王生辉：问题分析与解决工作坊

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 28738

联系老师

适用对象

中高层管理人员

课程介绍

课程背景：

如何抛开问题表面的迷雾，发现问题的本质？

如何改变原有的惯性思维与冲动型解决问题的习惯？

如何用系统思维分析和解决问题，并用有限的资源高效解决问题？

如何防微杜渐、预防此类问题的再次发生？

企业经营环境的剧变，管理形态的改变，迫使我们面临前所未有的挑战，问题越来越多，问题越来越大，问题越来越难，问题分析与解决能力已经成为职业人员，特别是管理人员必备的基本能力之一。我们并不是被问题本身所困扰，而常常是被问题产生的原因及解决问题的方式、方法所困扰。

课程收益：

学会面对事实，把握关键，找到快速定义问题本质的办法；
学习比较法、头脑风暴发、5why分析法、逻辑树法、要因分析法等工具，掌握问题原因的分析方法，以及寻找根本原因的方法；
通过强制关联法、思维导图法，创造性的制定解决方案；
把握决策的目的，制定决策标准从而找到最佳解决方案。

什么是问题

课程目标：

本课程将解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合，从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习，帮助学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力，提高问题分析能力，提升决策水平。

授课风格：

以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。

课程方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程对象：中高层管理人员

课程时间：1~2天；6小时/天

课程大纲：（具体引导过程中，会根据问题的实际情况灵活调整引导流程及分析工具）

第一讲解决问题的核心理念

问题有效/无效解决的特征

树立正确的问题意识

解决问题的素质要求

第二讲解决问题的经典工具

工具一：PDCA-戴明环

工具二：福特的8D

工具三：麦肯锡的七步成诗

步骤一：陈述问题

步骤二：分析问题工具：鱼骨图、问题树

步骤三：消除非关键问题（问题漏斗）

步骤四：制定详细的工作计划

步骤五：进行关键分析

步骤六：综合结果并建立有结构的结论 MECE

步骤七：整理一套有力度的文件（金字塔原理）

第三讲　解决问题的实战流程

步骤一：主题选定

发现问题——工具：头脑风暴法

评估及选题——工具：系统矩阵图

定义问题——工具：4W2H

团队组建及项目计划——工具：甘特图

步骤二：现状把握与目标设定

现状把握——工具1：框架把握法

利用团队共创进行框架搭建

预备访谈的提纲及结果整理

现状把握——工具2：数据把握法

确定改善方向与目标

步骤三：原因分析与真因确认

原因分析——工具1：数据法

第一步、寻找可能原因——工具：鱼骨图

第二步、收集数据——工具：查检表

第三步、确认真因——工具：排列图

原因分析——工具2：比较法

第一步、陈述问题

第二步、选择比较对象

第三步、找出线索

第四步、发现并检验可能的原因

对策拟定及实施

提出改善方案

评估及挑选方案

规划实施

效果确认

目标达成确认——工具：推移图/柏拉图/雷达图/直方图

衡量改善效益

标准化与检讨精进

标准化

持续改善检讨精进

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• 王生辉：《目标与计划管理》: 课程背景： “目标管理是企业管理的核心，企业一切活动的目的就是为了该企业的绩效！”——彼得*德鲁克目标管理就是绩效管理！中国本土企业，不论是国有还是民营，已意识到目标管理的重要性。通过各种方式在企业中开始引入目标管理的理念和实践，建立目标管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。然而，在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。本人通过十多年的咨询实战经历，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。课程收益：正确理解目标管理并避免运作中的误区全面掌握目标管理体系的运作流程及设计方法掌握计划制定与执行的核心工具方法掌握寻找目标管理的系统工具和方法你懂得目标就是成功的方向吗授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华授课对象：中高层管理人员课程时间：2天；6小时/天课程大纲：第一讲目标管理的基本概念案例1：走向南极点案例2：爱丽丝的故事案例3：望梅止渴你有清晰且长远的目标吗案例4：来自哈佛大学的调查结果案例5：射手眼中的目标案例6：三个石匠的故事为什么要进行目标管理案例7：郊游实验案例8：用智慧战胜对手比身无分文更穷的是没有目标的人目标产生积极的心态明确的目标可以额缩短你成功的路径人对目标的期望强度目标管理的威力什么是目标管理目标的定义和含义目标的作用及内容目标与目的、指标、计划的区别目标管理的实质目标管理的理论基础目标管理的两大特征目标管理的四个阶段目标管理的五个要素什么是战略目标战略目标=发展目标+财务目标举例：发展目标举例：财务目标第二讲如何设定与分解目标如何设置有效的目标案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？企业付出的薪酬真的都是有效的吗？目标为什么一定要达成共识？指标提炼的四种方法方法一：操作岗位-QQTC法（举例）方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）实战演练：提炼本部门的关键绩效指标什么是好的绩效目标目标设定的SMART原则目标设定的技巧及步骤举例：可考核的目标实战演练：写出你所负责工作的三个目标设立目标的七个步骤步骤一：正确理解公司整体目标，并向下传达步骤二：制订符合SMART原则的目标步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤四：列出可能问题和阻碍，找出解决方法步骤五：列出实现目标所需要技能和授权步骤六：列出所必需的合作对象和外部资源步骤七：确定目标完成的日期如何进行战略目标分解案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？方法一：纵向分解法（举例）方法二：横向分解法（举例）方法三：时序分解法（举例）战略目标分解的四个步骤实战演练：部门绩效目标的制定第三讲如何制定与执行计划什么是计划互动：节日游玩计划一项完整的计划内容为什么要做计划计划对管理的功能和作用如何做好计划公司三级计划体系年度经营计划的内容和原则年度经营计划制定的逻辑和流程完整的年度经营计划书框架公司及部门主要计划分类经营计划管理的组织体系年度计划的PDCA循环计划最好的解决方案OGSMOGSM相对于传统经营计划的优点OGSM与工作计划、绩效的关系案例：OGSM年度经营计划示例如何用OGSM制定年度经营计划步骤一：目的（Objectives) 案例展示+实战研讨步骤二：目标（Goals) 案例展示+实战研讨步骤三；策略（Strategies) 案例展示+实战研讨步骤四：衡量（Measures) 案例展示+实战研讨如何用STAR工具将经营计划转化为行动方案步骤一：行动步骤（Step）步骤二：时间（Time）步骤三：所需协助（Assistance）步骤四：责任人（Responsibility）OGSM的系统管理OGSM的层次及分解工作主计划：OGSM的进度管理成绩卡：OGSM的绩效管理技能矩阵；OGSM的能力准备度第四讲经营计划实施与绩效管理从经营计划到绩效管理战略绩效管理的PDCA循环P_绩效计划制定的关键事项衡量指标的六种主要方法指标数量与权重设计的经验误区：不是量化程度越高越好示例：部门及个人绩效管理常用表单D-绩效辅导的重要意义案例：飞机的导航与纠偏执行力是检查出来，能力是辅导出来的关键在于问题而不是答案关键事件STAR法的操作技巧反馈的方式和要点-汉堡原则、BEST原则C-如何进行绩效考核案例讨论：背离现实的考核结果绩效考核的十大误区分数虚高的纠偏考核申诉流程实战演练：绩效考核中的实际问题研讨A-绩效改进与诊断绩效诊断四要素工具箱绩效改进的两大策略绩效面谈的常见形式、步骤及准则模板：绩效改进计划表实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进A-绩效考核结果的应用使奖励更有效的关键技巧绩效奖金的比例及分配方案趣味思考：你认为哪个策略最佳，为什么？常见的四种奖金分配方案激励的本质：脑袋+口袋实战演练：一分钟激励战略绩效管理的文化保障从商业变法看绩效变革之痛绩效体系落地的四大机制总结提升：体系建设和实施成功的18个关键技巧

• 王生辉：孙子兵法：战略智慧与领导艺术修炼: 课程背景：德皇威廉二世在第一次世界大战失败后曾阅读《孙子兵法》，禁不住发出“倘若早二十年读到这本书，就决不会遭此亡国的痛苦”的叹息；日本经营之圣松下幸之助曾对所有员工说：“《孙子兵法》是天下第一神明，孙武是天下第一神圣，我辈员工必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活运用，公司才能发达！”；朱镕基总理曾说，“我们国家现在缺少的是博古通今，既懂西方经营管理，又懂《孙子兵法》和《共产党宣言》的企业家。”……《孙子兵法》是一部“兵学圣典”，又是一部治国方略大典，不仅能够广泛运用于军事，而且适用于商业经营、企业管理、学校管理、夫妻关系、家庭管理等等各个方面。美国哈佛大学、哥伦比亚大学商业管理学院、美国西点军校都已经把《孙子兵法》列为指定科目，要求学生熟读《孙子兵法》……面对先贤留下的智慧宝库，身为炎黄子孙的我们还等什么？课程收益：本课程将《孙子兵法》浓缩为“十胜略”、“五将法”十五字精华，贯通蓝海战略、竞争战略、精益创业、竞争优势、商业模式、核心竞争力、颠覆式创新、领导素质模型、情景领导、驱动力3．0、阿米巴经营等西方前沿管理精华，结合经济、政治、军事、经营、人生等实践案例，力求深入浅出，学以致用。学员将获得以下收益：1．深入理解孙子兵法的渊源及核心要旨2．掌握孙子兵法的十大战略思维能力和十大战略意识3．融会贯通孙子兵法与西方前沿战略思想精华4．领悟孙子兵法对总裁领导力修炼的指引课程目标：培养博古通今，既懂西方经营管理，又懂《孙子兵法》的企业家和高层领导。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：2天，6小时/每天授课方式：系统思维训练+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华授课对象：董事长、总经理、高层领导课程模型：课程大纲第一讲：奇人奇书：孙子传奇与兵书解构一、拍案惊奇：千年之争二、孙武的传奇一生1．世系传承：孙武的家族变迁2．春秋大舞台：三个女人一场戏．吴宫教战，斩美拜将4．柏举之战，名显诸侯．功成身退，飘然归隐课堂研讨：企业如何看待“君命有所不受”？三、解构《孙子兵法》1．走出研究孙子兵法的五大误区2．三大传世版本：武经七书版、十一家注孙子、银雀山竹简版3．十三篇速记：孙计作谋形势虚，争变行地九火间4．孙子兵法总览：58要点超级浓缩日历核心中的核心：“三观一论十胜略五将法”5．三观一论：战争观、胜利观、人性观、方法论6．十胜略五将法：一道二势三法四术五器四、速记比赛：谁最了解孙子兵法第二讲：三观一论：解开《孙子兵法》的钥匙一、战争观：重战、慎战、备战1．重战：死生之地，存亡之道2．慎战：非利不动，非得不用，非危不战3．备战：无恃其不来，恃吾有以待也课堂研讨：中国公司为何短命？二、胜利观：自保、全胜、修功1．自保：先为不可胜，以待敌之可胜2．全胜：必以全争于天下，故兵不顿而利可全3．修功：夫战胜攻取而不修其功者，凶课堂研讨：企业如何自保、全胜、修功？三、人性观：本恶、有善、可变、御变1．本恶：携手若使一人，不得已也2．有善：视卒如爱子，故可与之俱死3．可变：同舟共济4．御变：犯之以利，勿告以害课堂研讨：您认为人性本恶还是本善？四、方法论：先知、先算、先胜、速战、诡道、权变1．先知：知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全2．先算：夫未战而庙算胜者，得算多也3．先胜：胜兵先胜而后求战4．速战：故兵闻拙速，未睹巧之久也5．诡道：兵者，诡道也6．权变：通于九变，杂于利害，因利制权课堂研讨：以上六种方法论可以运用企业经营的哪些方面？第三讲：一胜“道”：道者，令民与上同意也一、“道胜”思维与使命愿景二、“道胜”思维：修道保法，上下同欲三、回归原点：若神不在，一切皆无四、使命愿景核心价值观的内在逻辑五、企业家意识之一：文化意识六、使命：为什么存在？1．使命的本质及思考维度2．优秀使命案例展示3．使命制定的要点：利他梦想实战演练：企业使命研讨七、愿景：到哪里去？1．愿景的本质及思考维度2．优秀愿景案例展示3．愿景制定的要点：三环模型实战演练：企业愿景研讨八、核心价值观：需要什么样的人？1．核心价值观的本质及思考维度2．优秀核心价值观案例展示3．核心价值观的制定要点实战演练：核心价值观研讨第四讲：二战“势”：凡战者，以正合，以奇胜一、竞争战略与蓝海战略：正亦胜，奇亦胜二、“正胜”思维与竞争战略1．“正胜”思维：五事七计，庙算先胜2．战略分析：道、天、地、将、法3．战略规划：罗兰贝格模型4．三种基本的竞争战略：低成本、差异化、聚焦5．竞争战略与市场营销战略的匹配6．企业家意识之二：竞争意识实战演练：目前存在什么问题？你将采取哪种竞争战略？三、“奇胜”思维与蓝海战略1．“奇胜”思维：攻其无备，出其不意2．蓝海战略VS红海战略3．价值创新：蓝海战略的基石4．蓝海战略的制定工具：战略布局图和四步动作5．制定蓝海战略的六项原则6．创新之始：重建市场边界的六大途径7．企业家意识之三：创新意识实战演练：从尽可能多的视角创新你的蓝海战略四、奇正相生的十六字诀第五讲：三谋“法”：知胜、速胜、全胜一、“知胜”思维与客户洞察1．“知胜”思维：知己知彼，知天知地2．知天：宏观环境分析（PEST）3．知地：行业环境分析（五力模型）4．知彼：客户洞察5．知己：价值链分析6．SWOT-F综合分析：趋利避害，扬长避短，锁定焦点7．企业家意识之四：客户意识实战演练：目前客户的核心痛点是什么？说出你的解决方案二、“速胜”思维与精益创业1．“速胜”思维：兵闻拙速，因粮于敌2．facebook成长史3．精益创业的核心:MVP4．两大假设验证：价值假设+增长假设5．从0到1VS精益创业6．企业家意识之五：成本意识实战演练：思考当下哪些工作可以马上运用“速胜”思维解决？三、“全胜”思维与统合综效1．“全胜”思维：上兵伐谋，全争天下2．寓言;两头驴的故事3．统合综效：寻求第三方变通方案4．企业家意识之六：全局意识实战演练：开启统合综效之路第六讲四军“术”：形胜、势胜、致胜、争胜一、“形胜”思维与竞争优势1．“形胜”思维：先胜后战，以镒称铢2．集中兵力：最重要而又最简单的战略准则3．竞争优势的两大来源：低成本、差异化4．低成本战略下的价值链策略示例5．差异化战略下的价值链策略示例6．企业家意识之七：聚焦意识实战演练：你的企业应该如何进行多维聚焦？二、“势胜”思维与商业模式1．“势胜”思维：因利制权，择人任势2．什么是商业模式（尤伯罗斯、施乐、苹果）3．商业模式VS价值链4．商业模式VS战略5．商业模式画布：一种敏捷的商业模式创新与设计的方法6．企业家意识之八：造势意识实战演练：画出你现在的商业模式，并思考改进方向三、“致胜”思维与战略控制点1．“致胜”思维：避实击虚，因敌制胜2．旋转椅背：公司重心的回归3．发现利润区：22种盈利模式总览4．设置战略控制点：致人而不致于人6．企业家意识之九：主动意识实战演练：如何创造并保护你的利润区？四、“争胜”思维与颠覆式创新1．“争胜”思维：以迂为直，悬权而动2．破坏性技术的变革3．大企业失败的根源4．颠覆式创新的过程5．企业家意识之十：危机意识实战演练：寻找你的下一匹黑马第七讲：五将“器”：将军之事，静以幽，正以治一、“五德”与领导力素质模型1．“智”德与系统思考2．“信”德与共启愿景3．“仁”德与敬天爱人4．“勇”德与挑战现状5．“严”德与以身作则测评分享：五德领导力特质自评二、“将任”与管理者角色归位1．“五危六过”与将之至任2．管理者常见的四大角色错位：土皇帝/民意代表/自然人/传声筒3．上中下三层的定位分析4．管理者的十大角色认知实战演练：自我归位及改进计划分享三、“九变”与情境领导艺术1．“九变”：通于九变，杂于利害2．情境领导：领导的权变艺术3．要旨一：诊断之道(人财、人材、人才、人柴)4．要旨二：统御之道(授权、参与、推销、告知)5．要旨三：激励之道（口袋+脑袋）6．要旨四：授权之道（五步授权法）实战演练：诊断你的下属类型并重新思考管理方式四、“治军”与有效管理原则1．文武兼施：令之以文，齐之以武2．文化与制度的融合3．恩威并重；胡萝卜加大棒4．高效激励法的基本原理实战演练：思考企业中的核心管理问题及根源五、“御下”与高效能执行之道1．使如率然VS驱动力3．02．使如率然：携手若使一人，不得已也3．驱动力3．0的三种内在因子：自主、专精、目的4．若驱群羊VS自组织管理5．若驱群羊：犯之以利，勿告以害6．自组织管理：阿米巴经营的精髓实战演练：您认为您的企业更适合哪种管理方式？第八讲：系统总结要点回顾一、三观一论1．战争观：自保、全胜、修功2．胜利观：重战、慎战、备战3．人性观：本恶、有善、可变、御变4．方法论：先知、先算、先胜、速战、诡道、权变二、十胜略1．一胜“道”：道胜2．二战“势”：正胜、奇胜3．三谋“法”：知胜、速胜、全胜4．四军“术”：形胜、势胜、致胜、争胜5．“十胜”战略思维与十大战略意识三、五将法1．五德：智、信、仁、勇、严2．将任：五危六过，保民利主3．九变：杂于利害，通于九变4．治军：文武兼施，恩威并重5．御下：使如率然，若驱群羊总结测试：战略智慧金字塔

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