李科：《从工程师到技术经理进阶》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 生产管理

课程编号 : 28667

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适用对象

生产技术经理、工艺主管； ME技术工程师、工艺管理员有志从事制造业工艺技术管理相关工作的其他人员

课程介绍

【课程背景】

成为技术专家或者从事技术管理是大多数工程师的职业发展路径；

“把事情做正确”是工程师的职责，“做正确的事情”确是技术经理的专长；

本课程根据企业 “用最低成本、最快速度，生产最号产品”的作业需求，萃取了技术工程师ME必备的各种技能，以标准化作业设计的逻辑顺序展开实例讲解；

本课程根据当前产业智能制造发展现状，从精益化产线规划到标准作业固化，最后通过智能制造变革实现产业升级的逻辑，从企业技术运营的角度予以阐述。

有志于成为优秀技术工程师ME的学员，可以通过本课程掌握标准化作业设计的各种方法，结合自身运用专业技术能力设计高水平工艺方案；

企业现任技术工程师ME也可以通过本课程学习，掌握精益化生产线改善的思路与方法，学会柔性化生产线设计的要点，理解智能制造技术在传统制造上着力点，从而成长为能向企业提供制造技术规划的的管理型人次。

【课程收益】

1、掌握标准作业设计四大关键技术，即标准工时测定、人机联合作业、轻松化动作、工艺参数设计；能设计高质量岗位标准化作业方案；

2、领会精益化生产线改造四大关键技术：即搬运物流改善、设备布局改善、拉动计划改善、供应链一体化改善；能分析当前生产线瓶颈并规划精益改造路径；

3、理解岗位标准化作业的设计三原则；学会将安全、品质、效率作业融会贯通，并生动化呈现的工艺实施技巧。

【课程对象】

生产技术经理、工艺主管；
ME技术工程师、工艺管理员
有志从事制造业工艺技术管理相关工作的其他人员
从包装厂降本增效改善规划看岗位思维差别

【课程时长】2天，12/学时

【课程说明】内训课程可选用本企业实际案例替换本课程通用案例，进行课堂实战讲解

【课程大纲】

第一讲：工程师、技术经理的差别

1、工程师、技术经理~差别

从服装厂操作增效看岗位职责差别
工程师、技术经理岗位的技术职责与技术绩效指标

2、工程师、技术经理~分工

从产品成本构成分析工厂有没有钱赚？
从料废控制分析技术岗位工作职责
从加工成本控制分析技术岗位工作职责
从成本浪费改善分析技术岗位工作职责
从生产效率提升分析技术岗位工作职责

课堂实战：参考企业实际需求，试设计本企业技术工程师、技术经理岗位说明书

第二讲：技术工程师必杀技之标准工时设计

1、标准工时测量

标准工作时间的构成
直接观测法测量标准工时样本量选择
挑战型标准工时观测~先进性工效设定
稳定型标准工时观测~三点估时法

2、标准工时设定

新产品开发基准工时预测~P.T.S.法运用

运用于轻工流水线MOD法的时间单位

运用于装配制造精益线MTM法的运用

量产品标准工时修正

观测系数修正参考标准

作业条件修正参考标准

课堂实战：模拟“乌篷船”生产流水线，结合所学要点设计本作业标准工时

第三讲：技术工程师必杀技之标准作业设计

1、工艺标准化作业~人机作业设计

案例：人机注塑工位作业效率分析
人机作业联合分析表的应用
案例：自动化技术实现一人多机
案例：标准化作业实现一人多机

2、工艺标准化作业~动作经济性设计

案例：手工装配螺杆工位作业效率分析
动作经济性设计原则一：双手作业
动作经济性设计原则二：低幅作业
动作经济性设计原则三：弹性动作
动作经济性设计原则四：最佳布置
动作经济性设计原则五：利用势能
动作经济性设计原则六：良好姿态
动作经济性设计原则七：手脚并用
动作经济性设计原则八：通用工具
动作经济性设计原则九：方便抓取

课堂实战：自选操作或根据“乌篷船”生产操作，结合所学要点设计标准作业方法

第四讲：技术工程师必杀技之工艺参数设计

1、DOE基本思路

技术开发三次设计过程：结构设计~参数设计~公差设计
试验设计发展三个阶段与四种方法

因子轮换法

一次一因子实验法

全因子实验法

田口式正交表实验法

田口式正交表的优点

2、工艺参数设计方法

多因子过程条件分析方法：正交试验
案例：车用空调板注塑翘曲正交试验改善方法
案例：铸铝件浇铸温度黄金分割法优选公差带

课堂实战：自选企业典型加工工艺，结合所学要点构建多因子正交试验方案

第五讲：技术经理必杀技之产线价值流规划

1、产线价值流规划~制造增值比计算

从就医看病分析增值比计算方法
案例：某企业冲焊产线价值流图绘制

2、产线价值流规划~生产价值流改善

价值流改善第一技：搬运物流改善
价值流改善第二技：设备布局改善
价值流改善第三技：拉动计划改善
价值流改善第四技：供应链协作改善

课堂实战：根据企业生产过程绘制价值图，并结合所学分析价值浪费，形成改善规划

第六讲：技术经理必杀技之产线平衡性规划

1、精益生产线规划~产线平衡性设计

案例：电风扇装配流水线平衡性现状
平衡率的计算规则与经济价值
产线节拍计算规则
产线岗位规划方法
运用网络图实现产线ECRS改善
弹性产线设计维持产出节拍

课堂实战：根据“乌篷船”生产过程分析产线失衡现状，实施模拟改善，测评提升实效

第七讲：技术经理必杀技之标准作业融合设计

第十讲：精益生产线规划~标准作业融合

案例：从卷扬机安全伤害看标准作业对安全生产的作用
运用轨迹交叉论设计安全标准化作业
案例：从挑茶质量缺陷看标准作业对品质生产的作用
运用二分法设计品质标准化作业
案例：一人多机操作看标准作业高效生产的作用
视频化作业指导的价值：随时随地点点学、标准作业人人师

课堂实战：结合“乌篷船”生产操作或企业工艺特性，融合安全生产、品质保障与精益作业要点，输出视频化标准作业样板

第八章：技术经理必杀技之前瞻智能制造发展

1、世界智能制造技术发展前瞻

案例：德国博世汽车零部件工厂4.0生产模式
案例：某冰箱企业客户端规模化定制模式
数字化车间与智能化工厂架构

2、传统制造型企业智能化发展建议

智能制造技术突破方向~少人化工厂

案例：从物流自动化走向操作自动化

智能制造技术突破方向~无故障工厂

案例：从倾向性维护走向设备互联化

智能制造技术突破方向~零缺陷工厂

案例：从自动化检测走向加工检测闭环系统

智能制造技术突破方向~常改善工厂

案例：从数据库管理走向智能化决策

课堂实战：根据企业实际需求，结合智能制造技术特性，规划本企业：

1、自动化生产升级改造规划；

2、智能化制造技术引入方向；并阐明技术升级的目的与意义

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• 李科：《标准工时、劳动定额与产线平衡改善》: 【课程背景】劳动定额，作为制造企业一种最为常用的管理方法，近年来却在实际应用过程中令无数企业遇到了前所未有的苦恼。市场变化带来的生产方式变革、经济社会发展对员工个性的影响、法制不断健全滋生的管理矛盾、国际金融危机对实体经济的冲击等多方面的变故，使传统的劳动定额管理方法面临着诸多新问题的挑战。站在企业的角度，面对微利与不断攀升的劳动成本，无论采取计时工资还是计件工资，似乎都觉得十分有必要进行劳动定额管理。可事与愿违的是：很多企业为了实现劳动定额付出了巨大的管理成本后,却难以收到应有的效果。而员工呢？在劳动定额管理的方法面前，第一时间并非去努力地实现或超越，而是动不动就把“不公平”三个字挂在嘴边。如果不能彻底地理解和解决员工眼中的”不公平”,最后就会变成你定额他却没所谓。传统的定额管理方法将何去何从？到底怎样才能使其焕发出新的活力？如何才能使员工感觉公平?方法只有一个--对传统的劳动定额管理进行系统地更新！期望通过本课程对标准工时与劳动定额管理的研究,帮助企业学习消除无效劳动,降低人工成本, 提高劳动效率的方法,提高劳动定额管理水平,促进劳动定额管理的技术创新和管理创新,为生产管理系统及相关管理部门提供技术支持.【课程时间】2天/12学时【课程大纲】第一讲：IE作业测定理论沙盘模拟准备学习折乌篷船组建模拟生产线标准工时的构成2.1.标准工时的定义2.2.运转作业与非运转作业区分2.3.运转作业中主作业与准备作业区分2.4.主作业中价值作业与辅助作业区分2.5.常见准备作业构成2.6.非运转作业中人性空闲与非人性空闲区分3、IE 常用的三种标准工时测定方法3.1.直接观测法：秒表观测法、FILM 分析法、工作取样法3.1.1.直接观测的评比系数修正3.1.2.直接观测的时间宽放3.2.预定时间合成法：即定时间标准法(P.T.S 法)、标准时间资料法3.2.1.西屋电气公司MOD法的时间单位3.2.2.动素时值表运用方法3.3.实际统计法：工作日写实3.3.1.工作日写实常用格式第二讲：汽车制造业标准工时测定方法推荐1、直接观测法应用范围1.1.密集抽样观测或分散抽样观测的取量建议1.2.按熟练度区分的密集抽样观测1.3.按疲劳度区分的分散抽样观测2、标准作业时间的构成3、观测数据异常值剔除方法4、样本工时统计方法4.1.最优样本工时计算方法4.2.平均样本工时计算方法4.2.最差样本工时计算方法5、标准工时设定方法5.1.改进型标准工时设定：平均值上分布平均工时5.2.稳定型标准工时设定：三点估时计算平均工时课堂实战：测算乌篷船生产线各工位标准工时与产线标准工时第三讲：从标准工时走向劳动定额1、劳动定额的定义与意义1.1.劳动定额的两种主要类型1.2.实现劳动定额管理的六个目的1.3.劳动定额管理系统的五大组成体系问题：最基本的劳动定额方法是哪一种？1.4.大批量和小批量的制造企业分别适用哪种定额管理？2、常用的四种劳动定额评定方法2.1.经验估计法应用场景与局限2.2.统计分析法应用场景与局限2.3.类推比较法应用场景与局限2.4.技术定额法应用场景与局限3、汽车制造业劳动定额评定方法推荐3.1.现场有效作业时间测定：OEE计算课堂实战：估算当前工序OEE数值3.2.定额产量与标工产量差异的原因3.2.1.定额产量小于标工产量的原因分析3.2.2.定额产量大于标工产量的原因分析3.3.锁定OEE目标值，基于标准工时确定劳动定额3.4.劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)3.4.1.如何确定额度的变更周期3.4.2.问题：如何克服劳动定额带给企业的负面影响？课堂实战：评定乌篷船生产线劳动定额第四讲：劳动定额的应用场景~阶梯计价1、向“外卖”学习人员效率管理1.1.研讨：外卖骑手与现场员工管理异同1.2.多劳多得的等级弹性工资制1.2.1.标准工时测量与三点定额设计法1.2.2.下工序导向的产出工资结算制1.2.3.纵向激励：连续刺激制薪酬结算1.2.4.横向激励：PK制配送业绩管理第五讲：标准工时运用.产线平衡改善1、案例：某电风扇装配流水线平衡性“山积图”分析课堂实战：企业产线平衡性山积图的绘制2、案例：平衡性第一种改善方法：瓶颈工序压缩改善效果课堂实战：ECRS四步法的实施企业产线平衡性改善3、案例：平衡性第二种改善方法：单元化生产改善效果课程实战：通过节拍计算产线作业单元和最省人排工方法4、案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善知识：成组生产工序的排布设计方法课堂实战：评定乌篷船生产线劳动定额案例：某人机联合作业过程视频分析5、人机作业测定表应用方法5.1.作业时间利用率计算5.2.作业性能利用率计算案例：某手工作业过程视频分析5、动作经济性九大原理运用案例：某手工作业岗动作经济性改善课程实战：企业现场作业视频标准作业动作改善研讨6、案例：某企业标准动作改善增效实现过程解剖7、手工作业岗动作增效上中下三策7.1.上策：优化“眼、手、脑”三要素7.2.中策：强制节拍流水拉动7.3.下策：动作经济性改善课堂实战：设计乌篷船生产线平衡性改善，并完成标准工时与劳动定额修订

• 李科：《标准工时与产线平衡》: 【课程背景】作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业的PDCA管理闭环；作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手越快；标准化作业做得越好，管理人员越能正确进行变化点管理，越有时间推进改善优化。外资在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。本课程同时通过生产线平衡性的分析改善，引导学员通过IEECRS等改善手法的运用，提高产线平衡性水平，从而提高生产现场的时间利用能力。本课程采用实战教学的方法开展，全过程通过典型作业视频案例分析与解剖，帮助学员理解标准工时测定、分析与改善技巧；本课程同时引入学员企业现场作业案例，通过实战分析方法，帮助学员掌握标准化作业的技巧、发掘作业现场效率提升改善点；课前需学员提供的数据信息包括：1、现场手工作业岗（2~3个）标准作业循环视频（每作业不少于3分钟或2个以上产品加工过程）；2、现场机器作业岗（2~3个）加工作业循环视频（每作业不少于2个以上产品加工过程）本课程将结合以上企业实例，进行课堂实战演练，实现学员所学即所用。【课程时间】1天/6学时【课程大纲】第一讲：标准工时测定方法1、有效生产时间的构成案例：OEE综合利用率的时间构成2、标准作业时间的构成2.1.主作业与辅助作业区分案例：通过企业现场作业视频解剖主辅作业3、标准工时测量方法：时间观测法3.1.时间观测法的测量技巧3.2.时间观测异常值纠偏方法3.3.作业者时间修订标准：熟练度+努力度3.4.作业负荷时间修订标准：IEC修订参考值推荐4、标准工时评价方法：PTS法4.1.动作的基本要素4.2.IEC动作要素时间MOD5、标准工时确定方法：三时估计法5.1.三时估计结构5.2.作业时间离差估计与作业概率计算课堂实战：企业现场作业视频标准工时估算第二讲：标准工时运用：标准工价改善1、向“外卖”学习人员效率管理1.1.研讨：外卖骑手与现场员工管理异同1.2.多劳多得的等级弹性工资制1.2.1.标准工时测量与三点定额设计法1.2.2.下工序导向的产出工资结算制1.2.3.纵向激励：连续刺激制薪酬结算1.2.4.横向激励：PK制配送业绩管理第三讲：标准工时运用.标准节拍改善1、案例：某电风扇装配流水线平衡性“山积图”分析课堂实战：企业产线平衡性山积图的绘制2、案例：平衡性第一种改善方法：瓶颈工序压缩改善效果课堂实战：ECRS四步法的实施企业产线平衡性改善3、案例：平衡性第二种改善方法：单元化生产改善效果课程实战：通过节拍计算产线作业单元和最省人排工方法4、案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善知识：成组生产工序的排布设计方法第四讲：标准工时运用.标准作业改善案例：某人机联合作业过程视频分析1、人机作业测定表应用方法1.1.作业时间利用率计算1.2.作业性能利用率计算案例：某手工作业过程视频分析2、动作经济性九大原理运用案例：某手工作业岗动作经济性改善课程实战：企业现场作业视频标准作业动作改善研讨3、案例：某企业标准动作改善增效实现过程解剖4、手工作业岗动作增效上中下三策4.1.上策：优化“眼、手、脑”三要素4.2.中策：强制节拍流水拉动4.3.下策：动作经济性改善课程小结：学员总结当前标准工时现状问题，提出企业标准作业改善思路

• 李科：VSM-产线布局精益改善 —— 一个降本千万的工厂如何炼成？: 课程背景：直接材料直接人工直接费用质量损失间接人工制造费用资产费用技术研发市场费用经营办公商品税费利润直接成本间接成本经营成本商品售价如上图所示，构成产品的直接费用，制造产品的间接费用和经营工厂的各项花费摊销，全部作用于产品上，形成销售商品的成本。一方面各项生产要素成本逐年上涨，另一方面市场购买力持续疲软；工厂需要内部降本以保持其正常的利润水平，以及在同业中的竞争优势。但如何正确降本，才能实现工厂真正增效？传统制造业历经数十年发展，已经从差异化产品销售进入同质化竞争模式，除非在商品技术、制造工艺上出现创新性突破，否则寻求通过产品直接成本降低而建立竞争中的低成本优势其实难以实现。产业现状迫使我们将部分精力专注于产品间接成本节约和工厂经营成本优化上。本课程按制造型企业降本增效实现效果“从大到小”的原则，企业精益现场改善“从整体的局部”的逻辑，整合精益生产关键技法，并将其按前后因果次序形成《精益降本增效六大技法》。【第一技：价值流降本规划】价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的整套操作过程，包括增值和非增值活动；多数企业增值比为0.5%－5％，而丰田公司达到20%-30%。实践证明：增值比每提高一倍，产品成本下降3－5％！本技以某车辆底架制造过程价值流改善，实现降本千万的全过程分析，讲解《价值流图》的使用方法与改善技巧。【第二技：搬运物流成本分析】一般制造企业加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；在一般情况下，改进加工过程最多再缩短生产周期的3 ％一5 %；而改善物流搬运可得到更多的生产周期压缩空间。本技以某机加工零部件物流转运改善，实现增效150%的案例分析，讲解《从至分析表》的使用，搬运物流改善方法及制造业常用的各类物流装备。【第三技：产线用工成本改善】有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一方面是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。本技以某电风扇装配生产线平衡改善，实现平衡率提升2.1倍，同时缩减用工50%的案例分析，讲解《产线平衡山积图》的使用，以及ECRS+节拍单元化产线平衡改善方法。【第四技：设备布局生产增效】由于生产的不断发展，设备的不断添置，或者由于产品结构的变化，造成了原有厂房或布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。本技以机加工企业从工艺式布局→产品式布局→单元式布局的改进过程，讲解《产品工艺关联表》的使用，和如何按工艺流动方向，合理调整和设计新的设备布局，缩短工艺路线和行走距离，减少不必要的资源浪费的方法。【第五技：拉动计划生产增效】毋庸质疑生产效率是依靠生产计划拉动的，产供销的协调是靠计划整合的，在课程推进中一系列的现场改善基础上，要使制造体系发挥最佳效益，需要以合理的生产计划控制体系整体企业资源，在运营层面实现内在核心能力塑造；本技以某光学镜片制造拉动式生产计划改善案例，从滚动出货计划→滚动排程计划 → 生产效率预评→计划传递与控制的逻辑顺序，讲解生产拉动的过程，以及如何构建四张《计划管理看板》，运用MES信息化技术打造数字化车间的方法。第六技：标准作业生产增效本技以某企业注塑作业过程、某企业冲孔换装过程、某企业流水装配过程三段视频案例，分别导出人机匹配改善、快速换模改善和动作经济性改善三大标准化作业优化手段，通过讲解《人机作业表》、《作业时间表》、《作业动作表》的使用，学习如何综合考虑作业各项因素，发掘作业浪费，设计最佳标准化作业的方法与实施过程。课程收益：掌握精益现场改善六大技法所需工具，能运用工具发掘企业问题；掌握精益现场改善的路径方法，能规划企业精益现场改善实施路线图；提出企业精益现场浪费问题点，并能形成改善建议。课程时间：1天，6小时/天课程对象：生产部长、工艺技术部长、IE工程师、车间主任、班组长等课程特色：全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！全实战教学,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！课程大纲第一讲：精益生产的核心一、最佳的生产运营能力 → DTD有效生产周期DTD的指标定义与计算方法DTD对企业盈利能力的影响第二讲：价值流分析与增值改善案例：某车辆底架价值流图绘制过程学习：价值流图的绘制要求案例：价值流第一次改善：连续物流改善效果学习：消灭孤岛生产对价值增值的作用案例：价值流第二次改善：连续作业改善效果学习：从工艺式布局向产品式布局对价值增值的作用案例：价值流第三次改善：拉动式生产改善效果学习：拉动式生产对价值增值的作用案例：价值流第四次改善：VMI供应商库存管理改善效果学习：供应链战略优化对价值增值的作用课堂实战：学员选择典型产品，绘制价值流图，并研讨问题及改善方向第三讲：产线布局与物流改善方法案例：某车辆底架产品冲焊车间搬运“从~至”分析学习：从~至分析表的的绘制要求案例：平衡性改善方法：ECRS与单元化生产改善效果学习：通过节拍计算产线作业单元和最省人排工方法视频：工艺导向式与流程式布局的典型模式案例：某机加工企业工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景视频：工艺+产品的单元式布局典型模式案例：某钣金零件单元式布局的改善效果学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法案例：某光学镜片企业关键工序拉动式生产计划改进学习：平推动式与拉动式生产的区别案例：丰田从车间拉动→工厂拉动→供应链拉动过程第四讲：课后复盘与行动学习1. 各学习小组选择1~2个改善课题，设定改善目标，与老师研讨澄清改善方法学习手册：本课程提供完整版本《学员手册》，其中包含：①所学课程知识讲解；②实用工具、表单使用说明；③企业实践精益降本增效的实施指南；需仔细阅读与保存。

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