新晋升中级管理者能力提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 29184

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适用对象

新晋升中级管理者

课程介绍

课程背景：

“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，企业管理者较少是管理学科出身，也没有系统地学习管理理论。尤其走上中级管理岗位后，作为中流砥柱，承上启下，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。例如：没有把握好应当扮演的角色，没有带领好团队，没有抓好关键工作，没有及时解决问题，影响部门的成果和绩效，甚至影响企业的效益和发展。

课程目标：

帮助新晋升中级管理者认清角色和期望；

帮助新晋升中级管理者掌控目标和结果；

帮助新晋升中级管理者提升影响和价值。

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：新晋升中级管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

导入：中层管理者胜任能力模型（中欧）

蜕变伊始－把握角色

解决问题：管理者角色模糊、角色错位

导入：体验游戏“盲人岛”的启示

《成功经理人》片段赏析：－忙乱生病的经理人

一、“定位定江山”—管理者角色认知的重要性

1. 角色决定位置

2. 角色决定行为

3. 角色决定职责

4. 角色决定关系

二、管理者四种典型角色误区

案例研讨：管理者角色认知错位案例集锦

测验：MTP管理者自我检查表

工具：管理者业务能力—管理能力矩阵

明茨伯格管理者经典角色理论

三、管理者与员工的本质区别

研讨：管理的本质

工具：管理者标准工作表

实用工具：不同层级管理者工作重点

管理者的角色转换
新晋升中级管理者的3大转型
新晋升中级管理者快速转型的7个原则
新晋升中级管理者4步开创工作新局面

小结：管理者进阶的6个阶段

任务与产出：编制所在岗位使命及关键职责描述1份

第二讲：争取成果—创造价值

解决问题：管理者“目标不明确，分解不到位，督促不及时，成果不理想”

一、精准目标拿成果

破冰游戏：水果测试（与目标管理相关）

导入案例：易宝公司为何不易？

战例复盘：解放战争为什么提前两年？

拿破仑为什么遭遇滑铁卢？

研讨：管理的核心职责

设定目标的7个步骤

视频赏析：《向李云龙学目标管理》

工具：OGSM－从目的到衡量标准

PDCA与阿里的NASA

目标设定5个原则

演练：SMART怎么样做才算到位？

目标追踪的4个注意事项

最佳实践：阿里巴巴“三到三盯，三报四会”

工具演练：个人练习－小组互评－讲师点评

任务与产出：编制1月份工作目标和1份周工作计划

二、带领团队拿成果

导入：霍桑试验与“氧气试验”的启示

1. 五种行为增影响

视频赏析：领导力从何而来

巧带部属提绩效

1）知己解彼

工具：情境领导

2）指挥若定

工具：明确下达工作指令5步法

　　　工作分配３原则

3）激励有道

一根本－按需激励

研讨：如何走心－部属内心幸福感的底层需求？

三结合

组织与员工需要结合

物质激励与精神激励结合

工具：双因素理论

正激励与负激励结合

四性质

引导性：引导员工意愿

工具：期望理论

合理性：措施适度、奖励公平

明确性：明确、公开、直观

时效性：恰当的时间

工具：公平理论

案例：创意激励案例分享

工具：烟花原则

最佳实践：积分制低成本建立长效机制

任务与产出：对部属需求进行识别，设计个性化激励工具清单

4）教练赋能

OJT结构化在岗培训技术系统规划

员工教导技术直观显效

GROW模型教练启发

案例：Z公司如何快速批量培养人才？

三、解决问题拿成果

系统评估状况

1）化繁为简分而化之

2）轻重缓急，举重若轻

工具：识别一级问题5步法

问题优先级评估矩阵

2. 深入问题分析

1）准确定义

模型：5W2H描述问题

2）持续追问

小故事：如何消灭杰弗逊纪念馆的虫子

“5W”追问法

驱动要素的4个特点

驱动要素和影响要素的4个区别

确定根因

工具：鱼骨图

5M1E结构分析法

4W根因分析表

3. 理性决策方案

1）理清思路

2）对比分析

工具：效率效果矩阵

3）科学决策

工具：决策树的3种形式

投入产出分析矩阵

问题分析与解决跟踪表

任务与产出：编制1份管理现状改善提案

管理精英的一二三四

Q&A提问与互动

课程回顾与总结

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• 付源泉：新晋经理四项修炼: 课程背景：“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，企业管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。例如：没有把握好应当扮演的角色，没有处理好与上级、同级和下级的关系，没有抓好关键工作，没有分配好时间和精力，没有控制好情绪，甚至做出不适合管理者的行为。如果不加以引导，甚至可能发生“少了一个优秀员工，多了一个不称职的管理者”的悲剧。随着企业竞争的日益激烈，越来越多的企业认识到人才的重要性。“知人者智“、”知人知面不知心“，因为隐藏在”冰山底部“、”洋葱中心“的因素既不可见，也不易测量。一方面企业存在识人不淑、选人不准的问题，造成被动和损失，影响正常工作和企业发展。另一方面，甄选人才是一项考验面试官综合素质的技能，有研究：即使用上各类面试筛选方法和测评工具，仍有可能选错人。江湖传说，有些”面霸“阅”面试官“无数，精研各大企业人才甄选方法和面试问题，修炼得”滴水不漏“、”以假乱真“，给一些企业带来困扰。教练通过教练技术，提供一面镜子，反映被教练着的心态（情绪）。检视被教练者现在的位置在哪里?检视被教练者真正想要的是什么？检视被教练者现实与目标之间差距还有多远？检视被教练者是不是正踩在地雷上而自己却毫无知觉？从而让被教练者发现自己平时意识不到的的盲点和潜力，厘清自己的目标，确保自己在做正确的事而不是正确的做事，向内挖掘潜能，向外发现更多的可能性，一个人只有在清晰了解自己和自己的目标之后所做的决定，才是真正有利的选择！随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。课程目标：帮助管理者认清角色和期望，转换角色；帮助管理者巧用方法和工具，高效沟通；帮助管理者提升影响和价值，。课程时间：1-2天（6小时/天）课程对象：各级管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲第一讲认知角色导入：盲人岛游戏一、提升认识1. 角色的内涵1）角色渊源2）角色理解2. 管理者角色认知的重要性1）角色决定位置2）角色决定行为3）角色决定职责4）角色决定关系二、规避误区1. 管理者四种典型角色误区1）官僚作风，不理业务2）警察作派，以罚代管3）保姆服务，包揽兜底4）精英侠客，舍我其谁2. 管理者业务能力—管理能力矩阵1）业务能力强，管理能力弱2）管理能力强，业务能力弱3）业务能力弱，管理能力弱4）业务能力强，管理能力强三、厘清本质1. 管理者与员工的本质区别1）组织中位置2）职责范围3）工作对象4）工作技能5）评价标准6）自我实现2. 管理者理解层次理论1）环境2）行为3）能力4）价值观5）身份6）系统四、实现蜕变1. 管理者六位模型1）寻位2）定位3）就位4）到位5）换位6）补位2. 明茨伯格管理者经典角色理论1）管理者人际角色名义首脑领导者联络者2）管理者信息角色监听者传播者发言人3）管理者决策角色创新者资源协调者障碍清除者谈判者3. 管理岗位的主要工作1）目标计划类2）组织推进类3）沟通协调类4）考核激励类5）培养任用类案例解析：管理者角色认知案例实用工具：不同层级管理者工作重点第二讲慧眼识才一、建立关系阶段1. 目的使应聘者放松心情，逐步进入面试状态2.形式1）简洁的欢迎词2）放松、亲切的互动3）面试指导语二、导入阶段1.目的缓解紧张情绪2.形式请应聘者介绍基本情况请应聘者介绍对公司的了解程度请应聘者介绍对岗位的了角程度三、正题阶段1.目的获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息2.问题类型1）情景性问题2）行为性问题工具：STAR工具：6类经典面试问题四、深入阶段1.目的获得应聘者更为全面的信息2.问题类型1）有深度的问题2）尖锐的问题3）简历和面试中的疑点4）面试过程中的不足工具：语言测谎小技巧工具：肢体测谎小技巧工具：应聘者回答问题的5个层次判定法五、结束阶段1.目的1）给应聘者一个补充和修正的机会2）给应聘者提问题的机会（根据时间或应聘者面试情况）3）提升应聘者体验，树立良好的雇主品牌形象4）抓紧整理面试记录，做出面试评价2. 与应聘者互动形式1）询问是否有补充或修正2）询问是否有问题3）告知下一下安排3. 面试评价1）打分评价2）评语评价3）综合评价第三讲教练技能一、传统型管理者向教练式领导的转变1. 管理风格测试2. 教练式领导的特征1）帮助下属减少干扰2）互动双向、互相信任3）存在共同的目标4）平等的伙伴关系二、教练型领导的核心能力1. 核心能力之一：深度聆听1）假设2）出发点3）情绪工具：约.哈里窗的模型 3R技巧 SOFTEN２.核心能力之二：提出问题1）教练型领导的特质—善于发问　　通过发问了解真相　　了解员工对工作任务的理解　　集中注意力　　引发思考　　提高工作效率2）如何提升发问的能力　　收集资料，了解情况　　引发思考，确认目标　　支持行动，有效选择　　用问题解决问题３.　核心能力之三：区分1）发问2）厘清3）指出４.核心技能之四：及时回应1）贡献性回应2）批判性回应三、教练型领导教练技巧1. 运用AB策略，提高员工生产力1）AB策略：系统的思考工具2）厘清A点的教练问题3）分析B点的教练问题2. 思维圈策略，提高团队创新力1）思维圈策略的由来和作用2）何时适合运用思维圈策略3）思维圈创新教练策略3. PET有效工具—SMART&A+B策略四. 教练型领导的教练流程1. 厘清目标2. 反映真相3. 迁善心态4. 行动计划5. 行动实施6. 行动跟进工具：GROW模型第四讲管理绩效一、制定绩效计划-想清楚“关系”1. 确定绩效目标1）目标分解3步骤分解总目标的3个动作目标分解到部门的3个动作目标分解到个人的3个动作拓展游戏：收获季节3. 目标承诺及目标协议书2. 确定绩效指标1）关键绩效指标设计的7个步骤编制公司战略地图从战略主题中分解KPI编制部门BSCKPI的筛选提取KPI定义规划编制部门考核表编制岗位考核表工具：价值树鱼骨图层次分析法QQCT2）绩效指标设计的8个原则3）优先选择的4方面绩效指标案例：Z公司的绩效管理体系二、绩效实施-做清楚“过程”1. 开展绩效辅导1）员工成熟度模型2）领导风格3）领导风格与员工成熟度匹配2. 监控绩效信息1）收集绩效信息的4个目的2）监控6类信息3）绩效信息收集的6个注意事项三、绩效评估-说清楚“事实”1. 绩效评估的方法1）相对评价法2）绝对评价法平衡计分卡（BSC）关键绩效指标法（KPI）目标管理法（MBO）特征等级评估法3）描述法全视角评估法（360度评估法）关键事件法2. 管理者在绩效评估中的十大误区及应对1）对比效应2）首因效应3）晕轮效应4）像我效应5）中间效应6）宽松效应7）苛严效应8）外在因素9）归因误差10）技术因素案例：Y公司的绩效考评四、绩效反馈-谈清楚“改进”1. 绩效反馈的4个原则1）坚持具体全面原则2）坚持互动原则3）坚持对事不对人原则4）坚持正面引导原则2. 绩效面谈的技巧1）双方信任关系的建立2）积极有效的倾听3）语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈3. 绩效申诉的3个注意事项1）具体分析投诉内容2）要把处理申诉过程作为互动互进的进程3）申诉处理结果及时告诉员工案例：B公司的绩效反馈五、绩效结果应用-要清楚“结果”1. 绩效结果应用的3个原则1）提升绩效，促进发展2）关联利益，共荣誉，同成长3）利于人力资源管理决策2. 绩效结果应用防范4问题1）没有及时反馈2）没有与利益紧密结合3）没有针对员工需要培训和改进的地方4）方式单一，形式化严重3. 绩效结果的7种应用1）制订绩效改进计划2）提供有针对性的培训3）薪酬奖金的分配4）进行职务调整5）进行员工职业生涯规划6）进行人力资源规划7）正确处理内部员工关系案例：W公司的绩效考评结果应用工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格

• 付源泉：五力模型打造高绩效团队: 课程背景：古往今来，优秀的团队数不胜数，成功一定有成功的方法。一家企业短期发展可以靠资金，中期发展可以靠技术，但持续发展一定离不开高绩效团队。经营企业的秘决就是通过精英领袖带领优先的团队创造高绩效。一个高绩效的团队不会是简单地做好了一方面，两方面，而是一个系统。尤其是领导魅力、绩效体系、人才梯队、激励机制、文化凝聚，一起成就高绩效团队，一起创造辉煌诗篇，谱写不朽传奇。课程目标：了解原理和，熟悉程序和方法，掌握工具和技巧：构建科学的绩效管理体系；建立认同、高素质、能出活的人才梯队；实施有效果的激励机制；让企业文化落地课程模型：课程时间：2-4天（6小时/天）课程对象：中高层管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲导入：高绩效团队的核心特质第一讲：加强领导-打造高绩效团队的牵引力一、团队领导者追求的3类成果1. 管理成果2. 人才成果3. 经营成果二、团队领导者的5种行为1. 以身作则2. 共启愿景3. 挑战现状4. 使众人行5. 激励人心三、有效带领部属的技巧1.了解部属-知彼当代员工的主要特征2. 让部属了解自己-知已帮助部属了解部门职能和自己（中层）的职责3. 清晰明确地下达工作指令，做好部属日常工作绩效的管理，合理考核与评估下达工和指令10个要点4. 传播落实企业战略和文化，带领部属执行企业的管理规范和决策5. 建立和优化部门内部的管理规范6. 因人而异地管理部属，合理地分派工作任务，有效监控和督促，引导和促进部属之间的团结与协作1）不信服自己的部属2）能力&个性强的部属3）有能力但缺乏热情的部属4）自信但能力不足的部属5）素质不佳但身份特殊的部属7. 关注落实和公平公正，赞赏、表彰和奖励部属，巧妙批评与处罚，维持部属对自己的信任赞扬和批评的技巧8. 关心、帮助和指导部属，提供必要的资源，保持部属的热情和自信，促进部属进步工具：部属职业状态与管理要素表工具：“五导”模型工具：SOFTEN柔性沟通法工具：汉堡原则工具：BEST反馈第二讲：管理绩效-提升高绩效团队的推进力一、提高认知1．绩效的本质探讨2. 绩效管理的重要意义1）对企业而言2）对管理者而言3）对员工而言二、构建体系1. 成立绩效管理组织1）决策层-推动者绩效管理是一把手工程老大难，老大出马就不难2）人力资源-专家支持象咨询公司一样做人力资源3）业务部门-第一责任人业务部门的使命就是打胜仗4）员工-重要参与者&实施者听得见炮火的人越来越影响战争的胜负2. 设计绩效管理方案1）绩效管理制度的7项要求2）绩效管理工作的5个配套案例：Y公司（纺织行业）的绩效推进三、科学运作1. 绩效计划-想清楚关系通过战略地图、价值链、价值树、因果图等工具梳理绩效目标指标体系，“想清楚关系”2. 绩效实施-做清楚过程通过持续沟通、绩效辅导、中期回顾、反馈面谈、绩效纠偏等方法，“做清楚过程”。3. 绩效评估-说清楚事实通过熟练运用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、行为等级评估法（定性内容定量化）、关键事件法、全视角评估法（360度）等绩效考评方法，“说清楚事实”。4. 绩效反馈-谈清楚改进通过运用汉堡包原则、BEST反馈等技巧，及时、全面、客观反馈员工绩效，科学、合理、完整制定员工绩效改进提升计划，“谈清楚改进“。5.绩效应用-要清楚结果通过绩效考评结果广泛、巧妙的应用，调动员工积极性，实现企业战略和经营目标与员工发展的双赢，“要清楚结果”案例：T公司（纺织行业）QA考核方案第三讲：匹配人才-持续高绩效团队的源动力一、人才甄选标准1. 任职资格2. 胜任素质工具模型：冰山模型&洋葱模型3. 录用条件二、人才甄选技巧1. 简历筛选技巧1）看3个维度2）审10个要点3）提10类问题2. 面试设计-结构化工具：面试设计表3. 面试评价1）应聘者回答问题的5个层次2）测谎技巧：语言测谎肢体测谎三、人才培养理论和工具1. 7-2-1理论2. S-OJT结构化在岗培训技术3. 员工教导技术4. 继任模型5. 学习路径图技术6. 态度-能力九宫格7. 素质-业绩九宫格案例：解析Y公司（食品行业）QA精英团队第四讲：创新机制-点燃高绩效团队的爆发力一、掌握激励原理1. 员工动力的两个源头1）欲望-诱因2）期望-动机2. 激励的重要性1）求贤吸引优秀人才2）尽才开发员工潜能3）留心留住优秀人才4）塑体营造良性环境3. 激励的8大理论1）梅奥人群关系理论2）麦格雷戈人性假设理论3）马斯洛需求层次理论4）赫茨伯格双因素理论5）亚当斯公平理论6）弗鲁姆期望理论7）斯金纳行为强化理论8）盖普洛Q12员工敬业度理论二、避免激励陷阱1. 激励的特点1）激励的结果不能事先感知2）激励产生的动机行为是动态变化的3）激励手段是因人而异的4）激励的作用是有限度的2. 激励的常见误区1）忽略个人需求，激励单一僵化2）公平性、公正性、公开性不够3）缺乏完善评价系统4）奖罚未严格执行5）言行不一失去人心 6）激励方案持续时间长导致职业倦怠7）泛泛赞美，而不是针对具体行为8）管理者不能以身作则三、选择激励形式案例：不一样的员工，不一样的激励方式1. 激励的十种形式1）尊重激励法激励的前提和基础2）沟通激励法消除隔阂，步调一致3）目标激励法展现美好蓝图和愿景4）授权激励法让员工自己跑起来5）激情激励法激发原动力6）榜样激励法以身作则，员工将全力追随7）培训激励法让员工与企业同成长8）绩效激励法挖掘员工潜能9）奖惩激励法正负相生相促10）文化激励法让员工融入企业，实现价值共好四、讲究激励技巧1. 激励的机制四个要素1）时机－把握火候2）频率－因人而异3）程度－恰如其分4）方向－投其所好2. 激励的八个原则1）一根本按需激励2）三结合组织与员工需要结合物质激励与精神激励结合正激励与负激励结合3）四性质引导性：引导员工意愿合理性：措施适度、奖励公平明确性：明确、公开、直观时效性：恰当的时间3. 创新激励形式1）个性化自主激励信任员工增强其责任感2）游戏型激励快乐激励增强其体验感3）云激励虚拟激励增强其兴奋感第五讲：培育文化-凝聚高绩效团队的持久力一、中国企业面临的两个问题和解决之道1. 如何“成为”行业先锋、实现飞速成长？2. 如何能够“持续”地保持高速成长、先锋地位？二、标杆企业文化范例1. 忠诚2. 人本3. 协作4. 诚信5. 匠心6. 创新三、企业文化落地的6个主要形式1. 理念梳理：使命、愿景、价值观2. 仪式感3. 符号4. 英雄5. 故事6. 行为化工具：企业文化的睡莲模型

• 付源泉：文武兼备-MTP中层干部管理技能提升训练: 背景：“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。有调查，中国企业中层管理者管理水平有提升空间，管理团队有断层的困扰，一定程度上影响了企业的经营管理效益。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。而中层管理干部承上启下，是不可替代的中流砥柱。中层管理者系统掌握经过实战验证的、行之有效的管理技能，不仅能发挥中层管理者的重要作用，为高层管理者分忧，还将带出合格的基础管理者队伍，赢在中层。课程目标：● 帮助中层管理者树立正确的管理理念● 帮助中层管理者建立系统的管理理论● 帮助中层管理者掌握有效的管理工具● 帮助中层管理者提升绩效，促进企业经营管理效益课程时间：2-4天（6小时/天）课程对象：中层管理者、新晋升中层管理者、储备中层管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏启发+故事演绎+工具演练课程大纲导入：管理的本质与主要工具第一讲：管理自我一、认知角色1. 规避误区-管理者四种典型角色误区1）官僚作风，不理业务2）警察做派，以罚代管3）保姆服务，包揽兜底4）精英侠客，舍我其谁工具：管理者业务能力—管理能力矩阵2. 厘清区别-管理者与员工的区别1）组织位置不同2）职责重心不同3）工作对象不同4）胜任素质不同5）评价标准不同6）职业发展不同讨论：管理者与员工最本质的三个区别？3. 定位角色-管理者角色定位1）角色定位2）上司期望3）部属期望工具：明茨伯格管理者经典角色理论六位模型理解层次模型二、经营时间1. 认清意义-时间是最宝贵的资源1）时间的5个特性2）时间管理的本质3）时间管理的目的2. 实践方法-高效时间管理的7种方法工具：高效时间管理的公式1）一次把事情做对2）要事为先3）二象限法则4）减少打扰5）高效沟通6）善用工具工具：番茄工作法7）规律生活3. 掌握标准-科学时间管理的6个标准1）一致2）平衡3）重心4）人性5）弹性6）方便三、修炼情商1. 提高认识-情商比智商更重要1）认识自己情绪的能力2）妥善管理自己情绪的能力3）自我激励的能力4）认识他人情绪的能力5）人际关系处理的能力2. 把握本质-心的力量情商从心说起1）自主神经系统2）荷尔蒙系统3）心脏智能与情绪传输4）五脏六腑与七情六欲工具：情绪-能量矩阵 “心锚”与“框视“快速和谐五步法小游戏：我们是最棒的团队3. 调节提升-情商的修炼小互动：天才的发现1）训练情绪、情感2）妥善处理人际关系视频：一笑解千“仇”3）善于乐观豁达智慧故事：老妇忧天4）积极向上进取视频：改变从自我做起智慧故事：坑里的马5）善待人生机会智慧故事：5分与1毛的选择精彩视频：起心动念工具：幸福指数方程式第二讲：监控过程一、明确目标1. 设定目标的7个步骤1）传达公司目标2）编制SMART目标3）检查与上司目标是否一致4）列出问题解决办法5）列出所需技能和授权6）列出合作对象资源7）确定完成日期2. 目标分解5个原则1）形式直观形象2）对策明确清晰3）充分协商4）责任明确5）授权充分3. 目标追踪的5个方法1）衡量工作进度及其结果2）评估结果，并与工作目标进行比较3）对下属的工作进行辅导4）发现偏差，找出和分析原因5）采取必要的纠正措施，或者变更计划4. 目标追踪的4个注意事项1）定期追踪，多种形式2）分清主次，把握根本3）进行评价，是否偏离4）深入分析，发掘原因工具：TPPBT范式PDCA5W2H SMART原则方针目标展开图经典游戏：收获季节二、制定计划1. 年度计划编制的4个原则1）明确性原则2）针对性原则3）主动性原则4）时间性原则2. 年度计划编制的程序1）编制初稿-7个步骤2）分析研讨-6项标准工具：QQCT3）分解展开-3个维度4）审核批准工具：年度专项计划表月度工作计划3. 计划实施情况考核1）完成程度考核2）完成质量考核3）完成及时性考核4）过程执行考核三、建立标准1. 四种标准化1）产品标准化2）程序标准化3）管理标准化4）理念标准化2. 四化建设1）固化2）优化3）量化/细化4）标准化3. 四个转变1）从流散到沉淀2）从隐性到显性3）从私有到共享4）从随意到标准工具：ESIS“泳道式”流程图梳理案例：Z公司标准化建设第三讲：带领团队一、辅导技能1. 绩效辅导的作用1）与员工建立一对一密切联系，形成信任关系2）帮助员工制定具挑战目标和任务3）及时给予员工工作反馈4）在员工需要时提供支持5）营造鼓励承担风险、勇于创新的氛围6）积极为员工提供学习机会2. 绩效辅导的时机选择1）当员工需要征求一件事时2）当员工希望解决某个问题时3）当管理者发现可以改进绩效的机会时4）当员工通过培训掌握了新技能时5）当面临新的职业发展机会时6）当员工工作业绩出现问题时3. 绩效辅导的注意事项1）信任员工2）经常性，而不是出了问题才进行辅导3）员工绩效表现出色时也应该进行辅导4）将创造和启发相结合5）给员工独立工作的机会6）注重提升员工的能力工具：领导情景理论路径-目标理论 GROW模型学习路径图 SOJT二、适度授权1. 授权的三个障碍1）怕失误2）怕失控3）怕失宠2. 授权的八个误区1）将自己做不好的事情授权给员工2）下级有责无权3) 授权控制不当4) 授权速度过快5) 用自己的观点引导员工6) 不放心属下的工作7) 在下级的手下面前批评下级8) 下级得不到赞赏3. 授权的六个步骤1) 决定授权任务2) 选择合适人选3) 沟通授权项目4) 被授权人列计划5) 讨论监控方法和关键点6)授权监控4. 授权的五个层级1) 指挥式2) 批准式3) 把关式4) 追踪式5) 委托式三、有效沟通１.理念篇－提高重视１）沟通不畅的后果２）沟通的常见障碍与主要原因３）沟通的理念与心态２.　流程篇　第一步：事先准备　第二步：确认需求　第三步：阐述观点　第五步：达成协议　第六步：共同实施３.技巧篇１）提升跨部门沟通效率的途径２）提高亲和力，赢得信任，促进沟通力３）建立统一、透明的沟通平台４）培育简单、有效的沟通文化４.　实务篇１）与上司沟通的技巧２）与同事沟通的技巧３）与下属沟通的技巧第四讲：达成结果一、激励士气1. 规避误区-激励的常见误区1）忽略个人需求，激励单一僵化2）公平性、公正性、公开性不够3）缺乏完善评价系统4）奖罚未严格执行5）言行不一失去人心 6）激励方案持续时间长导致职业倦怠7）泛泛赞美，而不是针对具体行为8）管理者不能以身作则2. 选择形式-激励的十种形式1）尊重激励法-激励的前提和基础2）沟通激励法-消除隔阂，步调一致3）目标激励法-展现美好蓝图和愿景4）授权激励法-让员工自己跑起来5）激情激励法-激发原动力6）榜样激励法-以身作则，员工将全力追随7）培训激励法-让员工与企业同成长8）绩效激励法-挖掘员工潜能9）奖惩激励法-正负相生相促10）文化激励法-让员工融入企业，实现价值共好3. 激励的八个原则1）一根本-按需激励2）三结合组织与员工需要结合物质激励与精神激励结合正激励与负激励结合3）四性质引导性：引导员工意愿合理性：措施适度、奖励公平明确性：明确、公开、直观时效性：恰当的时间二、解决问题1. 认真对待1）原因没查清不放过2）整改措施没落实不放过3）责任人没处罚不放过4）员工没得到教育不放过2. 规避误区1）很正常-不知道什么是正常2）发生过-把自己的想法当成事实3）很简单-头痛医头脚痛医脚4）没办法-不知道要做什么3. 规范程序1）收集现象2）定义问题3）分析原因描述面临问题-识别可能原因-评估可能原因-确认真正原因4）制定对策5）管理成效4. 工作改善1）分解：从工作分解中展开细部分散2）自问：找出现行瓶颈和初步构想3）展开：展开新作业方法或新作业顺序4）书面：标准化、书页化新方法5）实施：实施新方法工具：脑力激荡法思维导图法鱼骨图法系统图法问题树法关联图法柏拉图法决策矩阵法六顶思考帽三、提升绩效1. 制定绩效计划1）确定绩效目标2）确定绩效指标-绩效指标设计的7个步骤确定评估对象进行职责分析绩效指标体系设计绩效指标的提取绩效指标的筛选和确定绩效指标的评估绩效指标的修正和定工具：QQCT3）编制绩效计划-绩效计划制订的4个原则目标导向原则全员参与原则流程系统化原则可行性原则案例：Z公司的绩效管理体系2. 绩效实施1）成立绩效管理组织2）设计绩效管理方案全面性和完整性相关性和有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则一致性与可靠性公正性与客观性民主性与透明度案例：T公司的绩效推进3. 绩效评估1）绩效评估的5个维度2）绩效评估的方法平衡计分卡（BSC）关键绩效指标（KPI）目标管理（MBO）等级评估法３６０度评估法强制分布法３）绩效评估方法选择的5个原则案例：Y公司的绩效考评４.　绩效反馈１）绩效反馈的4个原则２.绩效面谈的技巧　双方信任关系的建立　积极有效的倾听　语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈３）绩效申诉的3个注意事项案例：B公司的绩效反馈５.　绩效结果应用１）绩效结果应用的3个原则２）绩效结果应用防范4问题３）绩效结果的7种应用　　制订绩效改进计划　　提供有针对性的培训　　薪酬奖金的分配　　进行职务调整　　进行员工职业生涯规划　　进行人力资源规划　　正确处理内部员工关系案例：W公司的绩效考评结果应用

新晋升中级管理者能力提升

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