付源泉：新晋经理四项修炼

课程背景：

“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，企业管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。例如：没有把握好应当扮演的角色，没有处理好与上级、同级和下级的关系，没有抓好关键工作，没有分配好时间和精力，没有控制好情绪，甚至做出不适合管理者的行为。如果不加以引导，甚至可能发生“少了一个优秀员工，多了一个不称职的管理者”的悲剧。

随着企业竞争的日益激烈，越来越多的企业认识到人才的重要性。“知人者智“、”知人知面不知心“，因为隐藏在”冰山底部“、”洋葱中心“的因素既不可见，也不易测量。一方面企业存在识人不淑、选人不准的问题，造成被动和损失，影响正常工作和企业发展。另一方面，甄选人才是一项考验面试官综合素质的技能，有研究：即使用上各类面试筛选方法和测评工具，仍有可能选错人。江湖传说，有些”面霸“阅”面试官“无数，精研各大企业人才甄选方法和面试问题，修炼得”滴水不漏“、”以假乱真“，给一些企业带来困扰。

教练通过教练技术，提供一面镜子，反映被教练着的心态（情绪）。检视被教练者现在的位置在哪里?检视被教练者真正想要的是什么？检视被教练者现实与目标之间差距还有多远？检视被教练者是不是正踩在地雷上而自己却毫无知觉？从而让被教练者发现自己平时意识不到的的盲点和潜力，厘清自己的目标，确保自己在做正确的事而不是正确的做事，向内挖掘潜能，向外发现更多的可能性，一个人只有在清晰了解自己和自己的目标之后所做的决定，才是真正有利的选择！

随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。 绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。

课程目标：

帮助管理者认清角色和期望，转换角色；

帮助管理者巧用方法和工具，高效沟通；

帮助管理者提升影响和价值，。

课程时间：1-2天（6小时/天）

课程对象：各级管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

第一讲 认知角色

导入：盲人岛游戏

一、提升认识

1. 角色的内涵

1）角色渊源

2）角色理解

2. 管理者角色认知的重要性

1）角色决定位置

2）角色决定行为

3）角色决定职责

4）角色决定关系

二、规避误区

1. 管理者四种典型角色误区

1）官僚作风，不理业务

2）警察作派，以罚代管

3）保姆服务，包揽兜底

4）精英侠客，舍我其谁

2. 管理者业务能力—管理能力矩阵

1）业务能力强，管理能力弱

2）管理能力强，业务能力弱

3）业务能力弱，管理能力弱

4）业务能力强，管理能力强

三、厘清本质

1. 管理者与员工的本质区别

1）组织中位置

2）职责范围

3）工作对象

4）工作技能

5）评价标准

6）自我实现

2. 管理者理解层次理论

1）环境

2）行为

3）能力

4）价值观

5）身份

6）系统

四、实现蜕变

1. 管理者六位模型

1）寻位

2）定位

3）就位

4）到位

5）换位

6）补位

2. 明茨伯格管理者经典角色理论

1）管理者人际角色

名义首脑

领导者

联络者

2）管理者信息角色

监听者

传播者

发言人

3）管理者决策角色

创新者

资源协调者

障碍清除者

谈判者

3. 管理岗位的主要工作

1）目标计划类

2）组织推进类

3）沟通协调类

4）考核激励类

5）培养任用类

案例解析：管理者角色认知案例

实用工具：不同层级管理者工作重点

第二讲 慧眼识才

一、建立关系阶段

1. 目的

使应聘者放松心情，逐步进入面试状态

2.形式

1）简洁的欢迎词

2）放松、亲切的互动

3）面试指导语

二、导入阶段

1.目的

缓解紧张情绪

2.形式

1. 请应聘者介绍基本情况
2. 请应聘者介绍对公司的了解程度
3. 请应聘者介绍对岗位的了角程度

三、正题阶段

1.目的

获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息

2.问题类型

1）情景性问题

2）行为性问题

工具：STAR

工具：6类经典面试问题

四、深入阶段

1.目的

获得应聘者更为全面的信息

2.问题类型

1）有深度的问题

2）尖锐的问题

3）简历和面试中的疑点

4）面试过程中的不足

工具：语言测谎小技巧

工具：肢体测谎小技巧

工具：应聘者回答问题的5个层次判定法

五、结束阶段

1.目的

1）给应聘者一个补充和修正的机会

2）给应聘者提问题的机会（根据时间或应聘者面试情况）

3）提升应聘者体验，树立良好的雇主品牌形象

4）抓紧整理面试记录，做出面试评价

2. 与应聘者互动形式

1）询问是否有补充或修正

2）询问是否有问题

3）告知下一下安排

3. 面试评价

1）打分评价

2）评语评价

3）综合评价

第三讲 教练技能

一、传统型管理者向教练式领导的转变

1. 管理风格测试

2. 教练式领导的特征

1）帮助下属减少干扰

2）互动双向、互相信任

3）存在共同的目标

4）平等的伙伴关系

二、教练型领导的核心能力

1. 核心能力之一：深度聆听

1）假设

2）出发点

3）情绪

工具：约.哈里窗的模型

      3R技巧

      SOFTEN

２.核心能力之二：提出问题

1）教练型领导的特质—善于发问

　　通过发问了解真相

　　了解员工对工作任务的理解

　　集中注意力

　　引发思考

　　提高工作效率

2）如何提升发问的能力

　　收集资料，了解情况

　　引发思考，确认目标

　　支持行动，有效选择

　　用问题解决问题

３.　核心能力之三：区分

1）发问

2）厘清

3）指出

４.核心技能之四：及时回应

1）贡献性回应

2）批判性回应

三、教练型领导教练技巧

1. 运用AB策略，提高员工生产力

1）AB策略：系统的思考工具

2）厘清A点的教练问题

3）分析B点的教练问题

2. 思维圈策略，提高团队创新力

1）思维圈策略的由来和作用

2）何时适合运用思维圈策略

3）思维圈创新教练策略

3. PET有效工具—SMART&A+B策略

四. 教练型领导的教练流程

1. 厘清目标

2. 反映真相

3. 迁善心态

4. 行动计划

5. 行动实施

6. 行动跟进

工具：GROW模型

第四讲 管理绩效

一、制定绩效计划-想清楚“关系”

1. 确定绩效目标

1）目标分解3步骤

分解总目标的3个动作

目标分解到部门的3个动作

目标分解到个人的3个动作

拓展游戏：收获季节

3. 目标承诺及目标协议书

2. 确定绩效指标

1）关键绩效指标设计的7个步骤

编制公司战略地图

从战略主题中分解KPI

编制部门BSC

KPI的筛选提取

KPI定义规划

编制部门考核表

编制岗位考核表

工具：价值树

      鱼骨图

      层次分析法

QQCT

2）绩效指标设计的8个原则

3）优先选择的4方面绩效指标

案例：Z公司的绩效管理体系

二、绩效实施-做清楚“过程”

1. 开展绩效辅导

1）员工成熟度模型

2）领导风格

3）领导风格与员工成熟度匹配

2. 监控绩效信息

1）收集绩效信息的4个目的

2）监控6类信息

3）绩效信息收集的6个注意事项

三、绩效评估-说清楚“事实”

1. 绩效评估的方法

1）相对评价法

2）绝对评价法

平衡计分卡（BSC）

关键绩效指标法（KPI）

目标管理法（MBO）

特征等级评估法

3）描述法

全视角评估法（360度评估法）

关键事件法

2. 管理者在绩效评估中的十大误区及应对

1）对比效应

2）首因效应

3）晕轮效应

4）像我效应

5）中间效应

6）宽松效应

7）苛严效应

8）外在因素

9）归因误差

10）技术因素

案例：Y公司的绩效考评

四、绩效反馈-谈清楚“改进”

1. 绩效反馈的4个原则

1）坚持具体全面原则

2）坚持互动原则

3）坚持对事不对人原则

4）坚持正面引导原则

2. 绩效面谈的技巧

1）双方信任关系的建立

2）积极有效的倾听

3）语言表达的技巧

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

3. 绩效申诉的3个注意事项

1）具体分析投诉内容

2）要把处理申诉过程作为互动互进的进程

3）申诉处理结果及时告诉员工

案例：B公司的绩效反馈

五、绩效结果应用-要清楚“结果”

1. 绩效结果应用的3个原则

1）提升绩效，促进发展

2）关联利益，共荣誉，同成长

3）利于人力资源管理决策

2. 绩效结果应用防范4问题

1）没有及时反馈

2）没有与利益紧密结合

3）没有针对员工需要培训和改进的地方

4）方式单一，形式化严重

3. 绩效结果的7种应用

1）制订绩效改进计划

2）提供有针对性的培训

3）薪酬奖金的分配

4）进行职务调整

5）进行员工职业生涯规划

6）进行人力资源规划

7）正确处理内部员工关系

案例：W公司的绩效考评结果应用

工具：态度-能力九宫格

      素质-业绩九宫格