：项目风险管理一、升级项目风险管理认知1. 风险不仅仅是威胁，还可能是机会2. 全面认清风险要素，才能对症下药3. 兼顾项目单个风险也项目整体风险4. 匹配项目风险管理的投入水平二、识别风险：选对风险管理对象1. 只有对项目目标的实现产生影响的不确定性才是风险2. 制约因素不是风险，但是制约因素会产生风险3. 外部风险要在内部找原因，才能找到真正的风险演练：小组识别所选项目的风险三、评估风险：确定风险事件的优先级1. 定性风险分析：拍脑袋也有方法2. 定量风险分析：评估整体风险的唯一可靠方法模拟：小组讨论，开展定性风险评估四、规划应对：策略与措施并驾齐驱1. 应对策略提供方向2. 应对措施具体准确、责任到人演练：小组规划风险应对策略和措施并完善风险登记册五、监督风险：同时关注沟通和控制1. 监督2. 沟通3. 控制模拟：风险审查会议第十讲：项目采购管理一、规划采购管理重点：合同类型及其适用场景二、实施采购重点：建议书评估、谈判三、控制采购第十一讲：项目相关方管理一、识别利益相关方演练：识别所选项目的利益相关方并进行分析、分类二、规划相关方参与讨论：项目中哪些活动需要利益相关方参与？工具：相关方参与度评估矩阵三、管理相关方参与工具：支持圈四、监督相关方参与沙盘演练：小组演练沙盘，理解项目决策对利益相关方满意度、进度和成本的影响第十二讲：总结回顾一、项目管理十二原则与八大绩效域二、项目复盘流程演练：小组复盘总结培训课程三、项目管理热点问题交流

• 陈永生：基于PMBOK（第六版）的项目管理实战演战: 课程简介：科学技术及市场环境的变化是二十一世纪的主题，一个组织要生存和发展必须适应变化，而项目是适应环境变化的有效方式；企业的战略需要依靠一个个的项目实施来落地，因此一个组织成功与否将取决于其项目管理的水平。越来越多的职场精英希望成为PMP（项目管理专业人士），越来越多的企业也鼓励员工获取PMP认证，这将促使我们掌握项目管理的工具与技术，统一组织的项目管理语言。本课程针对PMI（美国项目管理协会）发布的《PMBOK——项目管理知识体系指南》（第六版）开发，系统讲解了项目管理的5大过程组、10大知识领域，帮助学员结构化掌握项目管理的知识、工具和方法。老师结合自己多年项目管理和企业项目管理体系建设的经验，裁剪了一些适用多数企业的项目管理过程和工具，针对性地在课堂进行实战演练。通过培训，学员不仅能够系统掌握PMBOK知识体系，还能切实掌握项目管理的核心技能，既帮助企业培养项目管理人才梯队，又促进项目管理技能在企业落地。课程时间：4-5天，6小时/天课程对象：项目经理，项目团队成员，职能部门经理，以及参加或组织项目活动的企业各层级员工课程收益：系统掌握PMBOK（第六版）5大过程组、10大知识领域组织用统一的项目管理语言沟通，提升组织项目管理成熟度和工作绩效掌握项目管理的核心实战技能，拓展思维、提升工作效率和效果熟练应用项目管理的核心工具和模版，促进项目管理在工作中落地提升团队领导能力，处理沟通与冲突，打造高效能团队提升项目管理决策能力，改善利益相关方对项目的满意度，从而提升项目的商业价值课程特色：课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知结合生活和日常案例，通俗易懂课程大纲导入讨论：当前项目管理中的痛点和难点？第一讲：项目管理框架认知一、项目生命周期：定义业务流程1. 项目生命周期案例：三星“全社商品开发标准流程”演练：梳理企业典型项目的生命周期2. 项目阶段关口3. 决策评审与技术评审案例：华为项目生命周期模型讨论：端到端的业务流程是否是跨部门的？4. 预测型项目管理与适应型项目管理讨论：我们企业哪些项目是预测型，哪些是适应型？二、项目管理体系：让工作结构化1. 五大过程组反思：“六拍”项目管理2. 十大知识领域案例：华为研发项目管理知识领域三、矩阵组织：构建跨部门协作团队1. 5种基本组织结构类型2. “以客户为中心”需要部门合作3. “以客户为中心”需要横向授权4. 跨部门流程需要跨部门团队支撑案例：华为跨部门产品开发团队演练：设计企业典型项目所需的跨部门团队5. 项目经理的角色和技能模型讨论：项目经理的正式权力与非正式权力第二讲：启动项目——师出有名，获取共识一、识别和分析利益相关方1. 识别所有利益相关方2. 利益相关方分析分类工具：权力-利益方格案例：婚礼项目的利益相关方演练：识别小组项目的利益相关方二、识别项目成功标准1. 项目始于业务终于业务案例：更好的马车、买电钻工具：COS会谈、5WHY法2. 定义明确的项目目标3. 识别项目的约束讨论：项目中有哪些因素不可改变、只能适应？4. 识别项目的假设工具：利益相关方访谈清单演练：制定小组项目的项目章程第三讲：规划项目——成果导向，团队承诺一、项目范围规划1. 需求分析：倾听客户的声音讨论：你真正抓住了客户需求吗？1）需求=问题+解决方案工具：质量功能展开（QFD）演练：小组项目需求展开2）$APPEALS模型案例：购买一辆汽车演练：小组项目需求展开3）需求排序：KANO模型演练：小组创建项目需求跟踪矩阵2. 创建WBS：聚焦可交付成果1）工作显性化、结构化、标准化2）4种常见的WBS类型3）两种WBS编制方法4）两个视角聚焦可交付成果演练：创建小组项目的WBS二、项目进度规划1. 定义活动及其逻辑关系2. 让持续时间估算走向科学3. 关键路径法：进度计划与网络技术4. 关键路径优化与压缩练习：路易十四的地牢演练：创建小组项目的进度计划三、项目成本规划1. 项目成本估算2. 制定项目预算3. 目标成本与收益讨论：企业项目成本管控的实践做法四、项目风险规划1. 风险识别2. 风险评估3. 规划风险应对演练：创建小组项目的风险管理计划五、项目整合规划1. 项目资源整合规划1）估算项目资源2）采购及合同类型规划3）规划利益相关方参与演练：审视并完善小组项目的利益相关方登记册4）RASCI矩阵演练：创建小组项目的RASCI矩阵5）项目沟通管理规划演练：创建小组项目的沟通管理计划2. 项目流程整合规划1）质量测量指标规划案例：华为研发项目绩效测量指标2）利用WBS词典对工作包进行“完成定义”演练：小组选择3个重要的工作包进行“完成定义”第四讲：执行项目——整合资源，知识共享一、项目团队建设1. 项目经理的影响力：智商-情商矩阵情境模拟：团队要加班，如何说？如何做？2. 团队发展过程与情境领导讨论：如何帮助团队快速度过震荡期？3. 创建团队章程演练：小组创建团队章程4. 激发团队创造高绩效愿景5. 情境领导团队成员6. 团队成员的绩效管理与冲突解决演练：“垫片风波”冲突解决二、利益相关方：用得好都是资源1. 完善招标流程，选定供应商2. 管理棘手的利益相关方3. 谈判技巧演练：假设一个棘手利益相关方，小组寻求解决之道三、透明沟通，获取相关方持续支持1. 工作空间——可视化渗透沟通2. 工作看板——可视化价值流程讨论：改善项目团队工作空间和流程四、知识管理，促进项目和组织成功1. 知识转化模型讨论：如何促进隐性知识显性化2. 建立知识管理机制讨论：如何提升团队经验教训总结的积极性和质量？第五讲：监控项目——审时度势，解决问题一、实施整体变更控制1. 变更决策主体2. 变更管控流程讨论：预测型项目与适应型项目对待变更的区别二、项目绩效测量与管理1. 挣值管理技术讨论：我们企业和项目实施挣值管理的挑战是什么？2. 质量管理七工具3. 风险监控流程4. 结构化与创新问题解决流程讨论：项目进度延误的解决之道三、项目状态报告1. 结构化思维2. “一页纸项目报告”演练：小组创建“一页纸项目状态报告”第六讲：收尾项目——慎终如始，好戏杀青研讨：项目成果实现的逻辑一、过验收：项目不能做成烂尾楼1. 客户验收案例：某通信企业的惨重损失2. 项目移交二、得总结：最大的浪费是经验教训的浪费案例：中式菜谱1. 团队回顾会议2. 描述具体可落实三、去归档：让经验教训真发挥作用1. 优化现有案例库案例：某项目经验教训登记表2. 建立内部专利制度第七讲：总结回顾一、项目管理十二原则与八大绩效域二、项目复盘流程演练：小组复盘总结培训课程三、项目管理热点问题交流

• 陈永生：会展项目管理研讨工作坊: 课程背景：会展项目是以会展活动为管理对象的复杂性、敏感性强的项目形式，促进会展活动相关组织聚集各方力量、利用有限资源在规定时间内完成展示、交易、会议、企业或地方形象推广等活动。会展项目的顾客导向性、客户广泛性对会展组织者提出了很大挑战：个性化需求、即时性信息、应急化处理。管理不当就会造成客户满意度低、成本超支、团队士气低下等不良后果。《会展项目管理研讨工作坊》，融合项目实践的良好做法，精炼简单实用的流程和工具，让工作变得更简单、出色、可控；在工作中发现价值、创造价值！课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：参与会展项目的各类人员课程收益：学习研讨关键的项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：理解会展项目管理的目标掌握会展项目全流程管理建立企业会展项目管理的标准流程和模版课程特色：课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知课程大纲第一讲：预备阶段一、什么是有效的项目管理1. 团队+流程=成功2. 会展项目管理的结构化流程3. 会展项目的系统4. 会展项目相关方二、会展项目经理的职权1. 职责2. 组织架构与正式权力3. 四项基本行为准则培养非正式权力第二讲：启动过程一、会展项目选择的原则1. 效益性2. 可行性3. 创新性4. 灵活性二、会展项目的可行性研究1. 明确客户需求2. 明确项目目标3. 收集项目约束3. 制定项目章程第三讲：规划过程一、设计风险管理策略1. 风险识别1）会展建筑物2）周围环境3）设备设施4）会展信息2. 风险评估3. TAMER风险应对策略二、设计项目进度1. 创建WBS2. 活动排序3. 资源估算与分配4. 工期估算5. 关键路径分析6. 资源对工期和关键路径的影响7. 关键路径优化三、设计项目预算1. 成本类型2. 自上而下与自下而上估算四、设计质量计划1. 质量标杆与流程图法2. 设计质量检查表五、设计沟通计划1. 沟通的通道2. 沟通的方式第四讲：执行与监控过程一、分享责任让团队全力以赴达成目标1. 成长金钥匙——责任模型2. 团队责任例会3. 一对一绩效对话二、发布项目状态报告引导相关方参与1. 分析项目状况2. 项目进展报告三、有效应对管理项目范围变化1. RAPID控制流程2. 扩大范围与发现范围四、动态风险管理1. 风险日志2. 问题日志3. 整体变更管理五、进度绩效问题解决方案1. 有效提问2. 问题解决策略3. 向上管理——问题升级策略六、实施成本控制1. 筹资与收入监控2. 支出管控七、实施质量管理1. 项目质量2. 工作质量八、沟通解决冲突1. 项目冲突来源2. 冲突处理策略3. 沟通与反馈4. 三元六步处理冲突第六讲：收尾过程一、项目收尾工作1. 技术收尾2. 合同收尾3. 行政收尾二、项目总结评价第七讲：课程回顾与总结一、工作坊成果展示二、学员交互分享行动计划

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