李乾：结构化思维训练 ——基于业务场景的问题分析与有效解决技术

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 29175

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适用对象

各阶层管理人员、营销、行政、制造等企业所有各部门员工

课程介绍

课程说明：

2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！

课程背景：

拥有28年以上数家知名企业一线管理实践经验的李乾老师，在分别参加过国际版权课程《领导者之剑》、《KF®思维技术解决问题和决策》以及著名培训专家田俊国先生版权课程《问题分析与解决》、钟滔老师《左圆右方——创新思维技术》学习之后，经过深入的思考与实践，发现不能迁移的原因不是课程不好，而是学员没有在讲师的引导下获得真知和思维习惯的有效转化。

课好+教好+转化好=真的好！

如何做到“课好”：运用行动学习团队在合作中共创解决问题与决策！

如何做到“教好”：运用建构主义教学，强化引导和学员自我建构！

如何做到“转化好”：建构主义教学践行者李乾老师创新课程《基于业务场景的问题分析与有效解决技术》帮你及你的团队看清问题、锁定重点；剥离现象、分析核心；明确要求、寻找方案；预估风险、完善方案；最终漂亮地解决问题或是改善绩效提供基于结果导向的支持！

依据企业实际情况，本课程特别增加了创新思维技术的内容

课程收益：

作为学员，您将收获到：

技能提高

建立积极主动的思维、主动管理的习惯；学会面对不同问题和情境运用系统思维和创新思维能力进行思考，有条理有步骤地分析和解决问题

针对不同的意见和要求时，能往解决问题的方向引导，推动合作

灵活高效地处理各种问题和挑战，即便是面对那些超出自己专业范畴或经验能力的问题也会信心十足

学会只收集有价值的信息，并有效地分析收集到的信息

短时间内找到最佳方案或发现问题的原因

大大降低处理问题的成本，并提高相关利益各方的满意度和配合度

提高决策的科学性和准确性，避免随意性或主观性

态度转变

认识到相关各方在解决问题中的重要性，并愿意主动找其他相关方解决问题，而不是关起门来独自处理

认识到自己在问题解决中的位置和作用，从自己力所能及的范围内主动承担其责任，减少对客观状况的抱怨或责任的推诿

跳出固有经验和思维，从更广多范围寻求问题的出路

作为企业将收获到：

将资源集中在对组织发展最关键、最重要的问题上，并运用团队智慧来解决问题，避免资源的重复使用和杂乱无章，帮助企业更加高效地开展运作。

在企业内部建立一套共通的管理语言来解决问题与进行决策，沟通与合作更加顺畅。

提升组织内部决策的有效性，避免重大决策失误，降低决策风险。

帮助组织目标真正落实到位、执行到细节。

课程特色：这是市场上最具现实应用价值的课程之一，理论直接联系实际

学员直接提出自己现实工作中的难题，现场运用本课方法分析和解决

课堂就是实践场所，在实际讨论中学员能最直观地发现自己和团队在解决问题中的误区，并通过方法的使用，理解KF方法给自己带来的实际价值和实际成果

运用步骤分明、系统化的方法来传授问题解决、决策制定流程，同时积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果

导师具有多年的课程指导及应用经验，能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

建构主义教学+理论精华讲授+视频精选片段+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏，强化解放军执行模式互动演练，突出实战性与实用性

课程时间：2天标准版，6小时/天

课程对象：各阶层管理人员、营销、行政、制造等企业所有各部门员工

（备注：本课程的设计可以针对不同的学员对象来加以调整与定制，不仅适用于中高层管理人员，也广泛适用于各部门普通工作人员。）

课程模型：

课程大纲

第一单元：问题分析与有效解决技术——解决问题的思维技术

一、解决问题的的思维模型

1. 良构问题与病构问题

问题的定义
偏差的类型
几个基本的思维技巧

【场景案例】三思而后行

【版权工具】系统性思考框架模型

2. 结构化思维分析和解决问题

1）理解：明确目的,界定问题

巧用5W1H描述客观现实
用问题描述自检表澄清现状
借助SMART工具搞清期望
确定目的与期望的一致性从而界定问题

2）重构：拆解问题,抉择方案

拆解从清晰分类开始
拆解时根据场景选择相应方法。
运用框架提升拆解效率
学会借鉴,想出对策易如反掌
逆向思维，让缺点变方案

3）呈现：做好计划，促进改变

二、四大工具与KF®思维技术

1. 四大工具（课程核心）

1）“情景分析”解决问题是什么？

2）“原因分析”解决问题为什么？

3）“决策制定”解决问题做什么？

4）“计划分析”解决问题怎么做？

第二单元：问题分析与有效解决技术——情景分析（SAP－SituationAnalysisProcess）

1、同时面对多个业务问题怎么办——情景分析的适用场景

2、情景分析案例解析——一个管理者的一天

情景分析表工具运用的核心步骤：

第1步：你关注的关键问题是什么？

第2步：关注焦点可以区分、细化吗？

第3步：在情景判断中排列解决问题的优先顺序是什么？

第4步：您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的且是利益各方共识的解决办法？

实操演练：案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

小组研讨：解决问题思维的本质：发散思维与收敛思维

第三单元：问题分析与有效解决技术——原因分析（CAP－CauseAnalysisProcess）

1、找到根因才能彻底解决业务问题——原因分析表的适用场景

2、原因分析案例解析——原始度假村的树为什么死了？

原因分析表工具运用的核心步骤：

第1步：您所关注的问题与观察到的事实是什么？

第2步：比较的事实是什么？

第3步：如何辨别独特的差异与变化？

第4步：如何确定最佳的比较方法？

第5步：如何辨识及检测可能的原因？

第6步：如何观察比较事实的每一个可靠原因？

第7步：选择最可能原因

实操演练：案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

小组研讨：分析问题根源常见的误区

补充工具：鱼骨图、5WHY法及案例运用

第四单元：问题分析与有效解决技术——决策制定(DMP－DecisionMakingProcess）

1、如何决策最优的解决方案——决策制定表的适用场景

2、决策制定案例解析——如何选出最优的供应商？

决策制定表工具运用的核心步骤：

第1步：您想决定什么？您决策的标准是什么？

第2步：阐明决策目的

第3步：确定决策的标准，风险的评估、权衡

第4步：预先审视潜在问题并予以处理

第5步：与标准相比较，您的替代方案是什么？

第6步：每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？

第7步：集各方智慧，做出决策

实操演练：案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

小组研讨：寻找次优解的办法：不完全归纳法

第五单元：问题分析与有效解决技术——计划分析(PAP－PlanAnalysisProcess）

1、如何做出未雨绸缪的计划——计划分析表的适用场景

2、计划分析案例解析——刘备招亲故事的启示

计划分析表工具运用的核心步骤：

第1步：希望的最终结果是什么？

第2步：计划中使用的标准或关键步骤是什么？

第3步：确定必要的任务、职责及时限。

第4步：辨别可能出现的潜在问题与机会。

第5步：发生问题的原因是什么？

第6步：怎样预防问题与增加可能的机会？

第7步：应急方案是什么？

第8步：您充分利用机会的打算是什么？

第9步：何时启动应急方案？

实操演练：案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

小组研讨：收益矩阵的正确使用姿势

第六单元：问题分析与有效解决技术——创新思维策略

管理者似乎天天都在解决问题，却很少有人意识到解决问题背后也很有学问。不仅解决问题的过程有方法论，而且解决问题的策略也有章可循

1、史蒂芬.科维的4DX策略

2、信息加工法解决问题

3、创新性解决问题

思维的类型

转变思维视角，突破思维障碍
培养发散性思维
开发逆向与横向思维

操作步骤：

第一步：如何描述创新目标

第二步：建立创新标准

第三步：想点子，找办法

第四步：建立可行的解决方案

2 .创新思维的方法与工具

1）创新思维工具（举一反三、头脑风暴法、奥斯本检核表法、列举创新法等）

2）互联网思维模式

实操演练：案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

第七单元：综合演练——学员实际业务场景问题分析与解决（结合案例行动学习）

综合演练：学员实际业务场景问题分析与解决（结合案例行动学习，现场产出解决方案）

（特别备注：请于课前提供企业真实案例问题，课程中以行动学习方式解决问题）

可采用以下形式展开研讨（依据实际）

世界咖啡

开放空间

回顾答疑：

一、重点知识回顾

通过运用以上一系列有条理有步骤的思维过程，我们就能把复杂问题抽丝剥茧地分析清楚，并且层层推进最终落实到具体的行动方案，集中团队智慧，确保复杂的问题得到解决。

二、问题解惑与答疑

就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评

三、布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导

1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案

2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况

3. 老师通过回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业

——问题解决行动学习，并专题汇报成果

注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际的个性化方案。

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• 李乾：方向一致，上下齐心 ——数字化时代基于目标达成的高效团队建设与管理: 课程说明：2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！课程背景企业的核心竞争力到底是什么？答案是，一个高绩效益、高绩效率、正能量、高投资回报率的组织和团队！“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关” -------杰克·韦尔奇韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。作为一名职业经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？本课程直接针对上述问题，展开团队学习旅程，通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的特征；团队形成与发展的三个阶段的关注重点；团队领导力的塑造；团队成员的培养；在团队中如何建立信任与责任；如何建立团队的内部规则；如何通过有效地沟通促进团队的协同一致；低效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、执行打造，发挥团队的最大效益本课程区别于一般知识类课程，针对中高层管理者，直击团队建设核心要害，即高绩效能团队建设一体两翼硬核逻辑的内核：目标落地=方向一致*上下齐心，通过“三大内容模块、四大保障机制”，带你打造战略目标落地高能量团队，快速将战略目标执行落地，激发员工潜能，实现业绩的突破！课程特点：1.实用性强：课程针对管理人员团队建设中实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。借鉴数家著名跨国公司成功管理模式，结合课程研发团队讲师多家500强企业的任职经验和最佳实践2.操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。工具结合学员真实工作情境，强化综合运用3.参与性强：建构主义教学，理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、管理游戏、PK竞技等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。本课程所用的部分核心工具如下：德鲁克管理思想中欧商学院51门版权课程内化提炼日本产业训练协会——MTP团队管理案例内化提炼高绩效团队“一体两翼”模型团队健康指数、协作指数、落地指数测评工具团队成员角色分析工具（贝尔宾模型）团队情境领导@Ⅱ模型团队执行力打造盾牌模型华为、阿里等标杆企业团队管理实践国际版权课程《领越领导力》、《当责领导力》、《情境领导力》部分管理模型清华大学经管学院博士生导师宁向东教授等知名学者研究成果等培训对象：企业各层级管理人员，新晋升、从专业人才转型到管理人员，进一步想提高团队管理绩效的储备管理干部等课程时间：2天标准版，6小时/天课程目标：深入理解高绩效团队成功的管理思想精髓解决团队中上级、下属、各部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力；有效提升团队领导的管理魅力，培养提高下属的能力，更好的完成工作目标；掌握敏捷型团队建设的原则、程序和方法；掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧；全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。管理越来越难了，员工尤其是新生代员工太现实，如何才能让他们更努力工作，指导和培育下属课程模型：课程大纲设计总原则：打破知识输入传统教学（知识输入部分，可以微课形式翻转课堂，让学员提前学习了解，并带着问题参加线下课程学习，最大化的创造课堂时间利用价值）本课程会在调研阶段，提供案例工具模板，课程讲授过程中，全程使用企业自身案例解析，最大化的贴近学员具体工作情景，有效提升培训及转化效果课程大纲仅呈现知识点框架，课程实际讲授以案例、演练为主，纯知识点概念讲授几乎占极少部分开课亮剑——企业/团队成功的方程式、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）小组活动——企业团队建设与管理问题剖析（行动学习工具——3153模型）第一单元：团队的认知——高绩效团队成功的奥秘1、认知并赋能真正的团队（1+1=？）、团队四大要素2、团队与群体的最大区别——协同性3、高绩效团队具有的关键特征（共同的目标、分工协作与成员互补）4、高绩效团队一体两翼的硬核模型（目标落地=方向一致*上下齐心）【工具】团队健康指数、协作指数、落地指数测评小组实战：运用团队诊断平衡轮模型诊断管理或所在团队现状并学会分析案例分析、小组讨论：结合受训企业存在的问题，现场思考解决方案研讨方向：建设高绩效团队的必要条件明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）分工与协作（在具体工作中如何操作？）沟通良好（如何才能有效的沟通？）优秀的领导（如何才能成为优秀的领导）合理的激励（没有足够的条件怎么办？）合理、完善的制度（制度的作用是什么？）融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)第二单元：团队的管理——选育用留四步打造团队核心人才力1、看人不走眼当“好伯乐”---选人篇识人选人的重要性甄别人才三步骤科学选才的三个程序避免选才四个误区2、快马加一鞭当“好将军”---用人篇才高更要德高用人先要知人用人重在用“需”用短不如用长3、造物先造人当“好老师”---育人篇人才培育的目的何时需要培育人才员工能力素质评估人才培育的三种途径人才培养和辅导的两大工具人才培育的考评与录用五个战略步骤4、留人先留心当“好政委”---留人篇铁打的营盘流水的兵—员工为何留不住？人才会留下来的六个关键时刻与对策第三单元：团队的建设——打造高绩效团队的核心步骤（落地方法）打造高绩效团队的核心步骤——“五定三抓法”“五定法”定文化（团队文化塑造的六大核心要点）定人员（团队成员搭配的最佳方法）定目标（团队目标制定的“三个共同”、工具—目标制定与任务委派模型）定计划（计划七要素、工具—动态计划模板）定激励（团队激励的有效方法、双因素理论的案例分析、对不同人采用不同激励手段的工具运用）‘三抓法’抓领导（打造高绩效团队领导的七项行为、工具——影响团队绩效的领导力大树模型、领导者具体的四种基本特质、卓越领导者的八个品质）抓执行（定目标-定过程-拿结果、工具——团队执行力盾牌模型）抓成长（工具——团队成长的独孤七剑、团队成员造梦五步法等）2、基于目标达成的团队能力培养方法规划与共识团队能力发展团队执行力提升盾牌模型-执行三要素团队执行力提升打造四步法3、基于目标达成的打造团队氛围技巧团队氛围及重要性（非概念传导，直接以企业案例解读）影响团队氛围的因素、出现问题的表现、改善/解决的方法（实战研讨）灵活性、责任心、激励性、团队承诺、目标明确、进取性（关键因素）团队管理综合案例PK演练——情景高尔夫版权课程内化第四单元、高绩效团队结构化能力打造与问题员工管理1、团队成员角色测试-贝尔宾团队角色工具贝尔宾团队角色：思考类角色贝尔宾团队角色：行动类角色贝尔宾团队角色：沟通类角色 2、团队结构化能力打造——不同角色的团队成员的优点与弱点对立的团队角色:团队角色的相生相克搭班子的艺术:断事用人慧眼识人：合格与合适 3、团队管理本质（统一思想、统一目标、统一规则、干部管理）华为团队管理实践案例分享（商业常识、组织常识、人性常识）改变团队成员行为的两大武器（三驾马车循环与当责结果金字塔）4、团队当中问题员工的管理实战研讨：问题员工的管理（四种类型，六种情境）何谓问题员工问题员工对于管理工作的危害团队当中4种常遇到的问题员工分析及管理策略第五单元：基于目标达成的高绩效团队发展阶段及管理应对策略团队情境领导@Ⅱ模型演练1.团队发展的层次与阶段2.团队各阶段的特点与风格3.领导团队应该注意的问题与三大黄金法则4.情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展团队发展阶段一：实战案例训练1－感觉差异团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切5.团队管理综合能力案例演练——深入研讨模块（仅供参考）企业深层次团队管理问题行动学习研讨【工具】行动学习——世界咖啡、城镇会议等如何快速和团队的伙伴们打成一片（示例）【锦囊一】找精准时机一起干,同甘共苦金不换【锦囊二】非正式场合请吃饭,谈天说地气氛改善【锦囊三】从事实出发走心赞,动力十足满档实干围绕价值定制度,超额完成团队目标（示例）【锦囊一】聚焦:明确业绩关键指标,作为制定制度的基础【锦囊二】立法:如何在职权范围内,和团队一起制定制度【锦囊三】推动:制度可不是风景线,颁布以后要坚决执行以下问题学员研讨——共创解决方案：帮助下属进步，他却总是不愿意改变？面对团队中存在的冲突，如何掌控？员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？课程总结：一、小结：迈向高绩效团队之旅二、高绩效团队建设与管理解惑与答疑就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评三、布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况3. 老师通过回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际的个性化方案。

• 李乾：管理者成长引擎——中层管理技能加速提升与工具实操训练: 课程说明：2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！课程背景：C-MTP（Combat Management Training Program）实战训练系列课程将专业性、系统性、实战性等特点集于一身，为企业管理者量身定制最适合自己的结构化课程，通过引导学习来掌握每个模块的知识和技能，并进行全程现场演练。C-MTP帮您摆脱旧有模式，创造合宜管理基准、赢得管理典范依循，有系统的检视管理盲点。C-MTP课程不同于一般的管理课程，重在核心管理工具实操，聚合2024当下企业关键管理场景，全程实操训练。C-MTP课程内化中欧商学院、日产训MTP，知名咨询公司《情境高尔夫》、《A+经理人》、德鲁克管理学院《八项管理技能》、《经理人与组织》等数门国内外版权课程精髓，清华大学博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果，强化工具演练和现场训练，在李乾老师的促动引导下，快速实现学员认知升级和能力迁移！知识的输入不是学习，知识的转化才是学习。本课程教学设计至10分钟颗粒度，以实战工具和典型案例为主，特别注重实操演练和讲师点评指导，可获得极高的学员满意度本课程用到的部分管理思想与理论方法德鲁克管理思想精髓中欧商学院51门版权课程内化提炼日本产业训练协会——MTP管理案例内化提炼国际版权课程《领越领导力》、《情境领导力》、《当责领导力》部分管理模型及典型案例借鉴华为、阿里等标杆企业团队管理实践清华大学经管学院博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果等本课程使用的部分核心工具如下：管理系统操作盘卓越管理加速器模型目标达成当责四步骤模型（国际版权工具）员工辅导五步模型员工成长GROW模型深度运用激励四原则模型——26种实操激励方法工作任务分析模型（授权工具）问题解决——领导者之剑四大工具（国际版权工具）管理沟通PODAC思维模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型团队情境领导@Ⅱ模型（国际版权工具）行为转化结果金字塔（国际版权工具）等培训目标：了解管理者在企业架构中的角色与定位，工作中发挥管理者应有的功能；学习结构化目标管理与工作计划方法，建立部门的高绩效管理体系；学习高效员工辅导流程、最佳时机及辅导方法与技巧，建立高绩效团队；学习激励和授权方法，提升下属动力与能力，优化团队和组织文化；学习人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振士气；学习系统的问题分析与解决方法，应对工作中出现的各类工作难题；了解如何在工作中快速提高自身领导力，学习和掌握领导力修炼工具培训时间：3天，6小时/天参加对象：中层管理者中层管理者：已具备一定管理经验，期望突破职业发展瓶颈，提升领导力，促进团队高效运作的中层管理人员。授课方式：建构主义教学、精华讲授法、案例分析法、头脑风暴、小组讨论、互动分析、游戏互动、各种工具应用及实战案例分析相结合。课程亮点：建构主义五星教学设计结构化：课程模块化设计，结构严谨，各模块可以通过不同组合方式满足不同学员需求。定制化：可在需求调研后，进行定制化课程设计，确保课程内容、授课方式更贴近企业。行动化：课程气氛轻松，亲和力强，激发热情，善于用行动学习方法促动学员落地实践。实战性：多年管理和研究、咨询、培训经验，实实在在地教给学员应该做什么和如何做。实效性：多个成功企业真实案例在课堂上与学员分享，加深学员对课题的认识和理解。实用性：多种企业管理的理念方法和实用工具模板传授给学员，挤掉水分，只供干货。课程大纲课前学员管理能力测评，课后落地行动计划（附赠—案例实践应用模板）直击管理痛点—受训企业学员管理案例整体导入（课前提供案例收集模板，全程引用企业真实案例，关联学员管理工作场景，直接以问题解决为导向）课程导入：开课亮剑——企业/团队成功的方程式（杨三角模型）、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）小组活动——企业挑战性管理痛点问题剖析（行动学习工具——3153模型）第一单元：管理本质深度认知引言：通俗解读德鲁克管理思想精髓一、何谓管理、管理的本质二、数字化时代的管理观三、管理者应具备的六个基本职业化观念强烈的达成意愿不断改善的决心永远追求高效率的管理掌握科学的方法做出正确的判断时时坚持运用以上五条管理意识四、管理系统操作盘（管理者角色定位、管理者胜任力、管理风格分析）管理者的正确定位——五项管理、七项行为管理者的核心角色（如何做好上级、下级、平级的角色认知）（1）上级角色案例（2）下级角色案例（3）平级角色案例【工具】优秀管理者扫描器—自我检查表（版权测试）【工具】卓越管理加速器模型【案例】管理的本质——华为人性案例剖析（满足欲望，抑制弱点）【演练】管理内容与管理工具PK实战（结合企业真实案例）第二单元：核心管理技能加速提升第一章：目标管理与计划执行一、有的放矢——结构化目标管理深层涵义目标管理的概念（MBO）解读【演练】目标管理PUC工具与练习【演练】月度目标管理五大要素练习关键目标与共同当责（国际版权课程内化）【版权课程案例】餐厅的关键目标、希尔顿酒店的当责践行（国际版权课程内化）二、庖丁解牛——目标设定与分解目标管理六步法——DCPDCA工具目标制定与分解的关键步骤【演练】目标分解的WBS工具与练习【工具】如何为下属设定目标【案例】团队忙忙碌碌，效率低下，如何破局？【工具】目标管理与任务委派模型【工具】洞悉员工的SHAPE模型② 目标管理案例场景分析——空降的张经理目标管理案例研讨目标管理情景高尔夫案例PK演练③目标管理工具大练兵目标设定SMART工具、目标分解模板、平衡计分卡、时间管理矩阵、盈利矩阵分析、行动计划表等④达成目标的关键因素——当责模型国际版权课程《当责践行——达成关键目标的最佳行动》内化目标达成当责结果金字塔工具目标达成当责四大步骤练习——SOSD国际版权工具正视现状承担责任解决方案着手行动三、计划管理——计划制定与执行落地【案例】计划的合理性对话【工具】计划分析工作表（版权工具）如何有效执行计划落实施事前控制—目标计划风险预估事中控制—过程检查控制事后控制—经验教训复盘高效执行六步法【工具】高效执行力盾牌模型及应用第二章：高绩效员工辅导技术及应用【案例】元芳，你怎么看？一、员工培育的关键架构OFF-JT培训是现场培育的补充S.D能力开发的根本保证O.J.T现场OJT是培育部属的基础二、OJT（ On-the-Job Training 在岗训练）辅导流程三、员工培育发展计划（702010法则）知识态度技巧习惯四、员工辅导五步法（说明，示范，演练……）五、高绩效员工辅导的最佳时机【工具】员工辅导五步模型【工具】员工成长GROW辅导模型【演练】GROW案例情景应用【工具】个人发展IDP工具等六、不同辅导对象及辅导技巧应用新人的辅导需求老员工的辅导需求问题者的辅导需求辅导不听话部属的三大原则如何辅导老是犯相同错误的部属对于“我做不到”的部属第三章：有效授权技术及应用一、授权基因逻辑与本质权力的认知授权的影响因素授权的本质权力管控四最现象不满意不放心怕麻烦怕威胁【案例】洪主管的不满二、授权艺术与方法授权者被授权者授权程度授权内容授权原则授权底线成功授权方法授权的最高境界三、有效授权五步骤工作任务分析确定授权对象明确任务要求工作任务过程监控工作任务评估【工具】工作任务分析模型（授权工具）第四章：掌握人性的激励管理技术一、谁最需要激励二、员工激励过程三、员工激励常用理论与工具运用需要层次论ERG理论期望引导法双因素理论目标设置理论公平激励强化理论等【工具】激励管理的核心工具：26种激励方法【工具】激励四原则模型（公平性、适度性、及时性、针对性）【工具】员工敬业度Q12四、注重内在回报-提升员工敬业度提升员工敬业度：外在回报提升员工敬业度：内在回报五、建立赏识文化-增强员工内驱力胡萝卜原则四种常见赞赏六、对不同的人采用不同的手段激励方法按新老员工不同的激励手段因人而异的激励技巧【激励情景案例实战】如何激励“聪明心气高的 95 后员工”?从“自主”入手·从“胜任”入手如何激励“部门里不可或缺的专业大牛”?通过“授权”来创造自主感如何激励“看起来没什么上进心的老员工”?员工职业发展的小循环如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”?展现耐心与亲和·评估真实状态·带教指导第五章：基于业务场景的问题分析与解决技术澄清问题分析问题制定解决方案制定行动计划问题分析与解决——领导者之剑四大工具综合演练【工具】领导者之剑国际版权工具（情景分析表、原因分析表、决策分析表、计划分析表）【工具】创新思维解决问题（版权课程《左圆右方-创新思维训练》部分工具）第三单元：领导力提升及综合管理技能演练第六章：管理者领导力提升及综合管理能力演练一、领导力是什么？二、管理&领导的区别三、关键领导力行为标准（独家研发工具）展现领导魅力（6 种行为分析）持续实现绩效（7 种行为分析）选拔合格人才（7 种行为分析）激发忠诚与信任（9 种行为分析）培养和辅导下属（6 种行为分析）四、综合管理能力提升——问题员工的管理（案例研讨及解决方案）怎样管理问题员工——用人之长怎样管理问题员工——容人之短怎样管理问题员工——与狼共舞不受伤【工具】管理能力表——计划、组织、领导、控制、创新（日产训MTP版权工具）【工具】管理沟通系列工具（沟通PODAC思维模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型）【工具】员工改变结果金字塔与三脑模型（国际版权工具）五、综合管理能力案例演练一、重启定位模块任务越来越多，项项都重要，怎么办？帮助下属进步，他却总是不愿意改变？面对团队中存在的冲突，如何掌控？重启定位模块——受训企业的管理问题（课前调研）二、凝聚共识模块员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？下属面对目标总是讨价还价，除了硬压，还有什么好方法？凝聚共识模块——受训企业的管理问题（课前调研）三、知人善任模块新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效后绩效却天壤之别，怎么办？团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？知人善任模块——受训企业的管理问题（课前调研）四、委责赋能模块下属犯了错误，却总是找理由，怎么办？员工敬业度低，真的是责任心问题吗？领导越强，下属越弱的怪圈，如何破局？委责赋能模块——受训企业的管理问题（课前调研）五、激励人心模块缺钱少粮，该如何激励员工？佛系老员工，到底能否被激活？接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？激励人心模块——受训企业的管理问题（课前调研）回顾答疑：一、重点知识回顾二、问题解惑与答疑就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评三、布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导：1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况3. 老师通过回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际的个性化方案。

• 李乾：《跨部门沟通与协作》: 课程背景：过往通过在组织内的调查和实践，我们发现跨部门合作不良的原因；从意识的角度：思维只停在我要完成老板交代的任务，至于其他人，不在我的考虑范围之内，缺乏服务意识，缺乏内部客户的理念从目标的角度：大家没有在和其他部门之间的上一级的目标（比如共同服务好外部客户）上达成共识，合作时角色上是“我在替你工作”的态度，合不合作看我心情。从价值的角度：彼此不懂得对方的业务重点，也不知道对方的工作到底和我交叉在哪里，自认为帮忙了，但也没帮在点子上从时间的角度：虽然想帮对方，但是大家KPI不一样，自己人手和资源也不足，心有余而力不足从执行的角度：可能大家对目标也有共识，也有意愿相帮，但是团队成员能力不足、不懂专业、重视程度不够等等，使得计划与实施断层。从信息的角度：大家对于跨部门合作的项目，责任不清晰，信息传递缓慢或者错误，最后有些需要充分知晓、处理的关键节点，都没人关注从情绪角度：过去合作的历史中，出现过配合不足导致的彼此抱怨的情绪，再见面别别扭扭，无法建立有效的对话。因此，根据本次需求及各企业跨部门合作不良的原因设计如下方案：高效协同、攻克壁垒——跨部门沟通与协作一、设计思路：1、直接针对问题导向，和学员一起研讨跨部门沟通不畅在企业内部的真正原因（非方法论）和解决方案；2、让学员深刻理解沟通背后的底层逻辑——人性常识；3、第三点，通过工具、案例，演练，让学员理解协同合作，只能控制自己的行为，先出善手，这是促成合作达到共情的第一步。当然建立机制，共建规则也是必要的。二、本课程按照项目思维的操作模式运营、具体设计如下：项目阶段设计内容采用方式价值点备注课前以问卷形式进行学员需求诊断典型问题案例收集（提供模板）学员问题直接引入课程，深入剖析，增强培训针对性具体访谈学员人数、问题案例收集数依据企业实际课中案例、工具、演练为培训现场设计主元素学员分组PK团队合作对话老师点评在战争中学习战争，干中学，达至培训最佳转化效果最佳团队/最佳学员奖励课后课后行动计划学以致用分享会（倍得提供实践案例模板）按照模板，每人完成一次跨部门沟通协作的实践。学以致用举证，真正获得行为改变课后根据实际情况进行下列其中一种方式跟踪。1、每位学员完成实践案例撰写提交人力资源部。2、贵司组织开展一期案例会，老师可以引导学员进行分享。3、以线上分享方式进行，分成四周完成，每周期中一天， 3-4位学员的分享，线上进行，老师点评三、课程收益：理解沟通的意义，挖掘人性常识本质，掌握跨部门沟通的要点与技巧，有效处理内部冲突，提升部门间的沟通效率与效果学会横向沟通的主要角色与方式，理解双赢思维是人际关系的基础，启动动力对话系统，从强化全局视野出发选择适当的沟通认识人与人之间的性格差异，减少无谓的人际冲突，提升个人影响力，最终解决跨部门沟通的问题四、课程大纲:导语：受训企业学员沟通案例整体导入（课前提供案例收集模板，讲授全程引用企业真实案例，关联学员沟通管理工作情境，直接以问题解决为导向）第一单元、沟通思维模式建立（重要模块）1、有效沟通的定义2、思维模式(1)PODAC模式(2)感性+理性(3)信任3、同理沟通(1)什么是同理沟通能力?(2)先谈情后说事，建立信任是基础(3)如何在沟通中运用同理心话术工具：同理沟通的常用话术版权工具：黄金沟通定律版权工具：性格沟通分析法案例分析与情景演练（大量真实企业情境案例，二次加工提取）4.沟通管理的人性策略——识人心，懂人性（结合华为案例分析）第二单元：跨部门沟通的关键技巧（核心模块）1、跨部门平行沟通的障碍跨部门合作的根本问题跨部门合作配合不佳的原因2、跨部门平行沟通的技巧与方法增强横向运作系统的“四大硬机制”增强横向运作系统的“三大软机制”基本要点1)处理认同，要求承诺2)处理漠视，了解需求3)处理疑问，讨论完善4)处理反对，探究说服同僚相处之道(1)面子第一，道理第二(2)高调做事，低调做人(3)彼此尊重，从我做起(4)懂得分享，勇于担当跨部门协作基本步骤(1)确立跨部门间共同的目标(2)分析各部门的利益诉求点(3)建立定期的会面沟通机制(4)讨论方案并确定合作规则(5)必须绝对服从并统一管理(6)认真落实与跟进行动计划(7)对跨部门协作评价与奖励跨部门沟通场景话术场景一：如何主动与跨部门协商合作？场景二：当跨部门犯错时，如何使之即时改正？场景三：如何处理跨部门的踢皮球现象？场景四：如何协调跨部门差异与分歧？版权工具——目标导向的影响力沟通ABC沟通工具(1)基于目标的沟通(2)基于影响的沟通(3)基于氛围的沟通(4)ABC工具的运用版权工具——跨部门沟通与协作的1234567模型一个核心：同步技术两个原则：事前沟通、增量优先三个思维：价值思维、终局思维、双赢思维四个视野：洞察世事、洞悉人性、洞知规律、洞见变革五个策略：服从、逃避、支配、合作、妥协六个步骤做好计划和准备促使对方参与说明提议和利益消除顾虑明确工作内容商定行动计划G七种技巧承认情绪但不发泄区分行动、利益和需求及时确认就事论事专注聆听明确核实一致意见保持警觉版权工具：跨部门沟通ABC工具4、跨部门沟通实战案例剖析研讨讲师点评与总结——跨部门平行沟通的十大基石与二十二条跨部门沟通技巧演练（以下可选部分会根据情况来选择其中之一为课程内容）小组演练应用跨部门沟通的规划和策略，按部门分组进行讨论：在这种不完善的流程或不完美的现状下，从积极的角度主动地思考，我如何让我的合作伙伴达到我的期望？更好地与我合作？改善哪些方面的跨部门合作？学员真实场景案例共创：如何：加强部门、中心内和跨中心、事业部的工作协同如何：提升各部门间的有效沟通、联动、合作如何：寻求与区域对接、沟通中的平衡，推动项目最大化开展如何：提升执行项目中的团队配合、合作方式、沟通技巧等——当场产出解决方案沙盘活动演练（红黑对抗游戏）（可选）课程回顾与总结1、重点知识回顾2、问题解惑与答疑（就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评）3、课后作业：根据解决建议制定行动计划

李乾：结构化思维训练 ——基于业务场景的问题分析与有效解决技术

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