付源泉：MTP中层干部管理技能提升训练

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 28105

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适用对象

中层管理者

课程介绍

背景：“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。有调查，中国企业中层管理者管理水平有提升空间，管理团队有断层的困扰，一定程度上影响了企业的经营管理效益。

随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。而管理干部承上启下，是不可替代的中流砥柱。管理者系统掌握经过实战验证的、行之有效的管理技能，不仅能发挥管理者的重要作用，为高层管理者分忧，还将带出合格的基础管理者队伍，赢在中层。

课程目标：

● 帮助管理者树立正确的培育激励、教练授权、咨商辅导理念

● 帮助管理者建立系统的培育激励、教练授权、咨商辅导理论

● 帮助管理者掌握有效的培育激励、教练授权、咨商辅导工具

● 帮助管理者提升绩效，促进企业经营管理效益

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：中层管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏启发+故事演绎+工具演练

课程大纲

导入：中层管理者的角色与必备技能

第一讲：培育部属-兵强马壮

理念篇

1.培育的概念

研讨：为什么要培育部属？培育部属对中层管理者有什么好处？

培育部属可以期待的效果

最佳实践：阿里爸爸良将如潮

科学管理与部属培育的关联
为什么培育部属是直属上司的责任？

研讨：如何帮助部属认识到自我提升的重要性？

如何确保

部属培育的7个动作
方法篇
基于责任、权限和任务的部属培养图谱
工作教导
工作教导的来历

角色扮演：如何快速帮助部属学会一项技能

工作教导的步骤
工作教导的要点
工作教导的口决
工作教导的歌谚

工具：ASKH模型

资格条件表

在职训练计划表

补充：辅助学习的原则

三、OJT在岗训练

1. OJT在岗训练的含义

2. S-OJT与传统培育方法的对比

3. S-OJT的构成

1）工作性质4要素

2）利用资源3要素

3）工作环境2要素

4）财务投入2要素

5）员工差异3要素

4. S-OJT的6个步骤

5. S-OJT的7个误区

工具：学习路径

OJT点检表
OJT评估表

第二讲：激励部属-点燃心火

导入：行为与需求原理

一、规避误区-激励的8种常见误区

研讨：如何解决一味依赖物质激励的”饮鸠止渴“？

——物质激励的3个惰性与破解

如何解决”奖励福利化的“理所当然“？

如何解决激励滞后的“雨后送伞”？

最佳实践：积分制低成本建立长效机制

视频赏析：激励的艺术

二、匹配形式-激励的10种形式

三、掌握本质：激励的8个原则

1. 一根本-按需激励

工具：马斯洛五层次需求的底层逻辑

2. 三结合

组织与员工需要结合

物质激励与精神激励结合

工具：双因素理论

正激励与负激励结合

3. 四性质

引导性：引导员工意愿

工具：期望理论

合理性：措施适度、奖励公平

明确性：明确、公开、直观

时效性：恰当的时间

工具：低成本激励清单

案例：创意激励案例分享

任务与产出：对部属需求进行识别，设计个性化激励工具清单

补充：

第三讲：授权部属-分身有术

导入：谁背上了猴子

一、授权的3个障碍

二、授权的8个误区

视频赏析：授权的艺术

三、授权的6个步骤

工具：授权清单

四、授权的5个层级

研讨：如何规避反授权？

第四讲：资商辅导

引导案例：都是“沟通”惹的祸-一场不欢而散的绩效沟通

提高认识
霍桑试验的启示
盖普洛优势路径图的启示

工具：Q12

最佳实践：氧气项目

二、做好准备

1. 主管人员3项准备工作

2. 被评估者的4项准备工作

三、讲究技巧

视频赏析：《成功经理人》片段

坚持4个原则
化解4类问题
“死不认帐型”问题员工
“哭哭啼啼型”问题员工
“东拉西扯型”问题员工
“自以为是型”问题员工

角色演练：针对不同情况灵活运用不同方法

工具演练：汉堡包原则

BEST反馈原则

SOFTEN法则

辅导
辅导的6个时机
辅导的6个注意事项

工具：情景领导模型

教练技术在辅导中的应用

1）教练的3重角色

2）教练与管理者的区别

3）教练的工作原理

4）教练的5项核心能力

工具：动力对话四大技术-聆听、发问、区分、回应

GROW模型

Q&A 提问与互动

课程回顾与总结

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• 付源泉：文武兼备-MTP中层干部管理技能提升训练: 背景：“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。有调查，中国企业中层管理者管理水平有提升空间，管理团队有断层的困扰，一定程度上影响了企业的经营管理效益。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。而管理干部承上启下，是不可替代的中流砥柱。管理者系统掌握经过实战验证的、行之有效的管理技能，不仅能发挥管理者的重要作用，为高层管理者分忧，还将带出合格的基础管理者队伍，赢在中层。课程目标：● 帮助管理者树立正确的管理理念● 帮助管理者建立系统的管理理论● 帮助管理者掌握有效的管理工具● 帮助管理者提升绩效，促进企业经营管理效益课程时间：4~12天（6小时/天）课程对象：中层管理者、新晋升中层管理者、储备中层管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏启发+故事演绎+工具演练课程大纲导入：管理的本质第一讲：管理自我蜕变伊始-把握角色解决问题：管理者角色模糊、角色错位导入：体验游戏“盲人岛”的启示1. “定位定江山”—角色认知4大意义2. 规避误区-管理者4种典型角色误区案例研讨：管理者角色认知错位案例集锦工具：管理者业务能力—管理能力矩阵测验：MTP管理者自我检查表工具：管理者标准工作表3. 厘清区别-管理者与员工的区别讨论：管理者与员工最本质的3个区别？4. 定位角色-管理者角色定位工具：明茨伯格管理者经典角色理论六位模型管理者5类主要工作中基层管理者胜任能力模型（中欧）新晋升管理者角色转换1）新晋升管理者容易遇到的6个主要问题2）上司、部属和同事对新晋升管理者的期望3）新晋升管理者的3大转型4）新晋升管理者快速转型的7个原则5）新晋升管理者4步开创工作新局面小结：管理者进阶的6个阶段任务与产出：编制所在岗位使命及关键职责描述1份二、岁月留金-经营时间解决问题：管理者未抓住工作重点，工作效率不高视频赏析：《忙碌的经理人》1. 认清意义-时间是最宝贵的资源1）时间的5个特性2）时间管理的本质3）时间管理的目的2. 实践方法-高效时间管理的7种方法工具：高效时间管理的公式二象限法则番茄工作法管理者5大时空的工作内容掌握标准-科学时间管理的6个标准任务与产出：记录1个工作日的时间实践1周番茄工作法，提供记录三、心的力量-修炼情商解决问题：管理者信念不够坚定，态度不够积极，不能正面影响员工导入：丹尼尔.戈尔曼软糖试验1. 提高认识-情商比智商更重要情商的5个能力情商故事&案例2. 把握本质-心的力量情商从心说起工具：情绪-能量矩阵 “心锚”与“框视“ 三脑原理快速和谐五步法小游戏：我们是最棒的团队3. 调节提升-情商的5项修炼小互动：天才的发现视频：一笑解千“仇”智慧故事：老妇忧天视频：改变从自我做起智慧故事：坑里的马智慧故事：5分与1毛的选择精彩视频：起心动念工具：幸福指数方程式任务与产出：提供1个情绪调节或正面影响部属情绪的案例（参照STAR）第二讲：管理事务解决问题：管理者“目标不明确，分解不到位，督促不及时，考核不充分”导入：案例集锦-企业目标计划管理现状与主要问题运筹帷幄-管理目标1. 目标管理的6个特征2. 目标管理解决的8个问题3. 设定目标的7个步骤4. 目标分解5个原则5. 目标追踪的5个方法6. 目标追踪的4个注意事项工具：TPPBT范式PDCA5W2H SMART原则方针目标展开图沙盘体验：捕鱼达人视频赏析：谷歌的OKR 任务与产出：编制1份季度OKR二、落实行动-管理计划解决问题：管理者计划缺失，流于形式1. 年度计划编制的4个原则2. 年度计划编制的程序1）编制初稿-7个步骤工具：计划制定程序卡2）分析研讨-6项标准工具：QQCT3）分解展开-3个维度工具：年度专项计划表月度工作计划计划实施情况4维考核案例：某集团企业计划管理最佳实践任务与产出：编制月度工作计划1份三、量利而行-提升绩效导入一：为什么要重视和做好绩效管理？引导案例：有多少“出师未捷”、“壮志难酬”？绩效的本质探讨绩效管理的主要作用导入二：绩效管理体系如何构建？绩效管理体系的构成-“天龙八部”绩效管理流程的底层逻辑—“五环之光”绩效考核体系的架构原理—BKGB工具一：OGSM标杆解析：华为的绩效管理引导案例：为什么绩效考核“走形式”、“两张皮”？解决问题：指标与战略规划脱节指标与实际工作偏离1. 想清楚逻辑-制定绩效计划1）制定组织层面绩效目标指标工具：战略地图价值树模型鱼骨图法研讨：公司的考核指标要不要和员工挂钩？2）制定团队层面绩效目标指标工具：任务分工矩阵3. 制定个人层面绩效目标指标工具：五因素分析法基于流程的指标提取法绩效考核表的七要素研讨：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？工具：绩效指标的“8项规定” AHP（层次分析法）定量指标评分的5种方法 SMART 定性指标评分的7种方法格里波特四分法实践案例：Z公司的绩效指标体系（含营销、研发、设计、售后、后勤）任务与产出：编制组织/部门/岗位关键绩效指标表2. 做清楚过程-绩效实施引导案例：为什么好好的绩效考核捅了马蜂窝？解决问题：管理者在绩效评估中的误区绩效评估方法的不足1）管理者在绩效评估中的误区及应对2）绩效评估的主要方法平衡计分卡（BSC）承接战略关键绩效指标法（KPI）突出要务目标管理法（MBO）以终为始研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题滚动GS考核法敏捷迭代特征等级评估法化定性为定量 360度评估法多维反馈研讨：如何解决360度评估法在中国“人情化”的问题关键事件法有事说事工具：STAR 红绿灯考核法NNI否决项法强制分布法避免“鱼龙混杂”研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？实践案例：Y公司的绩效考评任务与产出：编制组织/部门BSC考核表编制组织/部门/岗位考核表3. 说清楚事实-绩效评估1）绩效评估的5个维度2）绩效评估的方法平衡计分卡（BSC）承接战略关键绩效指标（KPI）突出要务目标管理（MBO）以终为始等级评估法化定性为定量３６０度评估法多角度反馈强制分布法避免鱼龙混杂３）绩效评估方法选择的5个原则案例：Y公司的绩效考评４.　谈清楚改进-绩效反馈引导案例：一场不欢而散的绩效面谈解决问题：绩效面谈不到位１）绩效反馈的4个原则２.绩效面谈的技巧　双方信任关系的建立　积极有效的倾听　语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：SOFTEN工具演练：BEST反馈３）绩效申诉的3个注意事项任务与产出：与部属绩效沟通并记录实践案例：B公司的绩效反馈５.做清楚关系-绩效结果应用引导案例：为什么“不了了之”、“你考你的，我做我的”？解决问题：绩效结果应用不充分解决问题：员工积极性不够１）绩效结果应用的3个原则２）绩效结果应用防范4问题３）绩效结果的7种应用工具：GPS－II绩效改进导航系统九宫格案例：W公司的绩效考评结果应用四、萃取智慧-建章立制解决问题：组织智慧的“隐性、私有、随意和流散”1. 规章制度建设的核心内涵2. 规章制度的类别型式3. 规章制度的5个基本要求4. 规章制度编写的3个必要步骤工具：“三符合”、“三规范”ESIS“泳道式”流程图梳理案例：Z公司标准化建设5. 规章制度宣贯的4个要点案例：Y集团制度实施制度推行的4个动作“破窗”理论&“火炉”原则工具：“四不放过”讨论：企业如何艺术地实施制度？规章制度评估3要点任务与产出：对现有1份规章制度进行修订或新编1份规章制度五、持续改善-解决问题解决问题：管理者缺乏问题意识和分析解决问题的能力1. 问题的3个要件2. 问题的3种类型3. 面对问题的“4种误区”4. 问题解决的基本程序案例：马组长与老田（日产训MTP教程经典案例）1）系统评估状况化繁为简分而化之；轻重缓急，举重若轻工具：识别一级问题5步法2）深入问题分析准确定义；持续追问；确定根因工具：鱼骨图 5M1E结构分析法4W根因分析表3）理性决策方案理清思路；对比分析；科学决策工具：投入产出分析矩阵发挥创造力的3个障碍小测试：9点游戏灯泡测试5.从问题解决到工作改善工具：ECRS 任务与产出：编制1份部门管理现状改善提案第三讲：管理他人导入：”霍桑试验”与“氧气试验”的启示一、发挥影响—提升领导解决问题：管理者领导意识和领导力不够测验：领导风格类型测评表1. 五种行为增影响视频赏析：领导力从何而来六类魅力得人心视频赏析：改变要从自己做起巧带部属提绩效1）知已解彼工具：情境领导2）指挥若定工具：明确下达工作指令5步法　　　工作分配３原则3）熔炼团队视频赏析：大雁之声图文赏析：海豚捕食工具：“五导”模型4）辅导技能辅导的6个作用辅导的6个时机辅导的6个注意事项工具：员工教导技术领导情景理论路径-目标理论 GROW模型学习路径图 SOJT任务与产出：对部属成熟度进行区分，并匹配领导风格二、分身有术—适度授权解决问题：管理者大包大揽，亲力亲为，忙、盲、茫，而部属得不到成长导入：谁背上了猴子1. 授权的3个障碍2. 授权的8个误区3. 授权的6个步骤工具：授权清单授权的5个层级研讨：如何规避反授权？任务与产出：编制1份授权清单三、合作共赢-有效沟通解决问题：不能获得上司认可、同事协作和部属支持导入：4C理论１.理念篇－提高重视１）沟通能力是管理者能力的基石2）沟通不畅的后果双70定律沟通的常见障碍与主要原因沟通的漏斗原理沟通的理念与心态沟通的3个底层理念三脑原理２.　流程篇　第一步：事先准备工具：基于DISC行为风格的沟通技巧　第二步：确认需求工具：3F倾听技术　第三步：阐述观点　第五步：达成协议　第六步：共同实施３.技巧篇１）提升跨部门沟通效率的途径２）提高亲和力，赢得信任，促进沟通力工具：SOFTEN３）建立统一、透明的沟通平台工具：乔哈里窗口理论４）培育简单、有效的沟通文化工具：彼得德鲁克沟通“四项基本原则”４.　实务篇１）与上司沟通的技巧如何汇报工作上司爱听？如何提出建议上司采纳？与同事沟通的技巧如何寻求同事支持？如何化解与同事的冲突？工具：跨部门沟通的底层原则３）与下属沟通的技巧如何布置工作下属领会快？如何批评处罚下属愿接受？任务与产出：提供1个学以致用，提升沟通协调能力的案例（参照STAR原则）四、点燃心火-激励士气解决问题：管理者不能充分调动部属积极性1. 规避误区-激励的8种常见误区研讨：如何解决一味依赖物质激励”的”饮鸠止渴“？如何解决”奖励福利化“的”理所当然“？如何解决”激励滞后“的“雨后送伞”？2. 匹配形式-激励的10种形式3. 掌握本质：激励的8个原则1）一根本-按需激励工具：马斯洛五层次需求的底层逻辑2）三结合组织与员工需要结合物质激励与精神激励结合工具：双因素理论正激励与负激励结合3）四性质引导性：引导员工意愿工具：期望理论合理性：措施适度、奖励公平明确性：明确、公开、直观时效性：恰当的时间工具：公平理论案例：创意激励案例分享最佳实践：积分制低成本建立长效机制任务与产出：对部属需求进行识别，设计个性化激励工具清单全部课程结束后任务与产出：《改善及提升管理才能之行动计划》Q&A 提问与互动课程回顾与总结

• 付源泉：文武兼备-MTP中层干部管理技能提升训练: 背景：“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。有调查，中国企业管理者管理水平有提升空间，管理团队有断层的困扰，一定程度上影响了企业的经营管理效益。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。而管理干部承上启下，是不可替代的中流砥柱。管理者系统掌握经过实战验证的、行之有效的管理技能，不仅能发挥管理者的重要作用，为高层管理者分忧，还将带出合格的基层管理者队伍，赢在中层。“善武重，兵者也；善用兵者，将者也”。课程目标：● 帮助管理者树立正确的管理理念● 帮助管理者建立系统的管理理论● 帮助管理者掌握有效的管理工具● 帮助管理者提升绩效，促进企业经营管理效益课程时间：2天（6小时/天）课程对象：中层管理者、新晋升中层管理者、储备中层管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频赏析+故事演绎+工具演练课程大纲导入：管理的本质第一讲：管理自我蜕变伊始-把握角色解决问题：管理者角色模糊、角色错位导入：体验游戏“盲人岛”的启示1. “定位定江山”—角色认知4大意义2. 规避误区-管理者4种典型角色误区案例研讨：管理者角色认知错位案例集锦工具：管理者业务能力—管理能力矩阵测验：MTP管理者自我检查表工具：管理者标准工作表3. 厘清区别-管理者与员工的区别讨论：管理者与员工最本质的3个区别？4. 定位角色-管理者角色定位工具：明茨伯格管理者经典角色理论六位模型管理者5类主要工作中基层管理者胜任能力模型（中欧）新晋升管理者角色转换1）新晋升管理者容易遇到的6个主要问题2）上司、部属和同事对新晋升管理者的期望3）新晋升管理者的3大转型4）新晋升管理者快速转型的7个原则5）新晋升管理者4步开创工作新局面小结：管理者进阶的6个阶段任务与产出：编制所在岗位使命及关键职责描述1份第二讲：管理事务解决问题：管理者“目标不明确，分解不到位，督促不及时，考核不充分”导入：案例集锦-企业目标计划管理现状与主要问题二、运筹帷幄-管理目标破冰游戏：水果测试（与目标管理相关）导入案例：易宝公司为何不易？战例复盘：解放战争为什么提前两年？拿破仑为什么遭遇滑铁卢？研讨：管理的核心职责1. 目标管理的6个特征2. 目标管理解决的8个问题3. 设定目标的7个步骤小故事：游戏健将放弃近在咫尺的彼岸4. 目标分解5个原则小故事：赛道上的金苹果身材瘦小的马拉松选手夺冠秘笈5. 目标追踪的5个方法6. 目标追踪的4个注意事项工具演练：个人练习-小组互评-讲师点评OGSM优先矩阵5W2H SMART原则格里波特四分法视频赏析：谷歌的OKR 任务与产出：编制1份月工作目标三、落实行动-管理计划解决问题：管理者计划缺失，流于形式沙盘体验：收获季节——目标与计划管理的精髓1. 年度计划编制的4个原则2. 年度计划编制的程序1）编制初稿-7个步骤工具：计划制定程序卡2）分析研讨-6项标准工具：QQCT3）分解展开-3个维度工具：年度专项计划表月度工作计划计划实施情况4维考核案例：某集团企业计划管理最佳实践任务与产出：编制月/周工作计划1份四、量利而行-提升绩效导入一：为什么要重视和做好绩效管理？引导案例：有多少“出师未捷”、“壮志难酬”？绩效的本质探讨绩效管理的主要作用导入二：绩效管理体系如何构建？绩效管理体系的构成-“天龙八部”绩效管理流程的底层逻辑—“五环之光”绩效考核体系的架构原理—BKGB工具一：OGSM标杆解析：华为的绩效管理引导案例：为什么绩效考核“走形式”、“两张皮”？解决问题：指标与战略规划脱节指标与实际工作偏离1. 想清楚逻辑-制定绩效计划1）制定组织层面绩效目标指标工具：战略地图价值树模型鱼骨图法研讨：公司的考核指标要不要和员工挂钩？2）制定团队层面绩效目标指标工具：任务分工矩阵3. 制定个人层面绩效目标指标工具：五因素分析法基于流程的指标提取法绩效考核表的七要素研讨：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？工具：绩效指标的“8项规定” AHP（层次分析法）定量指标评分的5种方法 SMART 定性指标评分的7种方法格里波特四分法实践案例：Z公司的绩效指标体系（含营销、研发、设计、售后、后勤）任务与产出：编制组织/部门/岗位关键绩效指标表2. 做清楚过程-绩效实施引导案例：为什么好好的绩效考核捅了马蜂窝？解决问题：管理者在绩效评估中的误区绩效评估方法的不足1）管理者在绩效评估中的误区及应对2）绩效评估的主要方法平衡计分卡（BSC）承接战略关键绩效指标法（KPI）突出要务目标管理法（MBO）以终为始研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题滚动GS考核法敏捷迭代特征等级评估法化定性为定量 360度评估法多维反馈研讨：如何解决360度评估法在中国“人情化”的问题关键事件法有事说事工具：STAR 红绿灯考核法NNI否决项法强制分布法避免“鱼龙混杂”研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？实践案例：Y公司的绩效考评任务与产出：编制组织/部门BSC考核表编制组织/部门/岗位考核表3. 说清楚事实-绩效评估1）绩效评估的5个维度2）绩效评估的方法平衡计分卡（BSC）承接战略关键绩效指标（KPI）突出要务目标管理（MBO）以终为始等级评估法化定性为定量３６０度评估法多角度反馈强制分布法避免鱼龙混杂３）绩效评估方法选择的5个原则案例：Y公司的绩效考评４.　谈清楚改进-绩效反馈引导案例：一场不欢而散的绩效面谈解决问题：绩效面谈不到位１）绩效反馈的4个原则２.绩效面谈的技巧　双方信任关系的建立　积极有效的倾听　语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：SOFTEN工具演练：BEST反馈３）绩效申诉的3个注意事项任务与产出：与部属绩效沟通并记录实践案例：B公司的绩效反馈５.做清楚关系-绩效结果应用引导案例：为什么“不了了之”、“你考你的，我做我的”？解决问题：绩效结果应用不充分解决问题：员工积极性不够１）绩效结果应用的3个原则２）绩效结果应用防范4问题３）绩效结果的7种应用工具：GPS－II绩效改进导航系统九宫格案例：W公司的绩效考评结果应用第三讲：管理他人导入：”霍桑试验”与“氧气试验”的启示五、发挥影响—提升领导解决问题：管理者领导意识和领导力不够测验：领导风格类型测评表1. 五种行为增影响视频赏析：领导力从何而来六类魅力得人心视频赏析：改变要从自己做起巧带部属提绩效1）知已解彼工具：情境领导2）指挥若定工具：明确下达工作指令5步法　　　工作分配３原则3）熔炼团队视频赏析：大雁之声图文赏析：海豚捕食工具：“五导”模型4）辅导技能辅导的6个作用辅导的6个时机辅导的6个注意事项工具：学习路径图 SOJT员工教导技术领导情景理论路径-目标理论 GROW模型任务与产出：对部属成熟度进行区分，并匹配领导风格六、点燃心火-激励士气解决问题：管理者不能充分调动部属积极性1. 规避误区-激励的8种常见误区研讨：如何解决一味依赖物质激励”的”饮鸠止渴“？如何解决”奖励福利化“的”理所当然“？如何解决”激励滞后“的“雨后送伞”？2. 匹配形式-激励的10种形式3. 掌握本质：激励的8个原则1）一根本-按需激励工具：马斯洛五层次需求的底层逻辑2）三结合组织与员工需要结合物质激励与精神激励结合工具：双因素理论正激励与负激励结合3）四性质引导性：引导员工意愿工具：期望理论合理性：措施适度、奖励公平明确性：明确、公开、直观时效性：恰当的时间工具：公平理论案例：创意激励案例分享工具：烟花原则最佳实践：积分制低成本建立长效机制任务与产出：对部属需求进行识别，设计个性化激励工具清单全部课程结束后任务与产出：《改善及提升管理才能之行动计划》Q&A 提问与互动课程回顾与总结

• 付源泉：MTP之高效管理者修炼: 课程背景：古往今来，优秀的团队数不胜数，成功一定有成功的方法。一家企业短期发展可以靠资金，中期发展可以靠技术，但持续发展一定离不开高绩效团队。而高绩效的团队来自于优秀的管理者的带领。有管理专家感叹“完美的计划+执行不到位=零”。在“一流的计划，三流的执行”和“三流的计划和一流的执行“之间，更多的人宁愿选择后者。“重责任，能担当，有使命，能执行”的管理者承载着企业的核心竞争力。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重战略管理、模式打造和管理精益，“担当责任、带领团队、管控过程和推动变革”成为高效管理者的必修课。课程目标：● 帮助学员提高对责任担当、团队管理、过程管控和变革管理的重视程度● 帮助学员理解责任意识、团队管理、过程管控和变革管理的原理和思路● 帮助学员掌握责任担当、团队管理、过程管控和变革管理的方法和工具课程时间：1~2天（6小时/天）课程对象：中高层课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲导入：企业战略和执行现状第一讲：担当责任一、承担责任才能赢得信任小故事：你替我不负责任，“众”叛“亲”离勇担责任，有口皆碑履行岗位职责是本份 ——负责人，首先是负责任的人完成上司任务是天职——补位不越位，站得高看得远配合同事是明智——互为侧翼的战友需要信赖追求顾客满意是宗旨——顾客是最终的评判二、有作为才有地位1. 别人不愿做的，也许成为你的学习做好额外的工作，一定会进步别人不会做的，也许成为你的优势做好系统的工作，一定会发展别人没做的，也许成为你的机会做好例外的工作，一定会提升第二讲：带领团队一、5种行为增影响1. 以身作则2. 共启愿景3. 挑战现状4. 使众人行5. 激励人心二、修炼魅力得人心从容镇定有思路科学组合会安排用人不疑敢授权言行一致重承诺当面背后赞部属创造机制助发展尊重下属常指导关心部属问寒暖巧带部属提绩效1. 知已知彼工具：情境领导指挥若定工具：明确下达工作指令5步法熔炼团队工具：“五导”模型激励引导工具：SOFTEN柔性沟通法 BEST反馈 GROW 第三讲：管控过程一、过程跟进1. 控制系统3个环节2. 追踪的5个方法3. 目标追踪的4个注意事项二、建章立制1. 管理规范化2. 规范制度化3. 制度流程化4. 流程精细化5. 精细考核化三、解决问题1. 问题的3个要件2. 问题的3种类型3. 问题解决的基本程序4. 创造性思考的流程5. 发挥创造力的三个障碍第四讲：推动变革一、战略管理的基本流程1. 战略制定2. 战略实施3. 战略评价4. 战略调整二、战略调整可能带来的变革1. 流程变革2. 结构变革3. 技术变革4. 人员变革三、变革失败的8个主要错误工具：变革中的阻力分析四、实施有效变革的8个步骤工具：变革曲线变革中的力场分析里程碑Q& A 提问与互动课程回顾与总结

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