周黎辉：中基层领导力培养与运用 ——从高效个人到领导团队，带领员工迈向高绩效

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 26063

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适用对象

从技术、业务提拔的新任干部、现任管理干部

课程介绍

课程背景：

据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术业务能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从高效个人到团队管理、如何从专业到管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！

本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的沟通、激励和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！

课程收益：

1、分析从高效个人到管理他人转型中的常见问题；

2、认清管理者的角色定位，实现从专业走向管理的转变；

3、塑造团队领导力和影响力，让员工愿意追随你；

4、学习目标管理与高效执行的方法与工具；

5、掌握工作任务分配技巧，让员工理解并接受任务；

6、学习工作反馈与绩效反馈技术，促进员工迈向目标；

7、学习和掌握辅导带教员工的方法与技术，培养员工能力提升。

课程时间：2天 6小时/天

课程对象：从技术、业务提拔的新任干部、现任管理干部

授课方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK

课程大纲

课程导入：从技术、业务到管理思维；从“专注业务”到引领团队

第一讲：转型认识篇：从技术业务走向管理的角色认知与定位

一、转型七大“痛点”

1、案例分析：蔡主任的烦恼

2、为何角色比较难转换的四大原因

3、转型中的痛点分析

工具：转型七大“痛点”模型

二、走进管理世界：认识管理和管理者的真谛

1、什么是管理

2、管理者的基本职责

3、管理者的承上启下

工具“周氏管理闭环”

三、认识管理角色：管理者的角色、任务与技能

1、优秀管理者扮演的四个角色

2、四大管理错位角色分析

3、管理者的七大任务

4、管理者的四大核心技能

练习：识别四类不职业的管理者

四、构建领导影响力：如何成为员工愿意追随的团队领导

1、管理大师谈领导力

2、避免八大让员工“伤心”的领导行为

3、管理者素质自我认知与测试

4、构建影响力五大内涵

练习：领导者行为调查表

第二讲：目标管理篇：管理者的目标设定与分解执行方法与工具

一、目标管理在团队中的重要性

1、什么是目标管理？

2、目标管理在团队中的重要性

3、企业目标管理的全体系解析

案例：团队与目标体验活动：盲人行走（选择2组）

4、分析目标无法落定的主要原因

二、目标设定方法与工具

1、管理者采用五大维度设计新的支持目标

2、避免设定不科学的目标：示范

3、设定目标的SMART原则（

管理工具：目标设定五维法

三、目标设定之目标面谈四步法：让员工和经销商理解目标更愿意迈向绩效

1、目标沟通

2、了解目标

3、目标对话

4、目标书面化

四、科学分解目标与执行实操方法——支持上级大目标、选择正确策略与路径

1、错误的目标分解范例

2、横目标分解的工具

工具1：目标分解多杈树法

案例2：某企业销售增长的目标分解实例

课堂练习：学员2023年度重要目标分解实战练习辅导

第三讲：团队赋能篇：任务分配、工作反馈与能力辅导实战技巧

一、任务分配技巧

（一）工作任务分配的三原则与方法

1、能力匹配原则 2、明确细致原则

3、尊重鼓励原则

4、工作任务说明的5W2H

工具：任务分配6步骤

（二）工作任务分配时运用的五大口吻

1、指令：情况紧急时使用

2、委托：为了让对方有思考

3、征询：欲启发对方思路时

4、暗示：为保留对方面子

5、征求：特别为难的情况下

练习：5种不同情况下的命令话术

二、工作反馈——促动员工的职场做得更好

1、改善性反馈技术与运用

2、积极性反馈技术与运用

3、绩效结果反馈与面谈九步法

工具：工作反馈工具

练习活动：绩效面谈流程与话术

三、工作辅导与带教——帮助员工能力提升

（一）问问题法：引发员工思考，共创执行思路

1、为什么要问问题

2、开放性问题和封闭式问题

3、过去导向和未来导向问题

4、是什么和为什么的问题

5、开拓思路的：“四问法“

课堂演练：三类提问法

（二）OJT辅导四步法——提高员工能力

1、准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入

2、说明作业：清晰动作，说给对方听

3、让其试做：让对方试着做，从旁记录

4、查核结果：评价和反馈，给与明确反馈

5、带教指导时要避面禁忌的话

工具： OJT指导法练习、课堂演练

结训环节：复盘与总结

课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；
问题解答：请学员提出实际管理问题，由老师、高管共同共创解决思路；
展望期许：公司高管讲话，为学员未来发展与工作重点提出期许和要求

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• 周黎辉：中基层干部者的管理与领导力提升: “培养职业化的管理干部，从技术、业务高手转变成为团队领导的思维和方法”源自MTP管理研修课程，专门为集团、大型公司、成长型公司培养储备中层干部而实施的课程；该课程老师已为康师傅新晋、储备中层干部已开设32期、中石化加油站站长开设20期是最好的例子！据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从技术管理到人员管理、从专业能手转型成为管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习目标管理，将上级战略落定的方法工具，构建团队领导沟通、激励和领导艺术，确保实现从技术业务到团队领导者的成功转型和蜕变，赋能员工迈向高绩效！课程收益：1、分析总结从技术业务走向管理的常见问题；2、认清管理者的角色定位，实现从精兵到强将的转变；3、塑造团队领导力，积极影响员工自动自发的工作；4、掌握目标管理能力，确保支持上级战略落定的能力；5、学习的激励和鼓舞下属的方法，赋能团队迈向高绩效；课程时间：3天2晚 6小时/天课程对象：中基层管理干部授课方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK周黎辉版权课程课程大纲第一部分：角色转型、成为领导课程导入：从业务思维到领导思维；从“专注业务”到引领团队第一讲：转型认识篇：从精兵到强将——管理者的角色认知与定位一、新任管理者会遇到的头痛问题1、案例分析：蔡主任的烦恼2、为何角色比较难转换的四大原因3、转型中的痛点分析工具：转型七大“痛点”模型二、认识管理和管理者的真谛1、什么是管理2、管理者的基本职责3、管理者的承上启下工具“周氏管理闭环”、管理者四维图三、管理者的角色、任务与技能1、优秀管理者扮演的四个角色2、四大管理错位角色分析3、管理者的七大任务与四项能力案例：错误角色分析四、从事到人：员工为何“不想干”和“要离职”1、员工的积极性不高的三大原因分析2、领导的哪些行为会“伤”员工的心？3、员工去留与上级领导的关系分析工具：领导四维图五、如何成为员工愿意追随的团队领导1、员工愿意追随什么样的人？2、分清管理与领导行为的区别3、提升影响力的四大法宝案例：（李云龙、阿里的领导特质分析）练习：《管理素养自我认知》练习：领导者行为调查表第二部分：以终为始：目标管理与高效执行——课程导入：以结果为导向，目标管理与分解技术第二讲：目标管理篇：管理者的首要任务——目标管理与执行一、结果为先：执行力就是要把目标变现实1、目标管理是管理者的首要任务2、执行力就是将目标变为现实3、区分执行的三大误区案例：小宋买火车票二、目标为何无法落地的五因分析1、小组研讨：为何目标无法落地？2、目标无法落地的五个主要原因分析三、管理者如何设定目标——让部门目标更精准1、哪些目标设定是不科学的2、设定目标的SMART原则3、目标设定5维法工具：企业目标设定表练习：目标设定四、管理者如何分解目标——让部门目标更精准实施（辅导带教）1、目标分解法——横向案例：部门目标分解样表讲解练习：采用关键节点四维法分解目标案例：月度目标分解流程范例2、目标分解法——纵向工具1：目标分解多杈树法案例2：销售增长的目标分解实例练习：目标分解实战辅导3、制定计划的关键因素：（5w2H）计划的工具：（Wbs、甘特图、计划表）练习与辅导：分解目标、计划制定第三部分：赋能员工：激励和辅导员工成长，赋能团队迈向高绩效 ——课程导入：得人心者得天下，把员工当客户来研究一、带人带心，弹性领导，激励人心案例分析：《王强为何会反弹》1、诊断：员工不同阶段的需求分析1）按照能力、意愿-时间-三大特点划分的员工发展的四个阶段2）不同阶段员工的需求分析案例分析：诊断员工的发展阶段2、认知：自身领导行为的认识测试：《领导行为测试》1）命令式S1的特点分析 2）教练式S2的特点分析3）顾问式S3的特点分析 4）授权式S4的特点分析3、弹性：四类不同员工的不同领导研讨题：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效领导工具：命令、建议、参与、授权行为的运用方法二、低成本的激励员工方法1、有效的负激励：善用批评 2、如何“安慰”员工三关键3、如何有效赞美员工的话术4、避免令员工反感的四类话三、工作指导带教技术1、有效OIT工作指导法运用的时机2、OIT指导法对管理者的要求3、OJT工作指导法的四步骤4、实施指导中应避免的四类话工具：工作指导法口诀表课堂练习：OJT工作辅导演练结训：1、课程提炼与总结2、管理者(学员)训后小结

• 周黎辉：管理者的目标管理与承上启下沟通力构建: 课程背景：“VUCA”时代，黑天鹅、灰犀牛事件频发，企业面临的内部和外部突发变化加剧，团队如何在不确定性和困局中度过难关并持续发展，这是高中基层企业管理者需要思考和解决的问题。变化、危机并不可怕，可怕的组织内部不敢或不能面对危机变化、可怕的思维已习惯不愿变化，可怕的是各执己见、缺乏团队协同产生的执行力不足等内耗现象。每一个危机都有危险和机会并存，事实证明，那些抓住机遇迎难而上的企业往往会出现生机。非典时期阿里、金融危机中胜出的腾讯、小米，经历风雨依然挺立的华为等，放眼世界百年企业、小而精的长寿企业均是如此。我们要思考的是，非常时期的三年过后，团队如何能上下同欲、高效执行！团队领导，你需要做什么？！我们认为，在需要高效执行的时代中，管理干部更需要提升格局、拓宽视野和拥有能力，面对不确定性环境应当具有主动应变思维、获得应变执行的方法，企业的变革需要通过发挥新中层、基层管理者的力量，凝聚团队人心，自动自发、快速反应、高效执行方能面对变化和挑战。本课程授课讲师是著名企业的优秀经理人兼管理培训师，丰富的实战经历+理论和实操结合的混合式学习，确保课程内容极具针对性和系统性，通过传授辅导掌握目标管理理论和工具运用，解决实际管理问题、产生管理成果；同时，针对以专业型主管有待提升的人际关系影响力尤其时承上启下的沟通力进行教导，提高学员的管理素养与管理能力，快速成为绩优管理者，为企业发展培养管理人才和打造强有力的中坚力量！课程收益： 1、目标落实：掌握目标管理知识，系统分解策略与落地执行思路及方法工具。2、向上管理：走近上级了解领导的角色，向领导获取资源和帮助；换位思考，满足领导的需求；学习向上沟通与请示汇报方法。；3、向下管理：理解下属，激励下属；学习运用科学的命令方式、业绩反馈、绩效辅导、工作指导方法工具，赋能团队迈向高绩效。课程时间：2天， 6小时/天教学管理:班级制管理：班组建设，推选班长和小组组长；积分制管理：考勤+学习成绩+测试成绩+演练成绩+汇报成果；形成奖惩制度。小组竞赛制：可视化的积分+成果汇报得分，小组竞赛。课程对象：管理者授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+实操演练课程大纲第一讲：目标管理、有效执行：管理者的目标管理与执行方法与工具导入：管理者的首要任务：把目标变为结果一、目标管理在团队中的重要性1、什么是目标管理？2、目标在团队中的重要性3、团队目标管理的体系解析案例：团队与目标体验：盲人行走二、目标的科学设定1、目标的类别分析2、OKR与KPI的区别3、从四维度设计OKR指标4、KPI指标的设定与考核5、设定目标的SMART原则管理工具：OKR目标设定五维法、KPI指标的设定课堂练习：五维度设定目标设定三、科学分解目标实操方法——支持上级大目标、选择正确策略与路径1、目标横向分解法2、横向分解的必要条件3、目标纵向分解法4、纵向分解法的三种逻辑关系工具1：目标分解多杈树法案例2：销售增长的目标分解实例课堂练习：2023年度部分重要目标分解实战练习辅导四、目标落地、有效执行的PDCA闭环1制定计划的3要素2.计划制定的5W2H3.计划制定和实施中的沟通4.过程检查的三种方法5.工作改善的二大策略6.4R执行体系及闭环运用7.华为执行力的“五句口诀”解析团队活动：PDCA在执行中的原理与方法第二讲、向上管理：理解领导、辅佐上级，有效沟通与工作汇报一、避免向上管理的四大误区1、缺乏主动：习惯自上而下的管理2、没有底气：“害怕”接近权威式领导3、心中有执：以为是走”PMP”路线4、个性鲜明：不愿意接近上级反思：当前我的问题在哪里二、换位思考，走近上级，以客户思维用“心”服务好上级1、上级希望下属怎样的沟通行为2、上级最“讨厌“下级哪四大沟通行为三、知己知彼，识别上级的角色风格、形成匹配应对策略1、行为风格现场测评：使学员在了解自己的行为风格的基础上，能够更好的提升观察和探索上级的风格和喜好。2、互动讨论：与四种行为风格领导的沟通策略与方法1）果断型领导的识别与相处沟通策略和方法2）影响型领导的识别与相处沟通策略和方法3）务实型领导的识别与相处沟通策略和方法4）思考型领导的识别与相处沟通策略方法工具：沟通风格测试表四、适度赞美，发现优点，运用赞美艺术增加与上级的粘度和温度1、赞美的五个方式： 2、赞美四个口诀3、赞美六大方向 4、赞美话术示范工具：向上积极性反馈运用练习：赞美上级五、与上级有效沟通和请示汇报的“周氏五步法”导入：案例分析——为什么小王会被批评1、向上汇报的重要性 2、主动汇报的六个时机选择3、职业化汇报的五大关键1）事先准备：五个反面 2）汇报工作突出重点：六大原则3）如何能化繁为简：总分总模式 4）如何能洗耳恭听：视为不听的句口诀5）主动复述的话术示范练习与PK：1、突出重点的汇报 2、总分总模式汇报第三讲、向下管理：如何有效与员工沟通激励的方法与工具一、换位思考，有效沟通，激发团队士气1、下属希望上级怎样的沟通行为2、下属最不愿意看到的上级哪四大沟通行为3、上级的哪八个行为会“伤”员工的心4、有效倾听、换位思考——3F工具实操运用5、友善表达、引人入胜——开启心门“4把钥匙“二、任务传达、弹性“命令“，让员工接受指令及时执行1、指令：情况紧急时使用2、委托：为了让对方有思考3、征询：欲启发对方思路时4、暗示：为保留对方面子5、征求：特别为难的情况下练习：5种不同情况下的命令话术三、业绩反馈——绩效面谈“八步法“：帮助员工了解绩效持续绩效改善1、塑造良好氛围 2、带入面谈主题 3、告知绩效结果 4、倾听部属自述5、探讨改善要点 6、设定下期工作目标7、寻找资源支持 8、形成面谈记录课堂练习：绩效辅导演练实施方法：以小组为单位（角色扮演：主管，下属，观察员），老师辅导工具：绩效成果面谈记录表四、工作反馈——扬长避短，保持工作精进1、改善性反馈工作运用——让员工认识差距，及时改进2、积极性反馈工具运用——让员工保持好行为，继续进步课堂练习：小组反馈PK五、员工辅导——下属能力提升的工作教导四步法1、准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入2、说明作业：清晰动作，说给对方听3、让其试做：让对方试着做，从旁记录 4、查核结果：评价和反馈，给与明确反馈5、带教指导时要避免哪些禁忌的话工具： OJT指导法练习、课堂演练结训环节：复盘与总结1、小组共创、成果展示：小组形成优秀的目标战略地图，选取2组分享2、课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；3、解答交流：请学员提出实际管理问题，由老师、高管共同共创解决思

• 周黎辉：新生代员工沟通与辅导带教实战能力提升（2+1）方案: 课程背景：众所周知，企业发展的关键在于管理好员工队伍，因为人是一切成就的决定因素。现代员工队伍成员包括九五零零年后出生的员工，他们在企业中的地位和生产力将决定企业未来的命运或前途。赋能新生代是现代管理者的责任也是他们面临的最大的挑战，因为我们已经发现用以往的管理方法管理新生代员工效果并非十分有效。有些管理者经给他们贴上标签，认为95/00后员工是“失落的一代”，“没有责任感的一代”，“不成熟的一代”，“好高骛远的一代”。如何能正确的迎接新人到来，如何能让新生代员工快速融入团队，如何能正确管理、沟通和带教辅导新生代员工，现任管理者要如何转型成为新生代员工愿意追随的领导？本课程从新生代员工的特征分析开始，了解他们成长环境和心理，因材施教；调整管理者的角色认知和固定模式，课程从分析了新生代员工特征和新员工动能不足分析、成为新员工愿意追随领导、教练式沟通激励的技巧、新生代员工带教辅导能力实务四部分，教会管理者如何理解新生代员工特点，发现可培养人才，进行科学的带教辅导工作，让新生代员工能正确起步、融入团队、快速产生绩效从而加强团队战斗力。本课程授课讲师为深受台湾、日本企业文化熏陶，曾任台湾企业高管、集团内部MTP讲师，授课更具有实战性，更加了解台湾企业文化和价值观！课程收益：1、了解新生代员工的特征和动能不足的原因；2、促动管理者转型升维，从管理转型成为教练型领导；3、学习如何与新生代员工工作沟通对话中的4大关键技能；4、学习掌握和运用员工带教辅导的实战工具，激发意愿、提高工作能力；课程时间：2天线下授课 6 小时/天+1次线上辅导（3小时）授课对象：现任管理干部授课方式：理论讲授+研讨+三人小演练+视频观摩+小组PK+老师指导课程大纲第一讲：知己知彼：转型成为新生代员工愿意追随的导师和领导一、认识新生代：充分了解新生代员工的特点1、95/00后员工的多面性脸谱2、95/00后员工的七大行为特征3、95/00后员工在职场上的“不良习惯”案例：新生代员工“说变就变二、聚焦新生代员工：团队动能不足的原因分析1、新员工达不成绩效的个体原因有哪三方面2、为什么员工工作态度不佳？3、新生代员工动能不足与管理者的关系4、哪些领导行为让员工没有积极性5、讨论：让员工充满力量的领导行为有哪些实战案例讨论：你敬重的领导描述模型解析：赫兹伯格双因素理论三、转型升维：成为新生代员工愿意追随的导师和领导1、传统管理与教练式导师三大区别2、教练式导师的工作特点3、教练式导师的流程4、教练式导师“SET”原则视频：教练与传统管理者六大差异比较自我测试：领导行为风格自测表——你是哪类领导第二讲：如何采用教练式沟通技巧与新生代员工有效带教一、有效倾听：让新生代员工获得尊重感1、换位思考：如何让让员工感动2、良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松3、感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动4、延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用5、避免冲突：倾听中的晕轮效应解读与情绪调适测试：倾听能力测试工具：3F+3R倾听模型解析演练：经理与新员工小林如何避免矛盾（二）有力发问——带教辅导中聚焦问题，开启思考之路的技术1. 开放式发问的方法：提供信息，分享思路2. 封闭式发问的方法：获得精准信息、聚焦问题核心3. 启发诱导发问方法：启发部下思考、分析能力练习：“回马枪技术”“如何转换提问方式激发员工思考（三）友善的表达——带教辅导中令新生代员工愉悦而加强粘度1开启心门表达的三把钥匙2令对方愿意接受的四类表达原则 3异议的处理与情绪调适“8字真经”（四）有效反馈——带教辅导中正确引导和促进新生代员工1、有效反馈的目的2、积极性反馈的结构和话术运用3、改善性反馈的结构和话术运用工具：BID、BIA反馈技术第三讲：提高新生代员工绩效和能力的激励辅导技术和工具运用一、知己知彼，因材施教：面对不同成熟度员工的情景领导行为认知1、带领团队要带人带心2、认识：员工不同发展阶段的需求3、认知：自身领导行为的认识测试：领导行为风格自测表——你是哪类领导小组分析：不同发展阶段员工的特点与需求分析二、新进员工的管理与带教方法1、迎接新员工的八步法让：新员工感受企业文化1）准备阶段 2）热情迎接 3）介绍情况 4）职场环境5）职场设备 6）相关同事 7）作业指导 8）跟踪辅导管理工具：迎接新人八步法检查表课程练习：迎接新人实战练习2、OJT工作指导法：四步闭环带教员工能力成长 1）准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入2）说明作业：清晰作业动作，说给对方听3）让其试做：让对方试着做，从旁观察记录 4）查核结果：评价和反馈，给与明确反馈5）带教指导时要避面不讲5类禁忌的话三、有一定经验但绩效尚不佳的新员工的带教方法1、基本教练模式GROW四步模型的运用：Goalsetting：目标设定 Reality-check：明确现状Options：探寻解决方案 Wayforward：制定具体行动计划课堂练习：员工绩效面谈工具模型：GROW模型、员工成长计划表实施方法：三人一组（教练，被辅导者，观察员，记时和辅助观察员），辅导15分钟，反馈五分钟。次序依据现场高层与下属之间开展、平级之间互换角色。使用工具： GROW工具表、行动计划表2、绩效成果产生后的绩效面谈“八步法“：帮助员工了解绩效持续绩效改善1、塑造良好氛围 2、带入面谈主题 3、告知绩效结果 4、倾听部属自述5、探讨改善要点 6、设定下期工作目标 7、寻找资源支持 8、形成面谈记录课堂练习：绩效成果辅导演练实施方法：以小组为单位（主管，被辅导者，观察员），老师辅导组长15分钟，工具：绩效成果面谈记录表结训：总结复盘+课后作业

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