杨文浩：新时代赋能增效之非人力资源管理者人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 非人管理

课程编号 : 25442

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适用对象

管理干部、人力资源从业者

课程介绍

课程背景：

5G新时代，管理者必须清空内存，重启管理思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。

今天，华为、阿里、京东、滴滴……等等新兴企业的发展无不证明，对人才管理的重要性，未来的企业的竞争，渠道，模式，产品……其实，人品决定产品，最根本的是人才的竞争，而当下一个企业的管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门工作成效，而是取决于企业各部门管理者在人力资源管理方面的意识和作为，但是，各直线管理者往往因个人绩效或工龄得以晋升，他们已经习惯用管理设备和技术的方式管理员工，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往强调外力的强化作用，而对激活人力资源内在活力却不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体人力资本效能提升。

尤其在新时代下面临越来越多90后群体融入职场，外力强化管理已很难适应，必须走进新生代员工内在世界，所以，每一个非人力资源管理者职场上都有一门人力资源管理必修课……

课程目标：

理解人力资源管理前世今生，追本溯源、有的放矢；

阐释管理者组织定位与认知，知己知彼、百战不殆；

掌握管理者人才任用与激活，运筹帷幄、用兵如神；

掌握管理者人才辅导与教练；身体力行、言传身教；

掌握管理者人才激励与赋能；情怀引导、梦想激励；

授课方式

讲授、案例分析、小组讨论

课程时间

课程3小时（6小时/天）

课程对象：管理干部、人力资源从业者

内容大纲：

导入：

工具：九宫格识人法

第一讲：追本溯源有的放矢

定位篇——人力资源管理的职能定位

一、人力资源部的角色定位

1、传统人力资源部定位

上不接战略

下不接业务

左不接员工

右不接绩效

战略人力资源部定位

行政式专家

员工知心人

变革代言者

战略管理者

二、战略人力资源工作内容

平衡——战略规划

匹配——招聘甄选

补差——培训开发

评估——绩效考核

激励——薪酬激励

和谐——劳动关系

人力资源管理与直线管理之间关系

1、同甘共苦

2、同舟共济

3、同室操戈

4、同归于尽

作业：请分析一下企业内部人力资源与直线部门关系？

第二讲：知己知彼百战不殆

认知篇—管理者如何自我认知

一、企业组织架构“金字塔”

1、高层——做正确的事

2、中层——正确的做事

3、基层——把事做正确

二、管理者的观念与定位误区

1、一大软肋——推卸责任

2、两个瓶颈——自轻自重

3、三个障碍——上级、下级、同级

三、非人资源部门经理的组织定位

1、司机vs乘客——管理者三大事：把方向，加油门，做好“档”的工作。

2、工作角色七转变

工作内容，业务到管理；

实现方式，野牛到野雁；

工作方式，个性到组织；

人际关系，感情到事业；

工作目标，个人到团队；

工作力度，守成到变革；

管理方式，指挥到授权。

案例分享：领导有方——猴子、小鸟、蛇如何一起上山

人力资源部与直线部门分工职责对比

讨论：人力资源管理工作到底是为了谁？

五、管理者的角色定位

1、伙伴

2、教练

3、专家

4、记录员

5、裁判员

作业：设计自己五类角色行动计划！

第三讲：运筹帷幄用兵如神

用人篇——管理者如何有效的用人?

一、用人所能

管理者对四类不同下属的带领方法

命令式：高任务—低关系
说服式：高任务—高关系
参与式：低任务—高关系
授权式：低任务—低关系

二、用人所长

1、基于“对岗”管理的应用

“因岗”分析法——组织岗位评估

责任结构分析

行为过程分析

结果达标分析

2、基于“对人”管理的应用

“因人”分析法——人力资本盘点

知识盘点——考试测评

技能盘点——胜任模型

体能盘点——体检检查

思想盘点——全面评估

三、用人所愿

1、组织行为思想意愿分析

2、个人需求分析职业生涯

3、个人资源分析人力资本

3、社会环境分析环境影响

实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）

作业：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！

第四讲：身体力行言传身教

育人篇——管理者如何培育下属

一、培训目标

1、利益共同体

2、事业共同体

3、感情共同体

二、管理者育人方法

案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！

1、进行师带徒机制

2、实施接班人计划

3、将建立标杆管理

分享：一分钟培训——工作指导法

三、管理者是培训效果有效转化的桥梁

1、如何支持下属学习

2、如何有效提供平台

3、如何有效实施影响

4、如何做到结果创新

四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术
1、如何带刚刚进入团队的新兵
2、如何培养90后新生代下属
3、如何提升问题员工的能力
4、下属怎么教也学不会怎么办
5、下属能力很强，如何培养
6、下属是老员工，如何培养

实战作业：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）

实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”

第五讲：感情引导梦想激励

激励篇——管理者如何文化留人

一、管理者薪酬功能的认知

1、工资解析-保障吃得饱

2、奖金解析-保障干得好

3、股票分红-保障干的久

4、福利解析-保障干的稳

二、管理者的激励四原则

1、及时性原则

2、同一性原则

3、预告性原则

4、开发性原则

三、管理者留人吸引力法则

1、动之以情

2、晓之以理

3、激之以义

4、诱之以利

5、本土文化

6、综合应用

四、管理者的影响力四步法

1、耳濡目染

2、心领神会

3、身体力行

4、言传身教

五、管理者的“四心”激励模型

崇敬之心
感动之心
积极之心
升华之心

实战作业：团队共创-建立组织有效的激励体系！

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• 杨文浩：新时代赋能增效之非人力资源管理者人力资源管理: 课程背景：2024年管理者的“白垩纪”，大数据、云计算、人工智能，物联网、区块链。管理者将何去何从呢？在管理历史的进程中，2023年之前过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！数字化新时代，管理者必须清空内存，重启管理思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。今天，华为、阿里、京东、滴滴……等等新兴企业的发展无不证明，对人才管理的重要性，未来的企业的竞争，渠道，模式，产品……其实，人品决定产品，最根本的是人才的竞争，而当下一个企业的管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门工作成效，而是取决于企业各部门管理者在人力资源管理方面的意识和作为，但是，各直线管理者往往因个人绩效或工龄得以晋升，他们已经习惯用管理设备和技术的方式管理员工，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往强调外力的强化作用，而对激活人力资源内在活力却不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体人力资本效能提升。尤其在新时代下面临越来越多90后群体融入职场，外力强化管理已很难适应，必须走进新生代员工内在世界，所以，每一个非人力资源管理者职场上都有一门人力资源管理必修课……课程目标：理解人力资源管理前世今生，追本溯源、有的放矢；阐释管理者组织定位与认知，知己知彼、百战不殆；掌握管理者人才甄选与识别，望闻问切、德能勤绩; 掌握管理者人才任用与激活，运筹帷幄、用兵如神；掌握管理者人才辅导与教练；身体力行、言传身教；掌握管理者人才激励与赋能；情怀引导、梦想激励；课程时间：1天 6小时/天授课对象：公司中、高层管理人员，人力资源管理人员。授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具内容大纲：导入： 1、复盘-人力资源管理与非人力资源管理有什么区别？2、案例：猫吃辣椒的问题分析管理者对人管理发展阶段？3、工具：九宫格识人法第一讲：追本溯源有的放矢定位篇——人力资源管理的职能定位一、人力资源部的角色定位1、传统人力资源部定位上不接战略下不接业务左不接员工右不接绩效战略人力资源部定位行政式专家员工知心人变革代言者战略管理者二、战略人力资源工作内容平衡——战略规划匹配——招聘甄选补差——培训开发评估——绩效考核激励——薪酬激励和谐——劳动关系人力资源管理与直线管理之间关系1、同甘共苦2、同舟共济3、同室操戈4、同归于尽四、人力资源核心模块及其内在关系选人——用人——育人——留人。第二讲：知己知彼百战不殆认知篇—管理者如何自我认知一、企业组织架构“金字塔”1、高层——做正确的事2、中层——正确的做事3、基层——把事做正确二、管理者的观念与定位误区1、一大软肋——推卸责任2、两个瓶颈——自轻自重3、三个障碍——上级、下级、同级三、非人资源部门经理的组织定位1、司机vs乘客——管理者三大事：把方向，加油门，做好“档”的工作。2、工作角色七转变工作内容，业务到管理；实现方式，野牛到野雁；工作方式，个性到组织；人际关系，感情到事业；工作目标，个人到团队；工作力度，守成到变革；管理方式，指挥到授权。案例分享：领导有方——猴子、小鸟、蛇如何一起上山人力资源部与直线部门分工职责对比讨论：人力资源管理工作到底是为了谁？五、管理者的角色定位1、伙伴2、教练3、专家4、记录员5、裁判员案例：五类角色的模拟演练第三讲：望闻问切德能勤绩选人篇——管理者如何选择下属?一、知己所需1、岗位分析的流程A、准备阶段了解情况设计方案B、调查阶段调查研究详细记录总结阶段深入分析归纳总结职位分析的方法a、访谈法b、问卷法c、观察法d、测时法e、关键事件法3、招聘需求如何提出；职位说明书如何编制4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计工具：《职位说明书》的十二项分析：职位信息职位关系职位目的岗位职责工作权限协作关系关键指标任职资格培训需求工作时间工作环境工作设备二、觅才有道1、媒体招聘2、校园招聘3、内部举荐4、人才猎头5、网络招聘三、辩才有法1、结构面试法2、情景面试法当时是什么情景您定了什么目标您采取什么行动您得到什么结果3、行为观察法4、评价中心法5、无领导小组6、胜任对标法万能面试沟通法：导入四法则（感恩+包容+展望+指导）面试四核心（情景+目标+行动+结果）拓展提问法(SMART+5W2H)。四、选人原则：先内后外，又红又专先德后才，一心一意人人匹配，人岗匹配望闻问切，宁缺毋滥实战演练：如何应对面试中的实战问题第四讲：运筹帷幄用兵如神用人篇——管理者如何有效的用人?一、用人所能管理者对四类不同下属的带领方法命令式：高任务—低关系说服式：高任务—高关系参与式：低任务—高关系授权式：低任务—低关系以上四种类型出处。注：《情景领导者》保罗·赫塞，中国财经出版社出版 2003年01月实战工具：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！二、用人所长1、基于“对岗”管理的应用“因岗”分析法——组织岗位评估责任结构分析行为过程分析结果达标分析2、基于“对人”管理的应用“因人”分析法——人力资本盘点知识盘点——考试测评技能盘点——胜任模型体能盘点——体检检查思想盘点——全面评估三、用人所愿1、组织行为思想意愿分析2、个人需求分析职业生涯3、个人资源分析人力资本3、社会环境分析环境影响实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）五、用人有道：1、建立良好的管理机制人才晋升机制人才储备计划人才接替计划人员淘汰机制人才激励机制2、建立部门员工良好心理环境的三心定律安心静心用心五、用人原则时间有序，空间配置能位对应，动态适应要素有用；同素异构公平竞争，互补增值第五讲：身体力行言传身教育人篇——管理者如何培育下属一、培训目标1、利益共同体2、事业共同体3、感情共同体二、管理者育人方法案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！1、进行师带徒机制2、实施接班人计划3、将建立标杆管理分享：一分钟培训——工作指导法三、管理者是培训效果有效转化的桥梁1、如何支持下属学习2、如何有效提供平台3、如何有效实施影响4、如何做到结果创新实战工具：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”如何评估下属转化评估法四大误区照猫画虎举一反三融会贯通自我管理四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术1、如何带刚刚进入团队的新兵2、如何培养90后新生代下属3、如何提升问题员工的能力4、下属怎么教也学不会怎么办5、下属能力很强，如何培养6、下属是老员工，如何培养五、育人原则：1、需求摸清；对症下药2、缺啥补啥；急用先学3、言传身教；身体力行4、因材施教；积极转化5、授人以渔，授人以欲第六讲：感情引导梦想激励激励篇——管理者如何留人一、管理者薪酬功能的认知1、工资解析-保障吃得饱2、奖金解析-保障干得好3、股票分红-保障干的久4、福利解析-保障干的稳二、管理者的激励四原则1、及时性原则2、同一性原则3、预告性原则4、开发性原则三、管理者留人吸引力法则1、动之以情2、晓之以理3、激之以义4、诱之以利5、本土文化6、综合应用四、管理者的影响力四步法1、耳濡目染2、心领神会3、身体力行4、言传身教五、管理者的“四心”激励模型崇敬之心感动之心积极之心升华之心六、500强企业八位一体的留人法则1、愿景感召2、文化留人3、事业留人4、感情留人5、待遇留人6、机制留人7、学习留人8、魅力留人七、激励原则薪酬设置，合法合理保障生存，提升品质留人留心，感情融通身体力行，梦想激励实战工具：团队共创-建立组织有效的激励体系！

• 杨文浩：群策群力、配合有术—新时代非人力资源管理的人力资源管理: 课程背景：在管理历史的进程中，2023年之前过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！数字化新时代，管理者必须清空内存，重启管理思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。今天，华为、阿里、京东、滴滴……等等新兴企业的发展无不证明，对人才管理的重要性，未来的企业的竞争，渠道，模式，产品……其实，人品决定产品，最根本的是人才的竞争，而当下一个企业的管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门工作成效，而是取决于企业各部门管理者在人力资源管理方面的意识和作为，但是，各直线管理者往往因个人绩效或工龄得以晋升，他们已经习惯用管理设备和技术的方式管理员工，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往强调外力的强化作用，而对激活人力资源内在活力却不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体人力资本效能提升。尤其在新时代下面临越来越多90后群体融入职场，外力强化管理已很难适应，必须走进新生代员工内在世界，所以，每一个非人力资源管理者职场上都有一门人力资源管理必修课…… 课程目标：理解人力资源管理前世今生，追本溯源、有的放矢；阐释管理者组织定位与认知，知己知彼、百战不殆；掌握管理者人才甄选与识别，望闻问切、德能勤绩; 掌握管理者人才任用与激活，运筹帷幄、用兵如神；掌握管理者人才辅导与教练；身体力行、言传身教；掌握管理者人才评估与考核；惩前毖后、治病救人；课程对象：企业管理干部、人力资源部主管、经理；课程时间: 1-2天, 6小时/天.授课方式：讲授30%+演练40%+20%分享+游戏10%内容大纲：导入：工具：九宫格识人法第一讲：追本溯源有的放矢定位篇——人力资源管理的职能定位一、人力资源部的角色定位1、传统人力资源部定位上不接战略下不接业务左不接员工右不接绩效战略人力资源部定位行政式专家员工知心人变革代言者战略管理者二、战略人力资源工作内容平衡——战略规划匹配——招聘甄选补差——培训开发评估——绩效考核激励——薪酬激励和谐——劳动关系人力资源管理与直线管理之间关系1、同甘共苦2、同舟共济3、同室操戈4、同归于尽四、人力资源核心模块及其内在关系选人——用人——育人——留人。第二讲：知己知彼百战不殆认知篇—管理者如何自我认知一、企业组织架构“金字塔”1、高层——做正确的事2、中层——正确的做事3、基层——把事做正确二、管理者的观念与定位误区1、一大软肋——推卸责任2、两个瓶颈——自轻自重3、三个障碍——上级、下级、同级三、非人资源部门经理的组织定位1、司机vs乘客——管理者三大事：把方向，加油门，做好“档”的工作。2、工作角色七转变工作内容，业务到管理；实现方式，野牛到野雁；工作方式，个性到组织；人际关系，感情到事业；工作目标，个人到团队；工作力度，守成到变革；管理方式，指挥到授权。案例分享：领导有方——猴子、小鸟、蛇如何一起上山人力资源部与直线部门分工职责对比讨论：人力资源管理工作到底是为了谁？五、管理者的角色定位1、伙伴2、教练3、专家4、记录员5、裁判员案例：五类角色的模拟演练第三讲：望闻问切德能勤绩选人篇——管理者如何选择下属?一、知己所需1、岗位分析的流程A、准备阶段了解情况设计方案B、调查阶段调查研究详细记录总结阶段深入分析归纳总结职位分析的方法a、访谈法b、问卷法c、观察法d、测时法e、关键事件法3、招聘需求如何提出；职位说明书如何编制4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计工具：《职位说明书》的十二项分析：职位信息职位关系职位目的岗位职责工作权限协作关系关键指标任职资格培训需求工作时间工作环境工作设备三、辩才有法1、结构面试法2、情景面试法当时是什么情景您定了什么目标您采取什么行动您得到什么结果3、行为观察法4、评价中心法5、无领导小组6、胜任对标法万能面试沟通法：导入四法则（感恩+包容+展望+指导）面试四核心（情景+目标+行动+结果）拓展提问法(SMART+5W2H)。四、选人原则：先内后外，又红又专先德后才，一心一意人人匹配，人岗匹配望闻问切，宁缺毋滥实战演练：如何应对面试中的实战问题如何处理试用期考核与离职第四讲：运筹帷幄用兵如神用人篇——管理者如何有效的用人? 一、用人所能管理者对四类不同下属的带领方法命令式：高任务—低关系说服式：高任务—高关系参与式：低任务—高关系授权式：低任务—低关系实战工具：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！二、用人所长1、基于“对岗”管理的应用“因岗”分析法——组织岗位评估责任结构分析行为过程分析结果达标分析2、基于“对人”管理的应用“因人”分析法——人力资本盘点知识盘点——考试测评技能盘点——胜任模型体能盘点——体检检查思想盘点——全面评估三、用人所愿1、组织行为思想意愿分析2、个人需求分析职业生涯3、个人资源分析人力资本3、社会环境分析环境影响实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）五、用人有道：1、建立良好的管理机制人才晋升机制人才储备计划人才接替计划人员淘汰机制人才激励机制2、建立部门员工良好心理环境的三心定律安心静心用心五、用人原则时间有序，空间配置能位对应，动态适应要素有用；同素异构公平竞争，互补增值第五讲：身体力行言传身教育人篇——管理者如何培育下属一、培训目标1、利益共同体2、事业共同体3、感情共同体二、管理者育人方法案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！1、进行师带徒机制2、实施接班人计划3、将建立标杆管理分享：一分钟培训——工作指导法三、管理者是培训效果有效转化的桥梁1、如何支持下属学习2、如何有效提供平台3、如何有效实施影响4、如何做到结果创新实战工具：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”如何评估下属转化评估法四大误区照猫画虎举一反三融会贯通自我管理四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术1、如何带刚刚进入团队的新兵2、如何培养90后新生代下属3、如何提升问题员工的能力4、下属怎么教也学不会怎么办5、下属能力很强，如何培养6、下属是老员工，如何培养五、育人原则：1、需求摸清；对症下药2、缺啥补啥；急用先学3、言传身教；身体力行4、因材施教；积极转化5、授人以渔，授人以欲第六讲：奖罚分明惩前毖后评估篇—管理者如何评估下属?一、管理定位1、绩效考核与绩效管理辨识2、考核体系中角色认知推行全面绩效管理，绩效管理人人有责3、不同层级的角色定位领导者：给目标给支持给仲裁定奖励中层者：分目标定计划推行动做辅导人力者：作动员组培训督过程常协助二、考核有法绩效管理体系构建1、背景分析环境2、战略体系规划3、流程梳理体制4、内外资源配置三、运行有道绩效管理体系运行1、设置绩效目标2、制定绩效计划3、执行绩效辅导4、实施绩效考核5、绩效成果反馈实战工具：绩效运行五个一工程目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五四、面谈有效1、汉堡原则2、治病救人3、惩前毖后4、职业通道五、评估原则奖罚有据，评估有道行为结果，更重品质目标导向，关键指标平衡法则，公平公正

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