让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
城市运营项目，既是项目，又是运营！城市运营项目经理，既是项目经理，又是运营经理！
在城市项目运营管理中，项目经理往往注重某些技术领域的日常管理，却忽视了形成运营能力之前的项目管理；往往注重日常运营的团队搭建，却忽视了形成运营能力过程中的临时项目团队的建设。
《城市运营项目管理》，融合项目实践的良好做法，精炼简单实用的流程和工具，以“摸底访谈-履约策划-设施交接-运行准备-试运行-优化移交”为工作主线，梳理清楚城市运行项目中的关键要素，并形成持续、稳定、可靠的运营能力！
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：城市运营项目经理、各职能部门经理/ 主管/ 骨干员工
课程收益：
学习关键的项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：
理解城市运营项目的“项目”属性和“运营”属性
运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队
通过启动过程将需求、预期量化，使利益相关方达成共识
细致规划清晰的项目路线图，确保做出明智的决定
分享责任与信任，有效领导团队发挥最好水平，全力以赴完成任务
及时了解项目进展，乐于应对风险与变化，通过透明沟通推进项目
课程大纲
导论：城市运营项目管理中的“项目”和“运营”；城市运营项目经理的双重身份
第一讲：项目依靠团队成功
一、项目管理是组织创新的选择
1. 项目管理的基本组织结构类型
案例讨论：“矩阵组织可能是企业的最终选择”
演练：设计小组项目的组织结构
2. 项目经理的正式权力与非正式权力
二、项目管理是精细化管理
1. 精细化管理的显性化、结构化、标准化要求
2. 项目管理五大过程组助力科学化管理
反思：“六拍”型项目管理
第二讲：启动——目标共识，师出有名
一、识别和分析利益相关方
1. 识别利益相关方
2. 利益相关方的分析和分类
3. 不同类别利益相关方的管理模式
演练：识别和分析小组项目的利益相关方
二、探究利益相关方的需求
1. 需求识别的途径
2. 需求识别的内容
工具：$APPEALS模型
3. 需求优先级排序
工具：KANO模型
演练：收集小组项目需求并优先排序
三、明确项目管理的四重约束
1. 项目范围
2. 项目进度——里程碑节点要求
3. 项目预算与营运利润指标
4. 项目质量
演练：明确小组项目的制约因素
第三讲：规划——成果导向，路线精细
一、拆成果：没有WBS就没有项目管理
1. 项目管理的成果导向思维
2. 创建工作分解结构（WBS）
案例：污水处理项目的WBS
演练：创建小组项目的WBS
二、排计划：绘制项目作战路线图
1. 定义活动及其逻辑关系
工具：PDM绘图法
2. 让持续时间估算走向科学
工具：类比估算、参数估算、三点估算
3. 关键路径法：进度计划与网络技术
4. 关键路径优化与压缩
练习：路易十四的地牢
三、估风险：为项目设置金钟罩
1. 识别风险：选对风险管理对象
2. 评估风险：确定风险事件优先级
工具：概率-影响矩阵
3. 规划应对：策略与措施并驾齐驱
练习：诊断某项目《风险登记册》
第四讲：执行与监控——透明沟通，团队协作
一、管理利益相关方参与
1. 包罗
2. 观察
3. 回应
演练：完善项目利益相关方登记册
二、建立团队责任机制
1. RASCI矩阵整合资源
2. 团队日常运作的四种操作
案例：一页纸项目报告
三、可视化透明沟通
1. 创建沟通管理计划
演练：创建小组项目的沟通矩阵、沟通管理计划
2. 可视化沟通设计
工具：看板
案例：WBS可视化运用、里程碑看板
工具演练：一页纸项目报告
第五讲：收尾——慎终如始，好戏杀青
一、项目验收与移交
二、项目审计与归档
三、GRAI项目复盘法
课程总结与回顾
陈永生