阎金岱：制度体系与流程优化

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 生产管理

课程编号 : 27565

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适用对象

全体员工

课程介绍

前言：业务流程功用

制度与流程－建设高绩效团队的任务

高绩效团队建设－三大任务

第一节：制度/流程的属性

保障成功的经验－制度

管理制度的特性

制度/流程－作用与特征

第二节：制度/流程的搭建与设计

基础流程/制度－部门应该具备的

制度/流程－成功运行的条件

管控性制度－必备五大要素

管理制度要素－1.制度定位（用途，内容，设计经验）

管理制度要素－2.条款描述（用途，内容，设计经验）

管理制度要素－3.规范级别（用途，内容，设计经验）

管理制度要素－4.制度监督（用途，内容，设计经验）

管理制度要素－5.处罚处理（用途，内容，设计经验）

规则设计，经验一：标准确定的方法

规则设计，经验二：管控程度要权衡

规则设计，经验三：务实才能够有用

第三节：制度应用与优化

制度有效性－1.关联责任与使命

制度有效性－2.大家是否理解

制度有效性－3.制度执行监控

制度有效性－4.制度应用激励

制度有效性－5.团队会议激励

制度检验－单纯性制度

制定检验－流程保障制度

制度梳理与优化

第一步：列出改善方向

第二步：分析问题与目标

第三步：制度条款有效性

第四节：业务流程－建设与应用

流程的特性－业务流程判断

业务流程－建设责任与建设步骤

运营流程－三类流程体系

工具表《应该做流程的项目》

业务流程－管控程度/管控重点（工具表）

业务流程编码

业务流程－设计注意事项

4.1.作业指导书－流程的主要构成

基础业务流程－三个种类

《作业指导书》岗位构成元素。内容，样式

4.2.业务协作－流程的主要功能

流程中的角色

多种形式－业务流程表达方式

业务流程表－简单控制

第五节：业务流程优化

梳理业务流程－是系统的思考

5.1.业务流程梳理－找到优化目标

业务流程优化原则

一级流程优化－基于现有的实力

流程梳理－先紧要，再重要

业务流程体系－优化技巧

业务流程梳理－1.首先梳理，下序与战略需要

业务流程梳理－2.平日梳理，业务效率，一次合格率

业务流程梳理－3.有时间梳理，流程顺畅性。

5.2.业务流程优化－流程改善方法

工具－流程改善技巧。（工具表）

工具－《流程改善－合并与取舍》

业务流程优化技巧

业务流程优化－1.找到优化目标

业务流程优化－2.追溯职责控制原因

业务流程优化－3.追溯现场问题

业务流程优化－4.成本与规则执行

业务流程－优化后检查

业务流程－全员确定客观的理念

课程特点：

纯实操型课程，所讲授方法、工具皆经过实践检验

按照业务流程的诊断、优化流程讲授，易于理解

每一步骤都具体介绍操作方法与注意事项

每个步骤都教练实用的工具

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• 阎金岱：制度流程体系优化与PDCA－卓越闭环管理: 前言：业务流程功用制度与流程－建设高绩效团队的任务高绩效团队建设－三大任务课程介绍：基于PDCA的高效能管理系统运营问题，解决思路解决系统性问题的思路－PDCAPDCA的原则－闭环的准确管理第一节：制度/流程的属性保障成功的经验－制度管理制度的特性制度/流程－作用与特征第二节：制度/流程的搭建与设计基础流程/制度－部门应该具备的制度/流程－成功运行的条件管控性制度－必备五大要素管理制度要素－1.制度定位（用途，内容，设计经验）管理制度要素－2.条款描述（用途，内容，设计经验）管理制度要素－3.规范级别（用途，内容，设计经验）管理制度要素－4.制度监督（用途，内容，设计经验）管理制度要素－5.处罚处理（用途，内容，设计经验）规则设计，经验一：标准确定的方法规则设计，经验二：管控程度要权衡规则设计，经验三：务实才能够有用第三节：制度应用与优化制度有效性－1.关联责任与使命制度有效性－2.大家是否理解制度有效性－3.制度执行监控制度有效性－4.制度应用激励制度有效性－5.团队会议激励制度检验－单纯性制度制定检验－流程保障制度制度梳理与优化第一步：列出改善方向第二步：分析问题与目标第三步：制度条款有效性第四节：业务流程－建设与应用流程的特性－业务流程判断业务流程－建设责任与建设步骤运营流程－三类流程体系工具表《应该做流程的项目》业务流程－管控程度/管控重点（工具表）业务流程编码业务流程－设计注意事项4.1.作业指导书－流程的主要构成基础业务流程－三个种类《作业指导书》岗位构成元素。内容，样式4.2.业务协作－流程的主要功能流程中的角色多种形式－业务流程表达方式业务流程表－简单控制第五节：业务流程优化梳理业务流程－是系统的思考5.1.业务流程梳理－找到优化目标业务流程优化原则一级流程优化－基于现有的实力流程梳理－先紧要，再重要业务流程体系－优化技巧业务流程梳理－1.首先梳理，下序与战略需要业务流程梳理－2.平日梳理，业务效率，一次合格率业务流程梳理－3.有时间梳理，流程顺畅性。5.2.业务流程优化－流程改善方法工具－流程改善技巧。（工具表）工具－《流程改善－合并与取舍》业务流程优化技巧业务流程优化－1.找到优化目标业务流程优化－2.追溯职责控制原因业务流程优化－3.追溯现场问题业务流程优化－4.成本与规则执行业务流程－优化后检查业务流程－全员确定客观的理念第六节：系统规划－目标与计划管理闭环管理原则1－谋定方行动（目标绩效管理）筹谋要义：1.明确目标－高绩效的基础保障筹谋要义：2.务实量化－SMART原则筹谋要义：3.任务统筹－工作项目排序技巧筹谋要义：3.优选方法－合适的执行方法筹谋要义：4.节点管控－日程管理与节点考核小结：管理有次序第七节：规范执行－高效运营的关键闭环管理原则2－不折不扣地执行2.1.执行力要素－管理的重点执行力是什么执行的意识与作用高效执行要素－1.动力（解析、表现要素、意愿等级判断）高效执行要素－2.能力（解析、表现要素、意愿等级判断）高效执行要素－3.助力（解析、表现要素、意愿等级判断）员工执行能力评估（工具表单，提供参考答案）工具表单－管理中提倡的现象盘点统计－身边人的执行力2.2.提升执行力－三大关键意识优秀执行者的意识与能力（视频案例）抓住重点的意识－1.抓重点三个方法坚韧毅力的意识－2.勤奋/舍得（舍得的七种表现）重视目标的意识－3.追求准确（卓越意识，准确意识）2.3.保障准确执行－充分的准备高效执行经验：1.宣传意义－提升执行意愿（视频案例）高效执行经验：2.外部联络－做好执行铺垫高效执行经验：3.充实能力－交流与培训高效执行经验：4.工作授权－激励当责与执行第八节：对标检查－执行管理原则闭环管理原则3－说到做到，讲原则过程检查－标准监控，进度保障（工作检查的技巧）执行保障－支持与锻炼（视频案例－防止被反授权）过程激励－行为倡导要激励（视频案例）第九节：持续改善－总结也是执行力闭环管理原则4－每次执行都有进步4.1.业务改善PDCA的应用－日本精益生产（含义）精细作业，源于持续改善－JIT适当意识－管理的卓越思路业务改善项目－改善方法（合并与取舍）改善成果评估（示例）改善成果固化4.2.绩效改善与提升年度绩效考核－运营对标检查绩效谈话－管理者的关键工作绩效考核应用－转岗、分级管理业务能力提升－员工要教练，骨干要总结

• 阎金岱：战略人力资源管理: 1.课程背景1.1.培训目标企业发展靠文化，企业竞争靠人才。最终，运营体系与运营中的每个团队/人员，有效支持企业发展战略的运作模式与能力、意识体系，是企业发展竞争力的关键。分析企业发展战略，协助决策企业发展战略，读懂企业发展战略，使员工适应并在组织与工作中有效支持企业发展战略。是人力资源专家的高价值。1.2.学员收获战略决策与分析。学到“企业战略分析与决策”的系统技术。人力资源经营准确组织架构设计。学到“组织架构与组织模式”选择，成为支持战略的组织专家。企业文化设计。学到“根据战略选择适合的企业文化”。使文化有效支持业务。员工能力体系。学到“胜任能力项目与等级”设计。人员要求，有效支持业务。2.课程特点关注对经营支持。本课程属于管理工具应用培训。强调务实操作，对业务、流程、执行起到有效支持的作用。并非学术性课程（敬请客户注意）。全面技术的介绍。从战略分析，到组织模型建设；从企业文化，到员工能力/素质标准。本课程工具/表单较多，分析与判断项目较多，属于系统性较强实用且烧脑的经历。作为人力资源管理的基准，若要起到支持运营的作用，只得如此－请理解实用的操作工具。本课程是企业管理经验、管理咨询经验的总结。课程的流程性、系统性、操作性都很强。并提供大量工具。期待学员在培训后应用或对照改善。由此，本课程理论性与游戏很少－敬请理解。对学员要求较高。本课程信息量较大，属于专业课程（非普及课程）。为保障培训效果，建议选择条件较好的培训环境，以企业高管、人力资源高级管理为主。战略人力资源管理（3.1版－1日大纲)前言人力资源特性人力资源与企业竞争力企业高度－人力资源经营（本课目录）第一节：企业战略－解读与定位战略定位方法－GE战略九宫格战略定位方法－SWOT1.SWOT内部分析项目（工具）2.波士顿矩阵－产品分析（工具）3.波士顿矩阵－市场分析（工具）4.波士顿矩阵－渠道分析（工具）5.外部影响分析（项目列表）系统分析－战略决策（分析工具）扬长避短，战略决策（四类战略）本章小结第二节：组织架构体系组织生命周期－特点组织体系－建设原则组织设计－六个原则2.1.组织体系－各部门的关系组织模型的作用组织体系－管理的层次组织体系－管控程度组织体系－组织的特点组织设计－部门划分的方法组织模型与特点－1.直线型（工具）组织模型与特点－2.直线职能型（工具）组织模型与特点－3.事业部型（工具）组织模型与特点－4.矩阵型（工具）组织模型与特点－5.网络型（工具）组织架构，选择规则不同组织架构的特点适应战略－组织优化的项目战略－对组织优化的要求（工具表）经验－组织架构，适合性选择2.2.部门特性－使命与职责部门职能－界定原则部室职能－设定经验第一步：领导，下达对各部门的要求第二步：人资专家分析出－部门使命（工具）第三步：要求，分解成工作任务（工具）第四步：确定任务标准《作业指导书》（工具）第五步：审核任务，分解到岗（工具）第六步：确定组织－职责清单（工具）经验：组织规模，人员比例（工具）经验：组织发展与改善，建设项目（工具）第三节：企业文化建设企业文化，好看不一定好用企业文化的误区企业文化－形成的过程企业文化－特点与作用企业文化，的内在关系企业运营－文化表达方式（工具）各类企业文化－对管理体系的要求运营各个模块－各类企业文化的适应性营销理念－设计经营战略－对企业文化的要求（分析工具）第四节：战略人力资源的标准员工标准要素4.1.能力标准－胜任能力模型《岗位说明书》示例胜任能力－完成任务的条件确定员工能力标准－方法通用胜任能力－五类20项（工具）胜任能力－确定级别的方法4.2.行为标准－价值观与性情1.工作特性－对人员性情的要求（工具）2.企业文化－对人员适应性的要求（工具）本公司文化－适应性分析（工具）文化与行当要求－人才性格匹配适应战略－员工培养项目课程回顾与总结

• 阎金岱：简单实用的薪酬体系: 薪酬体系是所有企事业重要的政策。薪酬体系对于企业的运营成本、人员的稳定与工作绩效，有着直接的关系。是重要的管理科学体系。很多企事业单位设计薪酬体系的过程中，难以把握薪酬体系科学性、对员工激励性与企业利益的关系。使用固化的等级、系数，套级应用，造成了不好用、效果不好等问题。薪酬体系的设计具有极强的系统性，每一个因素、每一个步骤都需要与企事业单位的其他相关因素综合考量，做到合理而有用。课程特色：实用的咨询经验。根据各类企业管理咨询经验与设计体系。系统化程度高，有较强实用性，效益性。薪酬总额设计，保证薪酬体系持续可行；薪酬结构体系设计，体系较准确的投入与所得，公正与激励的关系。务实好用的工具。u从企业、员工两个方面入手，兼顾各自的利益，计算每个岗位的价值。v根据单位的业务特性与管理重点，调整各类岗位、各类价值项目的权重关系，吸引关键人才，引导向关注的项目方向努力。充分展现薪酬体系的价值。科学的操作流程。每一个因素，都有理论依据、操作步骤、操作工具。系统设计的每一个步骤，都提供清晰的操作工具、计算工具。学员能够根据自身的情况，调整和设计工具，成为薪酬体系的专家。适用学员课程适用：企事业高管、人力资源总监、人力资源专员（具有企业管理经验）比较适用：集团公司的子公司经理人，企业中层管理者不适用：基层管理者，普通员工。不适用：学习知识者，追求课程轻松者，无单位增长见识者。课程大纲薪酬是什么－概念必须澄清薪酬体系两个部分第一章：构建边界的顶层设计薪酬总额控制－操作经验薪资总额优化－三件事1.1.薪资总成本的控制薪资总额－控制的意义人工成本总额－合理性薪酬总额－优化方式筛选（工具）薪酬总额－优化的重点（工具）1.2.人员分类薪酬总额人员分类薪酬优化－意义人工成本－分类统计分类总额－研讨结论1.3.奖金项目与控制法奖金与人工成本－关系业绩类奖金－按照功能部门激励类奖金－执行的推手激励类奖金－年终奖激励类奖金－季度行为激励薪酬总额问题－研讨结论第二章：建筑合理、激励的薪酬体系员工薪酬的特性薪酬体系的功能与策略薪酬构成员工薪酬水平－行业薪酬水平调研2.1. 薪酬构成要素－岗级工资/绩效工资支付员工薪酬的理由－对等契约薪资组成项目基本工资－设定的方法薪酬中－岗级工资&绩效工资比例2.2.确定薪酬的基准－岗位分类/岗位价值薪酬价值－体现业务重点与需要岗位价值评估－操作经验岗位分类，分清职能岗位价值权重－尊重业务特性付出的体力与精力（工具）付出的技能与组织（工具）《岗位价值评估量表》（系统设计工具）2.3薪酬激励效用－岗级工资/宽带薪酬岗位级别与级差－发展空间建立薪酬级别体系－步骤各级岗位级差－层级系数（工具）岗级设计经验－1.岗位内发展空间（工具）岗级设计经验－2.各类岗位交叉（工具）第三章：薪酬体系管理与调控薪酬体系启动员工套入岗级薪酬体系调整课程总结

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