胡建华：目标管理与计划执行

课程背景: 

现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争，而是团队与团队之间的竞争。
 本课程以团队实际关键目标管理为导向，以人员管理和计划管理为主线，以有效的沟通为方法,用激励为纽带，为管理者建立一个完整的目标管理与计划执行路径。通过小组讨论、模拟式的训练，运用各种管理工具，快速地提高团队管理的能力。系统化与操作性正是本课程提供给管理者的价值所在。

课程收益：

1.完整解析目标管理与目标分解落地的能力。
2.准确定义关键目标与推动关键结果，让执行不偏差。 
3.学会区分与锁定责任，高效沟通，寻找有效的解决方案。
4.学会跟踪检查和校正纠偏，善用计划管理的工具和方法，确保目标不走偏。
5.学会如何做好即时激励，确保每个循环都有动力和能力提升。
6.掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。

授课时间：1天

授课对象：中高层管理者

授课方式：互动式教学

课程大纲：

第二讲：目标管理系统

一：绩效指标推动还是关键目标推动？

1. 什么是绩效指标和关键目标。
2. 讨论：绩效指标与关键目标的区别。

二：目标设定五要素

1.目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）
2.目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）
3.目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）
4.目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）
5.目标要“宜传播”（你都记不住,怎么会为之而努力?）
6.目标定义练习：如何定义一个准确的目标？

三：关键目标设定基本流程

1.关键目标的类别和标准。
2.关键目标设定的十字矩阵。
3.关键目标设定的七大步骤。
4.讨论：我们的关键目标是什么？
5.讨论：如何让关键目标推动我们的行动？

四：关键目标的四个关键行动：

1. 清晰定义
2. 有效链接
3. 易于传播
4. 公众承诺

第二讲：责任与落实系统

一：当责为先----被动追责还是主动当责？

1.当责与追责的区别。
2.活动：推卸责任的 N 种方法

二：团队当责---如何让他人当责的关键沟通问题

1.团队责任的稀释定律与跳跃定律
2.责任除以二等于零。
3.讨论：责任是怎么被稀释的？
4.讨论：责任是怎么被上移的？
5.管理工具：猴子管理法
6.管理好猴子的四条原则。

三：关键目标分解

1.责任必须明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）
2.目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）
3.对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）
4.对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）
5.对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）

第三讲：计划与检查系统

一：建立计划体系与检查标准

1.检查中的计划体系的建立： 

日计划
周计划
月计划
年度计划

2.计划体系中的常见问题

不可考核，
没承诺，
没重点，
没分解

二: 检查到位，结果都对

1.关于检查中的人性。
2.好结果是检查出来的。
3.检查中的两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
4.监督检查的具体操作步骤和注意事项。

三：计划与检查的四个关键行动

1. 承担必要的风险
2. 检查方案协商取得
3. 对事不对人
4. 为了进步: 检查是为了提供资源和支持

第四讲：激励与复盘系统

一：为什么要激励（如何让人愿意干）？

1.是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
2.态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么。
3.价值观的包容性是激励的前提条件。
4.用钱解决不了的问题才是真正的问题。

二： 什么是激励？什么是即时激励？

1.激励在团队中的作用和产生原理。
2.马斯洛层次理论在激励中的运用。
3.激励的要素。安全感、归属感与成就感。

三：激励的方式与方法

1.激励的基本原则一：黑白分明。
2.激励的基本原则二：奖惩及时。
3.激励的基本原则三：正反对称。

四: 有效复盘

1.为什么在激励结束以后开始复盘？
2.什么是复盘，为什么复盘？
3.如何复盘的基本原则。
4.讨论：如何制定我们自己的复盘步骤和流程。
5.复盘的误区和复盘的要求。