胡建华：高绩效团队建设与管理工作坊

课程背景: 

现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争，而是团队与团队之间的竞争。 一流的战略加一流的团队是一流的组织，二流的战略加一流的团队是优秀的组织，但一流的战略加二流的团队可能就问题很多。很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱，效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩。事实上问题的根源在于企业的管理者大多由业务骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力养成，企业在提拔优秀员工成为管理者之后，一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责，造成企业失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者。
 本课程以团队实际关键目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以有效的沟通为方法,用激励为纽带，为管理者建立一个完整的管理路径地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，运用各种管理工具，快速地提高团队管理的能力。
 学到的是知识，真正掌握的才是能力，互联网时代，获取知识变得容易，但掌握能力依然是个永恒的难题。系统化与操作性正是本课程提供给管理者的价值所在。
课程收益：
1.培养系统思考习惯，建立完整的管理思维模式，具备全局意识。
2.建立打造高绩效团队建设的管理框架。
3.准确定义关键目标与推动关键结果，让执行不偏差。 
4.学会区分与锁定责任，高效沟通，寻找有效的解决方案。
5.学会跟踪检查和校正纠偏，善用监督和检查的工具和方法，确保目标不走偏。
6.学会如何做好即时激励，确保每个循环都有动力和能力提升。
7.掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。

授课时间：2 天

授课对象：管理干部、从事带团队的管理人员或储备干部。

授课方式：工作坊模式（有标准的练习和行动模板，课堂讨论参与程度高）

课程大纲：

课程导入：

1.学习约定（讨论：什么是空杯心态？）
2.填图游戏（讨论：为什么只有一种结果？为什么没有突破？）
3.结果行动模型（管理思维模型）（讨论：得到结果的两种方式？）

第一讲：推动高绩效团队建设的核心能力

一：什么是经营意识？经营意识的三个层面

1. 组织层面的经营意识：搭建平台
2. 管理层面的经营意识：帮助成员实现梦想
3. 个人层面的经营意识：主动当责，自我经营（讨论：主动当责与主动担责）

一：现代经营意识下的管理能力

1.组织的方向：战略----价值传递（互动：战略的核心？）
2.组织的基础：执行----结果导向（探讨：什么时候结果导向什么时候过程导向？）
3.组织的进阶：领导----凝心聚力（互动：领导的核心？）
4.组织的产物：文化----百年基业（问题：管理的最终目标？）

二： 高绩效团队的特征

1.效率至上。 创新管理---效率至上 （问题：效率的对面？）
花最少的资源---用最快的速度----拔最多的鹅毛---听最少的鹅叫
2.结果导向。紧盯结果才不会迷失方向。（案列探讨：无脑执行？）
3.各司其职----取长补短，高度协同，合适的人去合适的位置。（问题：人才密度？）
4.目标一致。目标是团队的灵魂，统一的灵魂才有凝聚力。（讨论：目标一致与思想一致？）
5.高度协同。减少内耗、减少浪费资源。（思考：协同的前提？）
6.快速反应。阿米巴、华为铁三角等对环境敏感。（思考：快速反应的核心？）

第二讲：绩效与目标系统

一：绩效指标推动还是关键目标推动？
1. 什么是绩效指标和关键目标。
2. 讨论：绩效指标与关键目标的区别。

二：目标设定五要素

1.目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）
2.目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）
3.目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）
4.目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）
5.目标要“宜传播”（你都记不住,怎么会为之而努力?）（为什么需要宜传播？）
6.目标定义练习：如何定义一个准确的目标？

三：关键目标设定基本流程

1.关键目标的类别和标准。
2.常见关键目标的来源。
3.关键目标设定的十字矩阵。
4.关键目标设定的七大步骤。
5.讨论：我们的关键目标是什么？
6.讨论：如果我们没有完成我们的关键目标会怎样？
7.讨论：如何让关键目标推动我们的行动？
8.讨论：你准备如何聚焦你的关键目标？
9.互动：相互确认目标的有效性

四：关键目标的四个关键行动：

1. 清晰定义
2. 有效链接
3. 易于传播
4. 公众承诺

第三讲：责任与落实系统

一：目标与责任

1.讨论：目标分解的本质？
2.推卸责任是人类的天性（案列：你会找哪些理由和借口？）
3.活动：指责风暴

二：团队当责---如何让他人当责的关键沟通问题

1.团队责任的稀释定律与跳跃定律
2.责任除以二等于零。
3.讨论：责任是怎么被稀释的？
4.（案列讨论：如何得到有效帮助？）
5.讨论：责任是怎么被上移的？
6.角色扮演：王经理的早上
7.管理工具：猴子管理法
8.管理好猴子的四条原则。

三：解决方案

1.如果你不是问题的一部分，那么你也不是解决方案的一部分。
2.案列探讨：躬身入局

四：承担责任的四个关键行动

1.尊重事实
2.持续询问：我还能做些什么？
3.从失败中学习经验
4.不迁怒，听取不好听的建议
管理工具：猴子管理法

第四讲：追踪与检查系统

一: 检查到位，结果都对

1.关于检查中的人性。（案列分析：分粥的故事）
2.好结果是检查出来的。（案列分析：钓鱼执法）
3.检查中的两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）（多案列分析）
4.监督检查的具体操作步骤和注意事项。

二：建立计划体系与检查标准

1.检查中的计划体系的建立： 
日计划
周计划
月计划
年度计划
2.计划体系中的常见问题
不可考核，
没承诺，（问题：为什么需要承诺？）
没重点，（问题：检查为什么要有重点？）
没分解
3.检查体系中的承诺管理（YCYA管理）
Y: Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
接到任务指令后，明确做出承诺
C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人
随时沟通，实时监督，过程监督
Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人
奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
实践活动：制作YCYA表

四：追踪与检查的四个关键行动

1. 承担必要的风险
2. 检查方案协商取得
3. 对事不对人
4. 为了进步: 检查是为了提供资源和支持
管理工具：YCYA承诺管理法 监督检查单

第五讲：激励与复盘系统

一：为什么要激励（如何让人愿意干）？

1.是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
2.态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么。（案列分析：中国男足）
3.价值观的包容性是激励的前提条件。
4.用钱解决不了的问题才是真正的问题。

二： 什么是激励？什么是即时激励？
1.激励在团队中的作用和产生原理。
2.马斯洛层次理论在激励中的运用。（多案列分析）
3.激励的要素。安全感、归属感与成就感。

三：激励的方式与方法

1.激励的基本原则一：黑白分明。（案列分析：）
2.激励的基本原则二：奖惩及时。（角色扮演）
3.激励的基本原则三：正反对称。（案列：不对称的奖惩）
管理工具：激励手册（小组讨论和实践作业）

六: 有效复盘

1.讨论：为什么在激励结束以后开始复盘？
2.什么是复盘，为什么复盘？
3.如何复盘的基本原则。
4.讨论：如何制定我们自己的复盘步骤和流程。
5.复盘的误区和复盘的要求。
管理工具：复盘表（讨论和填写）
讨论：制定复盘计划