让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
“当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！”项目——为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
你的工作有多少时间花在项目上？你的生活中有多少活动可以看作项目？你，极有可能是众多非职业项目经理中的一员，不知不觉间管理着项目——目标、时间节点、工作范围、成本预算；带领着团队——有头脑、有思想的一群知识型员工！
《非职业项目经理的项目管理》，融合项目实践的良好做法，精炼简单实用的流程和工具，让工作变得更简单、出色、可控；在工作中发现价值、创造价值；让每个项目参与人员成为高效能人士！
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：各职能部门参与或组织项目活动的高潜员工
课程收益：
学习关键的项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：
运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队
通过启动过程将预期量化，使团队达成共识
细致规划清晰的项目路线图，确保做出明智的决定
分享责任与信任，有效领导团队发挥最好水平，全力以赴完成任务
及时了解项目进展，乐于应对风险与变化，通过透明的沟通推进项目
衡量项目成功，持续改进项目管理
课程特色：
课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题
研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知
课程大纲
导论：项目管理是通用的高效工作模式
第一讲：预备阶段——认识项目和项目管理
一、项目是独特的一次性事业
1. 项目 VS 运营
案例：恋爱与婚姻
讨论：开发ERP系统与运行ERP系统的区别
2. 拥抱变化：渐进明细趋近成功
讨论：如何看待同事提出的需求变更？
二、项目管理是一种结构化方法
1. 理清结构事半功倍
案例：将200毫升水装进100毫升杯子里
2. 五大过程组
案例：“六拍”项目管理
3. 十大知识领域
案例：野外施工问题的解决
案例：华为研发项目管理要素
三、四大基本行为准则培养非正式权力
1. 展现尊重
2. 倾心聆听
3. 明确期望
4. 承担责任
案例：团队加班
视频：控制和命令式管理
第二讲：启动——师出有名，名正言顺
一、识别利益相关方
1. 识别所有利益相关方
2. 分析和管理利益相关方
工具：权力-利益方格
案例：婚礼项目的利益相关方
演练：识别小组项目的利益相关方
二、识别项目成功标准
1. 项目始于业务
案例：更好的马车、买电钻
工具：COS会谈、5WHY法
2. 定义明确的项目目标
3. 识别项目的约束
4. 识别项目的假设和风险
工具：利益相关方访谈清单
工具：项目章程
第三讲：规划——运筹帷幄，决策千里
一、拆成果：没有WBS就没有项目管理
1. 工作显性化、结构化、标准化
2. 4种常见的WBS类型
3. 两种WBS编制方法
4. 两个视角聚焦可交付成果
案例：自行车项目WBS、内训项目WBS
演练：创建小组项目的WBS
二、排计划：绘制项目作战路线图
1. 定义活动及其逻辑关系
工具：PDM绘图法
2. 让持续时间估算走向科学
工具：类比估算、参数估算、三点估算
3. 关键路径法：进度计划与网络技术
4. 关键路径优化与压缩
练习：路易十四的地牢
三、估风险：为项目设置金钟罩
1. 升级风险管理认知
2. 识别风险：选对风险管理对象
工具：风险登记册
3. 评估风险：确定风险事件优先级
工具：概率-影响矩阵、预期货币价值、决策树、敏感性分析
4. 规划应对：策略与措施并驾齐驱
演练：小组创建并完善风险管理计划
5. 监督风险：沟通与决策并重
第四讲：执行——齐心协力，行必结果
一、团队发展阶梯理论
1. 5阶段团队发展
2. 基于信任建立关系
讨论：如何引导团队成员相互了解？
演练：“星座”活动法
二、成长金钥匙——责任模型
视频：狮子王
1. 任务
2. 承诺
3. 回顾
4. 赞扬
三、透明沟通促进团队建设
1. 团队责任例会
情境模拟：主持例会
2. 绩效对话
工具：绩效对话计划表
3. 创建可视化沟通环境
工具：看板
案例：WBS可视化运用、情绪-进度表
第五讲：监控——审时度势，沉着应变
一、让利益相关方了解项目状况
1. 分析项目状况
2. 项目进展报告
工具：一页纸项目报告
二、向上管理——问题升级策略
1. 对发起人确认问题升级
演练：运用金字塔原理向发起人汇报问题
工具：“四承”模型
2. 跨部门解决问题
第六讲：收尾——慎终如始，好戏杀青
一、过验收：项目不能做成烂尾楼
1. 客户验收
案例：某通信企业的惨重损失
2. 项目移交
二、得总结：最大的浪费是经验教训的浪费
案例：中式菜谱
1. 团队回顾会议
2. 描述具体可落实
三、去归档：让经验教训真发挥作用
1. 优化现有案例库
案例：某项目经验教训登记表
2. 建立内部专利制度
课程总结与回顾
陈永生