周黎辉：部属培育 —成为教练型领导

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 教练技术

课程编号 : 26066

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适用对象

管理干部

课程介绍

课程背景：

杰克韦尔奇先生说：“要管理，更好领导,21世纪伟大的管理者是教练式领导”

根据调查研究，企业在发展中已经建立了完善的制度、流程和工艺，但管理者因为沿袭了原有的管理和控制，忽视了对人主动的培育激励支持和服务，所以会产生管理控制过度而领导不足状况，造成员工积极性不足、执行力不强，工作按部就班，思想相对僵化。现代管理思想认为，企业旨在成为一个让员工发挥最大潜力的场所，管理者应给予员工大力支持，鼓励并提供信息和机会的过程，使员工能够更有效地发挥自己的能力；中层管理者应不断升维，转型成为团队赋能型领导者，将培育激发员工放在首要任务。教练，这种激励潜能、提升效率的技术，已成为管理者最有效的管理技术之一。教练式领导如一面镜子，令对方及时调整心态认清目标，在工作中不断有效的沟通和激励对方，以最佳状态去创造成果。教练型管理者将在员工身上发现他的潜能，然后引爆潜能，让员工在绩效表现上大放光芒，帮助通过赋能员工实现目标。

本课程从研究员工积极性不高的原因分析入手，通过管理、领导与教练式领导的对比，让学员认识三类手段优势与劣势，建议学员从原有的强化管理控制到形成领导力，把影响力转化到日常的工作情景中，通过分析不同下属不同培育策略，掌握员工培育的实战技能，更科学有效的培养、辅导员工，促进团队迈向高绩效！

课程收益：

了解员工无法成长的真因；
让管理者升维，成为教练型领导；
掌握不同下属的不同培育策略
学习培育下属的三类技能与运用
通过辅导技术培养员工，激发意愿、提高工作能力；

课程时间：1天 6 小时/天

授课对象：管理干部

授课方式：理论讲授+研讨+演练+视频观摩+小组PK

课程大纲

导入：“VUCA”时代，更加需要培育团队和领导

第一讲：部属培育与教练式领导

一、员工培育的必要性

1、员工达不成绩效的原因有哪三方面

2、为什么员工工作态度不佳？

3、员工动能不足与管理者的关系

4、哪些领导行为让员工没有积极性

5、员工培育对组织、领导、下属的好处

实战案例讨论：你敬重的领导描述

案例分析：员工无能谁之过

二、转型升维：管理干部如何成为教练式领导

1、传统管理与教练式领导三大区别

2、教练式领导的工作特点

3、教练式领导的流程

4、教练式领导“SET”原则

测试：你是管理者还是领导者

视频：教练式领导与传统管理者六大差异比较

三、因材施教：领导如何教练不同发展阶段的员工

1、热情的学习者需求分析与领导

2、梦醒的学习者需求分析与领导

3、勉强的贡献者需求分析与领导

4、巅峰的表现者需求分析与领导

5、认知：自身领导行为的认识

测试：领导行为风格自测表——你是哪类领导

第二讲：提高员工绩效和能力：培育和辅导方法工具运用

一、培育方法1：OJT工作指导法：四步闭环带教员工能力成长

1）准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入

2）说明作业：清晰作业动作，说给对方听

3）让其试做：让对方试着做，从旁观察记录

4）查核结果：评价和反馈，给与明确反馈

5）带教指导时要避面不讲5类禁忌的话

二、培育方法2：问问题法——聚焦问题，开启思考之路的技术

1. 开放式发问的方法：提供信息，分享思路

2. 封闭式发问的方法：获得精准信息、聚焦问题核心

3. 启发诱导发问方法：启发部下思考、分析能力

工具：“三不问原则” “三多三少原则”

练习：如何转换提问方式激发员工思考

三、培育方法3：基本教练模式GROW四步模型的运用：

Goalsetting：目标设定
Reality-check：明确现状
Options：探寻解决方案
Wayforward：制定具体行动计划

课堂练习：员工绩效面谈

工具模型：GROW模型、员工成长计划表

实施方法：三人一组（教练，被辅导者，观察员，记时和辅助观察员），辅导15分钟，反馈五分钟。次序依据现场高层与下属之间开展、平级之间互换角色。

使用工具： GROW工具表、行动计划表

结训环节：复盘与总结

1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；

2.问题解答：请学员提出实际管理问题，由老师、高管共同共创解决思路；

3.展望期许：公司高管讲话，为学员未来发展与工作重点提出期许和要求。

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• 周黎辉：团队赋能：员工激励和工作指导: 众所周知，企业发展的关键在于管理好员工队伍，因为人是一切成就的决定因素。现代员工队伍成员包括九零年后出生的员工，他们在企业中的地位和生产力将决定企业未来的命运或前途。赋能员工是现代管理者的责任也是他们面临的最大的挑战。杰克韦尔奇先生说：“要管理，更好领导,21世纪伟大的管理者是教练式领导”根据调查研究，企业在发展中已经建立了完善的制度、流程和工艺，但管理者因为沿袭了原有的管理和控制，忽视了对人主动的培育和激励，所以会产生管理控制过度而领导不足状况，造成员工积极性不足、执行力不强，工作按部就班，思想相对僵化。现代管理思想认为，企业旨在成为一个让员工发挥最大潜力的场所，管理者应给予员工大力支持，鼓励并提供信息和机会的过程，使员工能够更有效地发挥自己的能力；中层管理者应不断升维，转型成为团队教练型领导者，将培育激发员工放在首要任务。教练，这种激励潜能、提升效率的技术，已成为管理者最有效的管理技术之一。教练式领导如一面镜子，令对方及时调整心态认清目标，在工作中不断有效的沟通和激励对方，以最佳状态去创造成果。教练型管理者将在员工身上发现他的潜能，然后引爆潜能，让员工在绩效表现上大放光芒，帮助通过赋能员工实现目标。本课程从分析了新生代员工动能不足分析，成为员工愿意追随领导与新生代员工有效沟通、激励、培育赋能员工的方法，教会管理者如何理解员工特点，发现可培养人才，通过管理、领导与教练式领导的对比，让学员认识三类手段优势与劣势，建议学员从原有的强化管理控制到形成领导力，把影响力转化到日常的工作情景中，更好培育、激发、辅导员工进行团队建设、有效激励和培养，旨在不断提高新生代团队的工作意愿能从而加强团队战斗力课程收益：1、理解员工成长：从团队动能不足分析，理解员工成长的文化，反思自身领导修为；2、成为赋能领导：成为从管理者向赋能型领导的角色和转换，提升修炼领导力影响团队；3、融合员工关系：掌握与员工的沟通与协调技巧，提升团队的效能；4、激励员工成长：运用教练式沟通激发员工自动自发；5、培养员工能力：运用方法工具培养员工能力成长。课程时间：2天，6小时/天。授课对象：管理干部授课方式：理论讲授+研讨+演练+视频观摩+团队PK+总结复盘课程大纲第一部分赋能：员工激励第一讲、赋能型领导转型：成为员工认可和愿意追随的教练型领导一、员工动能不足的原因分析1、为什么员工工作态度不佳？2、员工的行为图解3、员工动能不足与领导的关系工具：双因素理论二、从传统型管理迈向赋能型领导者1、哪些领导行为会“伤”员工的心2、谷歌公司优秀经理人模型的启示3、企业教练与专家和培训师的区别4、教练式领导“SET”原则视频与研讨：领导对员工的辅导对话比较分析第二讲、激发员工自动自发的教练式沟通技术运用一、深度倾听3F+3R技术——打开心扉技术，让员工感受关注和尊重1、换位思考：如何让让员工感动2、良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松3、感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动4、延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用5、避免冲突：倾听中的晕轮效应案例分析：总监与小林如何避免矛盾二、善意的表达——令员工愉悦而更愿意与你继续对话1开启心门表达的三把钥匙2令对方愿意接受的四类表达原则例如：命令、批评三、有效反馈：两种反馈工具运用1、BID积极反馈的运用2、BIA改善性反馈模型解析3、赞美和批评的运用工具：积极性反馈和改善性反馈技术四、带人带心：不同员工的不同激励艺术1. 诊断：员工不同阶段的需求分析2. 认知：自身领导行为的认识3. 弹性：不同员工的不同激励策略案例：《王强为何会反弹》测试：《领导行为测试》作业与练习：1、三明治式的批评法练习与运用2、BIA和BID反馈的练习与运用 (个人PK)第二部分赋能：员工培养与工作指导课程导入：员工培养的重要性一、目标设定时的目标面谈四步法，让员工理解目标更愿意迈向绩效1、目标沟通 2、了解目标3、目标对话 4、目标书面化课堂练习：3人小组目标面谈四步法运用与指导工具：目标设定面谈表二、工作能力提升之问问题法——促进员工思考和自主能力养成1、为什么要问问题2、开放性问题和封闭式问题3、过去导向和未来导向问题 4、是什么和为什么的问题5、开拓思路的：“四问法“工具：课堂演练三、工作能力提升之的OJT指导和带教法——提高员工作业能力1、准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入2、说明作业：清晰动作，说给对方听3、让其试做：让对方试着做，从旁记录 4、查核结果：评价和反馈，给与明确反馈5、带教指导时要避面禁忌的话工具： OJT指导法练习、课堂演练四、绩效实施中的教练辅导：绩效不佳员工的GROW引导面谈技巧实战运用 1. Goalsetting：目标设定 2. Reality-check：明确现状3. Options：探寻解决方案 4. Wayforward：制定具体行动计划工具模型：GROW模型实施方法：三人一组（主管，被辅导者，观察员），辅导15分钟，反馈五分钟。使用工具：教练有效对话技术GROW三联落实清单五、绩效成果产生后的绩效面谈“八步法“：帮助员工了解绩效持续绩效改善1、塑造良好氛围 2、带入面谈主题 3、告知绩效结果 4、倾听部属自述5、探讨改善要点 6、设定下期工作目标 7、寻找资源支持 8、形成面谈记录课堂练习：绩效成果辅导演练实施方法：以小组为单位（主管，被辅导者，观察员），老师辅导组长15分钟，工具：绩效成果面谈记录表

• 周黎辉：从专才骨干走向管理：管理干部技能提升训练营 ——技术、业务精英如何成为职业管理者的思维、能力: 课程背景：据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从专业到管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的沟通、激励和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！课程收益：1、分析总结从专业走向管理的常见问题；2、学习管理基础与管理者角色定位3、提升管理者的自我管理力4、学习和掌握卓越管理艺术5、学习优秀管理者的时间管理6、学习卓越管理者的沟通艺术课程时间：2天1晚 15小时课程对象：主管级、经理级及后备人才；授课方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK周黎辉定制精品课程课程大纲课程导入：从专业思维管理思维；从“专注业务”到引领团队第一讲：转型认识篇：管理基础与从管理者的角色认知与定位一、转型七大“痛点”1、案例分析：蔡主任的烦恼2、从专业到管理转换难的四大原因3、转型中的会遇到的七个痛点分析工具：转型七大“痛点”模型二、学习管理的基础：认识管理和管理者的真谛1、什么是管理2、管理者的基本职责3、管理者的承上启下工具“周氏管理闭环”三、认识管理角色：管理者的角色、任务与技能1、优秀管理者扮演的四个角色2、四大管理错位角色分析3、管理者的七大任务4、管理者的四大核心技能案例：四大错误的角色分析第二讲：自我管理力：提高自身的格局修为与影响力一、提升格局、增加影响力：如何成为员工愿意追随的团队领导1、员工喜欢追随什么样的领导2、优秀管理自我管理的八个行为3、修炼自己的影响力四个要素4、成为赋能型领导的五大转变练习：领导者行为调查表二、个人情商与表达能力提升：如何成为员工愿意追随的团队领导1、换位思考：如何让让员工感动2、良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松3、感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动4、延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用5、避免冲突：倾听中的晕轮效应解读与情绪调适测试：倾听能力测试工具：3F+3R倾听模型解析实战案例：主管与小林如何避免矛盾6、开启心门表达的三把钥匙7、具有影响力的公众表达工具：优秀管理者表达的12字真经第三讲卓越的管理艺术一、目标设定与目标分解实操（一）、设定目标要科学1、哪些目标设定是不科学的2、设定目标的SMART原则案例：企业目标设定表（二）、目标分解成路径1、纵向分解三大思路案例：《生产效率提升》一级路径分解2、横向分解二大思路解析1）必要条件策略 2）问题解决策略案例：《如何完成1000万》一级路径分解3、分解工具：多杈树法4、配合案例：《某公司增长2亿》三级路径分解实例5、课堂练习：《公司某个具体目标分解实战》（三）、有效的计划制定1、有效计划的重要性2、制定计划的5W2h法3、制定计划时的关键点案例：各类计划的样表第四讲：优秀管理者的高效时间管理一、浪费时间的八大主要原因剖析案例分析：马主管的一天1、目标不明 2、轻重不分 3、没有完成时限4、不良习惯 5、不懂拒绝 6、办事拖延7、不懂授权 8、缺乏计划二、管理者时间管理的工具与方法（一）、分析自己的时间管理现状自我测试工具——你的时间管理科学吗（二）、时间管理工具与方法1、时间管理工具：时间管理矩阵图2、4D精力分配法 3、ABC时间管理法4、6点时间管理法 5、帕累托时间管理法练习：时间矩阵图——轻重缓急区分现有工作第五讲：优秀管理者的沟通艺术一、承上：如何与上级领导有效沟通与汇报（一）把上司当做客户：把上司需要下属怎样沟通行为1、上级希望下属怎样的沟通行为 2、上级最讨厌下级哪四大沟通行为（二）学会赞美，加强与上司的温度和粘度1、赞美六大维度 2、赞美五个方式3、赞美话术示范 4、赞美5个要点小组PK：如何赞美上级话术（三）如何与上司高效工作汇报：周氏精准“5步法”导引：汇报的六个时机1、事先准备：五要法 2、汇报工作突出重点：汇报练习3、如何能化繁为简：汇报练习 4、如何能洗耳恭听：听字六字口诀5、主动复述要点：话术运用小组PK：30秒引起上级兴趣的话术二：启下：与员工高效沟通技巧（情景一、布置任务——不同情况下的工作任务分配技巧1、工作任务布置的注意事项2、如何下达命令才能激发意愿3、5种命令口吻的使用练习：如何布置工作情景二、正负激励——让员工更加愿意接受直接批评法的运用间接批评法的运用练习：员工批评与表扬话术情景三：工作反馈——促动员工的职场做得更好1、改善性反馈运用2、积极性反馈运用体验活动：工作反馈练习情景四：有力发问——聚焦问题，开启思考之路的技术1. 开放式发问的方法：提供信息，分享思路2. 封闭式发问的方法：获得精准信息、聚焦问题核心3. 启发诱导发问方法：启发部下思考、分析能力工具：“三不问原则” “三多三少原则”练习：“回马枪技术”“如何转换提问方式激发员工思考情景五、工作指导——四步法沟通让员工能力提升结训环节：复盘与总结课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；问题解答：请学员提出实际管理问题，由老师、高管共同共创解决思路；展望期许：公司高管讲话，为学员未来发展与工作重点提出期许和要求。

• 周黎辉：中基层领导力培养与运用 ——从高效个人到领导团队，带领员工迈向高绩效: 课程背景：据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术业务能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从高效个人到团队管理、如何从专业到管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的沟通、激励和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！课程收益：1、分析从高效个人到管理他人转型中的常见问题；2、认清管理者的角色定位，实现从专业走向管理的转变；3、塑造团队领导力和影响力，让员工愿意追随你；4、学习目标管理与高效执行的方法与工具；5、掌握工作任务分配技巧，让员工理解并接受任务；6、学习工作反馈与绩效反馈技术，促进员工迈向目标；7、学习和掌握辅导带教员工的方法与技术，培养员工能力提升。课程时间：2天 6小时/天课程对象：从技术、业务提拔的新任干部、现任管理干部授课方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK课程大纲课程导入：从技术、业务到管理思维；从“专注业务”到引领团队第一讲：转型认识篇：从技术业务走向管理的角色认知与定位一、转型七大“痛点”1、案例分析：蔡主任的烦恼2、为何角色比较难转换的四大原因3、转型中的痛点分析工具：转型七大“痛点”模型二、走进管理世界：认识管理和管理者的真谛1、什么是管理2、管理者的基本职责3、管理者的承上启下工具“周氏管理闭环”三、认识管理角色：管理者的角色、任务与技能1、优秀管理者扮演的四个角色2、四大管理错位角色分析3、管理者的七大任务4、管理者的四大核心技能练习：识别四类不职业的管理者四、构建领导影响力：如何成为员工愿意追随的团队领导1、管理大师谈领导力2、避免八大让员工“伤心”的领导行为3、管理者素质自我认知与测试4、构建影响力五大内涵练习：领导者行为调查表第二讲：目标管理篇：管理者的目标设定与分解执行方法与工具一、目标管理在团队中的重要性1、什么是目标管理？2、目标管理在团队中的重要性3、企业目标管理的全体系解析案例：团队与目标体验活动：盲人行走（选择2组）4、分析目标无法落定的主要原因二、目标设定方法与工具1、管理者采用五大维度设计新的支持目标2、避免设定不科学的目标：示范3、设定目标的SMART原则（管理工具：目标设定五维法三、目标设定之目标面谈四步法：让员工和经销商理解目标更愿意迈向绩效1、目标沟通 2、了解目标3、目标对话 4、目标书面化四、科学分解目标与执行实操方法——支持上级大目标、选择正确策略与路径1、错误的目标分解范例2、横目标分解的工具工具1：目标分解多杈树法案例2：某企业销售增长的目标分解实例课堂练习：学员2023年度重要目标分解实战练习辅导第三讲：团队赋能篇：任务分配、工作反馈与能力辅导实战技巧一、任务分配技巧（一）工作任务分配的三原则与方法1、能力匹配原则 2、明确细致原则3、尊重鼓励原则4、工作任务说明的5W2H工具：任务分配6步骤（二）工作任务分配时运用的五大口吻1、指令：情况紧急时使用2、委托：为了让对方有思考3、征询：欲启发对方思路时4、暗示：为保留对方面子5、征求：特别为难的情况下练习：5种不同情况下的命令话术二、工作反馈——促动员工的职场做得更好1、改善性反馈技术与运用2、积极性反馈技术与运用3、绩效结果反馈与面谈九步法工具：工作反馈工具练习活动：绩效面谈流程与话术三、工作辅导与带教——帮助员工能力提升（一）问问题法：引发员工思考，共创执行思路1、为什么要问问题2、开放性问题和封闭式问题3、过去导向和未来导向问题 4、是什么和为什么的问题5、开拓思路的：“四问法“课堂演练：三类提问法（二）OJT辅导四步法——提高员工能力1、准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入2、说明作业：清晰动作，说给对方听3、让其试做：让对方试着做，从旁记录 4、查核结果：评价和反馈，给与明确反馈5、带教指导时要避面禁忌的话工具： OJT指导法练习、课堂演练结训环节：复盘与总结课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；问题解答：请学员提出实际管理问题，由老师、高管共同共创解决思路；展望期许：公司高管讲话，为学员未来发展与工作重点提出期许和要求

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