杨文浩：《企业任职资格标准体系与职业规划设计》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 职业规划

课程编号 : 25445

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适用对象

企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

课程介绍

课程背景

对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？

本课程从任职资格体系建设与职业规划的关系着手，提出人才任职资格体系的最佳实践——基于胜任素质的任职资格体系建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造任职资格体系，树立人才是企业第一战略资源的思维，建立定义标准、培养人才、用好人才的意识。

课程收益

针对复盘企业阶段任职资格体系存在问题，清晰任职资格体系对于企业人才梯队建设的作用；
掌握有效的任职资格体系建设方法，辅导学员完成本企业某类岗位任职资格体系建设方法。
学习团队共创发展模式设计，协助学员建立有效的管理推进工具，制定适合本企业的员工任职资格标准；
获得如何培养强有力的问题解决思维，支撑组织的快速发展的管理理念
掌握如何进行持续性的资格认证，对人才进行培养、跟踪、考评以及退出安置
掌握如何建立以任职资格素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。
掌握任职资格体系在职业化团队建设中的应用技巧。

培训对象

企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

授课方式

课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论

课程时间

课程1-2天（6小时/天）

课程大纲

导论：未来企业管理最核心的问题——人才成长路径
讨论：企业任职资格体系存在的问题分析。

第一部分任职资格体系基本概念

一、任职资格体系溯源

1、任职资格基本定义溯源

2. 任职资格管理的发展意义

3. 任职资格管理最佳实践案例：华为公司的任职资格案例

二、任职资格管理思路

1. 认识任职资格体系基本线管概念解析：职族、职系、岗级、岗等、胜任力与任职资格等

2. 任职资格体系的理论逻辑和建构思路

3. 任职资格体系标准构成五大核心问题：搭通道，定标准、认证级、调整级、给激励。

任职资格体系与胜任力标准

任职资格与企业发展
企业梯队建设的意义
优秀企业梯队任职资格体系建设实例
梯队建设与员工发展通道
员工队伍职业化

术业有专攻

举止有方寸

处事有追求；

任职资格管理的框架

职种划分
任职资格标准
任职资格定级
任职资格调整
薪酬激励

二、任职资格与胜任能力

能力管理的本质
能力评价——任职资格的起源
职位任职资格与任职资格的关系
胜任素质与任职资格的关系

实战演练：胜任素质模型构建的五个步骤

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取数据行为事件访谈法

4、建立模型

5、验证模型

模型再造
培训验证
评估分析

绩效管理与任职资格的关系
任职资格体系构建过程
1. 任职资格体系的结构
2. 任职资格构建过程
3. 对任职资格设计人员的基本要求

任职资格体系的设计步骤流程

一、职业发展通道设计

职业发展通道内涵
职位分析的方法与步骤
职位职责的界面分析
职位职责的准确定位

演练工具：群策群力六步法——行动学习项目启动会

第一步：愿景
第二步：sowt分析
第三步：承诺
第四步：关键行动（团队共创“）
第五步：行动计划
第六步：城镇会议

二、实战步骤：解决定位问题六步法

第一步：明确问题并制定目标

第二步：寻找可能的原因

第三步：把原因进行归类，并按紧迫性排序

第四步：确定子目标并提出多种解决方案

第五步：评估并确定解决方案

第六步：制定计划

二、典型职位分析举例（案例分析：某公司职位说明书）

三、职位族/类，岗级岗等划分技巧

划分职位族、类的目的
运用职位族、类划分建立职位发展通道
生产、销售、研发、财务等职族、类划分
职业发展通道设计——双重晋升机制

四、职位体系与任职资格体系对应关系

职位设计
职位体系与任职资格体系对应原理
任职资格级别、级等的内在含义
员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系

五、任职资格等级标准设计

任职资格等级标准的构成部分

案例：某企业任职等级标准分析

任职资格等级标准设计的三种模式

案例：某企业任职资格等级标准三种模式

任职资格等级标准设计的原则
行为标准层次结构

案例：行为标准层次结构划分

实操工具：任职资格体系标准设定步骤

1、要素选择

2、评价方式的种类

3、界定指标项目内涵

4、确定要素项目目标

5、确定要素项目权重配分

6、制定要素的评价规则

7、定位数据来源

8、行为模块标准设计(面谈法）

9、行为要项设计

10、行为模块、行为要项权重设计

11、行为语言（肢体语言的密码）

12、标准项设计

13、素质要项标准设计

14、必备知识与与基本技能设计

六、资格认证管理

实操步骤：PAL—GROW模型

第一步：设定要达成的目标（Goal Setting）

第二步：现状分析（Reality）

第三步：达成目标的路径（OPTION）

案例：任职资格认证解决方案的风险分析

第四步：制定行动计划模板

初次认证与周期性认证
资格认证的基本步骤
如何简便有效的进行资格认证
任职资格体系持续优化

第四部分任职资格体系在人力资源管理中应用
一、任职资格与人才培训体系

1、基于任职资格“分类别、分层级”培训体系课程开发

任职资格与梯队建设

传统人才梯队建设的问题
高潜质人才的评估
人才梯队资源池建设

3、核心管理人才的培养

从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者
从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变

二、基于任职资格的职业发展规划

三、基于任职资格体系的薪酬体系设计技巧

四、任职资格体系在人才任用中的应用

案例：动态人才任职资格数据库

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• 杨文浩：企业岗位胜任力与任职资格体系构建: 课程背景：现代企业组织是合理配置岗位生产力、顺利进行经营活动的必要手段，是维护和发展生产关系的必要工具，是实现企业使命和目标、提高企业经济效益的重要保证!只有组织机构合理，企业的员工胜任模型正确，才能得到有效的评估和激励;企业内不同部门间的分工与协作才能保持企业活动的高频率的运转;企业经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。而胜任力模型研究是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能、社会角色、自我认知要求进行调查后并进行客观描述的过程，是将胜任力模型化、模型要素化、要素角色化、角色行为化、行为层级化。是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。是企业人力资源管理体系建设的基础，是人力资源管理体系建设工程的核心。本课程从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体阐释了岗位分析，胜任力模型的构建以及实践程序，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握和实际运用胜任力标准与任职资格构建。课程目标：本课程旨在解决从业者在人力资资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高从业者实务操作能力。同时，让参训学员掌握有效的任职资格体系建设方法，辅导参训者完成本企业领导力岗位任职资格体系建设方法和思路。课程时间：2-3天 6小时/天授课对象：公司管理人员，人力资源管理人员。授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具第一讲岗位胜任力胜任力模型概论导入:某医药集团岗位胜任力模型案例分析一、素质、能力的基本概念及特点 1､素质的基本概念及特点 2､能力的基本概念 3､人的素质与能力结构示意图二、胜任力模型概念与类型 1､胜任力模型概念2､胜任力模型类型三、建立胜任力模型的作用 1､为人才招聘提供依据 2､为人才培训与开发提供依据 3､为员工绩效评价提供依据 4､为薪酬设计提供依据 5､为选拔任用干部提供依据 6､为员工生涯规划提供依据 7､为人才战略与规划制定提供依据四、胜任力模型的特点五、建立胜任力模型应注意的问题案例：岗位胜任力模型要素解析本章节3小时：收获：理解胜任力模型基本概念；掌握胜任力模型对于企业发展的作用；掌握企业进行胜任力模型构建的问题和桎梏第二讲岗位胜任力模型构成要素及行为特征一、个性要素 1､个性要素内涵及作用 2､个性要素名称表 3､个性要素的定义及行为特征二、必备知识要素理论知识专业知识环境知识有关本企业的知识三、工作技能、综合能力要素及行为特征 1､工作技能和综合能力要素的名称 2､工作技能和综合能力要素的定义及行为特征四、工作经历与经验要素 1､工作经历 2､工作经验 3､工作成果本章节3小时：通过案例了解企业胜任力模型要素构成；同时掌握要素等级化、数量化的方法与工具。第三讲岗位胜任力模型的构建步骤一、建立岗位胜任胜任力模型基本依据 1､组织发展战略 2､岗位工作职责 3､岗位工作标准 4､组织文化 5､社会与经济环境变化二、建立岗位胜任胜任力模型的准备工作 1､组建领导小组和工作小组 2､明确胜任力模型类型和应用领域 3､选择建立胜任力模型的工作人员三、建立岗位胜任胜任力模型的基本步骤与方法 1､开展技术培训，掌握操作方法 2､分析相关信息，确定胜任力模型的重点 3､确定模型框架层次，设计模型格式 4､确定标准样本方案，选取标准样本 5､选用适当方法，采集数据信息 6､分析采集的信息，进行要素提炼 7､能力要素归类，初建胜任力模型 8､能力要素评价，胜任力模型验证方法 9､应用模型，修订与完善四、信息采集方法 1､行为事例访谈法 2､专家小组讨论法五、建立岗位胜任胜任力模型需要把握的关键点案例：A企业领导者胜任力素质模型本章节通过实战演练掌握胜任力模型构建的步骤通过现场模拟掌握行为事例访谈法、专家小组讨论法。本章节6小时，掌握胜任力资格构建方法第四讲岗位胜任力模型要素的验证与评价一、问卷调查评价与验证法 1､调查问卷的设计 2､调查问卷的发放 3､调查问卷数据分析 4､模型的修订与完善案例分析：调查问卷设计应用二、访谈法 1､访谈的类型 2､访谈的方法与步骤 3､访谈的数据分析 4､模型的修订与完善三、专家小组讨论法1､专家小组的类型 2､专家小组评价与验证方法 3､数据分析 4､模型的修订与完善本章节3小时，掌握胜任力模型的验证思维和方法。第五讲企业人才任职资格体系构建领导者任职资格与企业发展企业梯队建设的意义优秀企业梯队建设实例梯队建设与员工发展通道干部队伍职业化任职资格管理的实质任职资格与能力能力管理的本质能力评价——任职资格的起源职位任职资格与任职资格的关系胜任素质与任职资格的关系绩效管理与任职资格的关系任职资格体系构建过程任职资格体系的结构任职资格构建过程对任职资格设计人员的基本要求任职资格体系设计职业发展通道设计职业发展通道内涵职位分析的方法与步骤职位职责的界面分析职位职责的准确定位典型职位分析举例（案例分析：华为公司职位说明书）职位族/类划分职位族、类的目的运用职位族、类划分建立职位发展通道职业发展通道设计——双重晋升机制职位体系与任职资格体系对应关系职位设计职位体系与任职资格体系对应原理任职资格级别、级等的内在含义能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系任职资格等级标准设计任职资格等级标准的构成任职资格等级标准设计的三种模式任职资格等级标准设计的原则行为标准层次结构行为模块设计行为要项设计行为模块、行为要项权重设计行为语言标准项设计素质要项标准设计必备知识与与基本技能设计本章节3小时，重点掌握领导者胜任资格体系构建方法。演练法，现场实操分析法。

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• 杨文浩：新时代赋能增效之非人力资源管理者人力资源管理: 课程背景： 5G新时代，管理者必须清空内存，重启管理思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。今天，华为、阿里、京东、滴滴……等等新兴企业的发展无不证明，对人才管理的重要性，未来的企业的竞争，渠道，模式，产品……其实，人品决定产品，最根本的是人才的竞争，而当下一个企业的管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门工作成效，而是取决于企业各部门管理者在人力资源管理方面的意识和作为，但是，各直线管理者往往因个人绩效或工龄得以晋升，他们已经习惯用管理设备和技术的方式管理员工，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往强调外力的强化作用，而对激活人力资源内在活力却不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体人力资本效能提升。尤其在新时代下面临越来越多90后群体融入职场，外力强化管理已很难适应，必须走进新生代员工内在世界，所以，每一个非人力资源管理者职场上都有一门人力资源管理必修课……课程目标：理解人力资源管理前世今生，追本溯源、有的放矢；阐释管理者组织定位与认知，知己知彼、百战不殆；掌握管理者人才任用与激活，运筹帷幄、用兵如神；掌握管理者人才辅导与教练；身体力行、言传身教；掌握管理者人才激励与赋能；情怀引导、梦想激励；授课方式讲授、案例分析、小组讨论课程时间课程3小时（6小时/天）课程对象：管理干部、人力资源从业者内容大纲：导入：工具：九宫格识人法第一讲：追本溯源有的放矢定位篇——人力资源管理的职能定位一、人力资源部的角色定位1、传统人力资源部定位上不接战略下不接业务左不接员工右不接绩效战略人力资源部定位行政式专家员工知心人变革代言者战略管理者二、战略人力资源工作内容平衡——战略规划匹配——招聘甄选补差——培训开发评估——绩效考核激励——薪酬激励和谐——劳动关系人力资源管理与直线管理之间关系1、同甘共苦2、同舟共济3、同室操戈4、同归于尽作业：请分析一下企业内部人力资源与直线部门关系？第二讲：知己知彼百战不殆认知篇—管理者如何自我认知一、企业组织架构“金字塔”1、高层——做正确的事2、中层——正确的做事3、基层——把事做正确二、管理者的观念与定位误区1、一大软肋——推卸责任2、两个瓶颈——自轻自重3、三个障碍——上级、下级、同级三、非人资源部门经理的组织定位1、司机vs乘客——管理者三大事：把方向，加油门，做好“档”的工作。2、工作角色七转变工作内容，业务到管理；实现方式，野牛到野雁；工作方式，个性到组织；人际关系，感情到事业；工作目标，个人到团队；工作力度，守成到变革；管理方式，指挥到授权。案例分享：领导有方——猴子、小鸟、蛇如何一起上山人力资源部与直线部门分工职责对比讨论：人力资源管理工作到底是为了谁？五、管理者的角色定位1、伙伴2、教练3、专家4、记录员5、裁判员作业：设计自己五类角色行动计划！第三讲：运筹帷幄用兵如神用人篇——管理者如何有效的用人?一、用人所能管理者对四类不同下属的带领方法命令式：高任务—低关系说服式：高任务—高关系参与式：低任务—高关系授权式：低任务—低关系二、用人所长1、基于“对岗”管理的应用“因岗”分析法——组织岗位评估责任结构分析行为过程分析结果达标分析2、基于“对人”管理的应用“因人”分析法——人力资本盘点知识盘点——考试测评技能盘点——胜任模型体能盘点——体检检查思想盘点——全面评估三、用人所愿1、组织行为思想意愿分析2、个人需求分析职业生涯3、个人资源分析人力资本3、社会环境分析环境影响实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）作业：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！第四讲：身体力行言传身教育人篇——管理者如何培育下属一、培训目标1、利益共同体2、事业共同体3、感情共同体二、管理者育人方法案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！1、进行师带徒机制2、实施接班人计划3、将建立标杆管理分享：一分钟培训——工作指导法三、管理者是培训效果有效转化的桥梁1、如何支持下属学习2、如何有效提供平台3、如何有效实施影响4、如何做到结果创新四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术1、如何带刚刚进入团队的新兵2、如何培养90后新生代下属3、如何提升问题员工的能力4、下属怎么教也学不会怎么办5、下属能力很强，如何培养6、下属是老员工，如何培养实战作业：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”第五讲：感情引导梦想激励激励篇——管理者如何文化留人一、管理者薪酬功能的认知1、工资解析-保障吃得饱2、奖金解析-保障干得好3、股票分红-保障干的久4、福利解析-保障干的稳二、管理者的激励四原则1、及时性原则2、同一性原则3、预告性原则4、开发性原则三、管理者留人吸引力法则1、动之以情2、晓之以理3、激之以义4、诱之以利5、本土文化6、综合应用四、管理者的影响力四步法1、耳濡目染2、心领神会3、身体力行4、言传身教五、管理者的“四心”激励模型崇敬之心感动之心积极之心升华之心实战作业：团队共创-建立组织有效的激励体系！

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