周劲雄：采购流程优化与风险控制

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 政企采购

课程编号 : 23268

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适用对象

采购总监、采购经理、采购员、供应链总监、供应链经理、供应链专员、物流总监，物流经理，物流专员，其它在工作中涉及流程管理和

课程介绍

课程背景：
采购流程贯穿于采购战略管理、供应商管理、交付管理等活动的各个方面。采购流程优化有助于提升企业管理的规范性，提高工作效率，降低成本，提高质量水平和客户满意度，并有效降低和控制风险，保障企业供应链的安全。
不少企业经常面临以下困惑：
采购流程执行中为何经常出现各种问题，推进缓慢，影响业务活动的开展？
如何让供应商开发和选择流程更加公开透明，有效运行？
如何识别采购的风险并进行有效的风险管理和防御？
本课程立足与全方位地讲授采购的核心流程，流程优化和重构的方法，讲授采购风险管理的方法，分享先进企业的案例，让学员全面学习采购流程优化和风险管理的各项重要知识，并懂得运用在工作中。老师在培训中引导学员的讨论和练习，寓教于乐，提高学员的学习兴趣及效果。

课程收益
1、学会采购5大核心流程：采购战略规划，供应商管理，合同管理，交付管理，降本管理
2、学会如何优化采购流程：包括采购战略，供应商选择，供应商绩效管理，降本管理，交付管理等
3、掌握流程分析常用的三种工具和运用方法，掌握流程优化方法和重构方法
4、学会采购风险的识别和管理的方法，如何评估风险的影响和设计防御策略

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：采购总监、采购经理、采购员、供应链总监、供应链经理、供应链专员、物流总监，物流经理，物流专员，其它在工作中涉及流程管理和合规管理的岗位
课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答
课程工具：SIPOC, 约束理论TOC，标杆对比法，最低总成本法，最低总成本法，作业成本法，克拉杰克矩阵，供应商评估模版，风险评估矩阵

课程大纲

导入：采购战略与采购流程
——采购战略与公司战略
——采购战略与采购流程的关系

第一讲采购流程介绍
流程一、采购战略规划
一、分析采购开支
二、研究供应市场
三、制订采购策略
流程二、供应商管理
一、供应商开发寻源
二、供应商评价和选择
三、供应商绩效管理
四、供应商发展和改善
五、供应商退出
流程三、合同管理
一、合同管理
二、价格管理
流程四、交付管理
一、需求计划管理
二、采购申请、订单、验收及付款管理
三、采购周期和购买方式管理
流程五、降本管理
一、降本计划
二、降本的机会

第二讲优化采购流程
一、管理采购需求
1. 熟悉业务需求，技术规格，产品以及质量管理
2. 研究行业管理技术规格和要求的最佳实践经验
3. 从技术规格和要求寻找优化机会
二、战略采购管理
1. 战略采购与战术采购的区别
2. 通过战略采购指导供应商选择和采购策略
3. 战略采购的实施过程
工具：卡拉杰克矩阵
练习：学员使用卡拉杰克矩阵进行采购品类定位和采购策略设计，老师点评
三、供应商的评估与选择
讨论：学员在供应商评估和选择中层遇到的流程相关问题
1. 从最低总成本出发选择供应商
工具：最低总成本法
练习：学员运用最低总成本法设计供应商选择模版,老师点评
2. 使用工具评估供应商能力和风险
工具：供应商评估模版
案例分析：某企业通过评估工具选择供应商
3. 使用信息化工具管理供应商寻源和招标
——通过SRM系统管理寻源，招标和采购活动
案例分析：某企业使用电子采购系统管理采购招标
四、供应商绩效评估
1. 进行供应商绩效评估的必要性
2. 设计供应商绩效评估模版、评估方法
工具：供应商绩效评估模版
练习：学员设计供应商绩效评价模版,老师点评
案例分析：某通讯设备企业与供应商的业务绩效回顾会
讨论：学员在供应商绩效管理中遇到的挑战或改善机会
五、采购申请、订单、验收及付款管理
1. 通过电子采购系统管理采购申请到付款流程
2. 通过内部共享中心管理采购申请到付款流程
案例分析：某企业通过电子采购系统优化采购申请到付款流程
六、采购周期和购买方式管理
1. 缩短采购周期，提高供应灵活性
2. 优化购买数量，把控库存呆滞报废风险
案例分析：某手机企业缩短产品交货期，提高供应灵活性
七、降本管理
1. 与供应商的共同开发和降本合作
1）供应商早期参与设计
2）面向供应链和成本设计
2. 运用成本分析模型，识别降本机会
工具：作业成本法
3. 通过成本分析模型管理采购价格
案例分析：某通讯企业在采购PCBA中的运用作业成本法
练习：学员运用成本分析模型分析某作业的成本，老师点评

第三讲优化流程的方法
一、流程的分析
1. 5W：谁，何时，何地，做何事，为何做
2. 2H：如何做，做多少
3．流程分析的四种工具
1） SIPOC
2）约束理论TOC
3）标杆对比法
二、流程优化
1. 流程的持续改进
1）流程优化对业务发展的帮助
2）流程优化对跨部门协同的帮助
2. 流程优化的方法
3. 流程优化的步骤
第一步：评估流程现状
第二步：识别优化机会
第三步：设计优化方案
第四步：实施流程优化
第五步：评估优化效果
案例分析：某企业对小金额采购到支付流程进行优化
4. 培养持续改善的企业文化
讨论：学员企业的供应链业务流程优化的案例或机会
三、流程重构
1. 流程重构的定义和特点
2. 业务变革和组织变革带来流程重构
3. 流程重构的方法
4. 流程重构的步骤
第一步：明确目标
第二步：分析流程
第三步：重新设计流程
第四步：实施新的设计
第五步：持续改进流程
案例分析：某企业对采购招标流程和支付管理流程进行重构
练习：学员就某采购业务流程优化提出方案，老师点评

第四讲采购风险管理
一、采购风险的主要类型
1. 单一供应商风险
2. 供货风险管理
3. 物流运输风险
4. 供应商质量风险管理
5. 采购合规风险
二、风险管理的方法
1. 收集风险信息
2. 评估风险
工具：风险矩阵
3. 制订风险管理策略
4. 提出和实施风险管理方案
5. 风险管理监督和管理
三、管理采购风险的策略和措施
1．单一供应商风险
2. 供货风险管理
3. 物流运输风险
4. 供应商质量风险管理
四、采购和供应链的合规管理
1．采购合规管理
1）采购活动的供应商选择
2）采购招标和询价
3）采购合同管理
案例分析：某企业通过电子招标系统提升合规管理
2. 与供应商来往的合规管理
1）接受供应商的宴请接待
2）收受供应商的馈赠
3）保护供应商的商业机密
3．物流和运输的合规管理
1）危化品和易制毒易制爆品存储和运输管理
2）危废物处理
3）消防安全管理
练习：学员对某采购流程进行风险评估，设计风险管理策略。老师点评

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• 周劲雄：采购和供应链管理提升: 课程背景：采购和供应链管理对企业运营管理的重要性在不断提升，因为它影响了企业获取外部资源的能力，利润和运行效率。有的专家预言：21世纪企业之间的竞争将围绕供应链的竞争展开。上海通用五菱是国内汽车行业的龙头企业之一，在国内的乘用车和商用车市场占有重要一席。随着新能源汽车技术的不断发展进步，用户偏好在变化，行业内竞争在加剧，整个汽车行业正处于一个调整和转型的关键阶段，上海通用五菱正积极迎接挑战，调整产品和市场策略，寻求转型。采购中心作为上海通用五菱管理采购和供应链的核心部门，看到了在企业的新战略方针下采购中心团队在采购和供应链管理的知识和经验上的不足，尤其是在：如何管理多品种小批量生产模式的供应链如何打造适应快速开发，快速拉升产能要求下的供应链如何在采购定点策略上从以前的追求成本最低转向战略合作定点如何运用成本模型、定价模型等工具，提升采购议价，降本增效和新品开发工作的效率如何让采购团队少做“二传手”、“中转站”，多做管理和引导用户需求，实现采购价值最大化的工作如何通过系统化的采购和供应链知识培训，提升采购供应链成员工作的系统性和专业性。本系列课程讲授采购和供应链管理的知识，分享汽车行业及其它行业领先企业在采购和供应链管理的案例和成功经验，旨在帮助上海通用五菱的采购中心团队提高采购和供应链管理的专业知识认知，掌握新的技能和工具，开阔眼界，提升上海通用五菱采购和供应链工作的水平。课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答课程设计应采购中心领导要求，课程分三个模块安排第一模块：课程对象：采购中心的总监和经理级员工课程目的：讲授偏宏观和策略设计层面的采购和供应链知识，帮助学员开拓眼界和思维，找到学习其它行业先进企业供应链管理的机会，更好领导团队完成转型。课程时长主要内容1 供应链转型和改善 2天，12小时围绕企业打造多品种小批量，快速灵活，风险可控供应链的方法和案例进行研讨，从采购策略，供应商选择和管理，交货和库存控制议题探讨五菱的供应链新模式第二模块：课程对象：采购中心的经理，主管和一线员工课程目的：讲授执行层和操作层的采购和供应链岗位员工需要掌握的采购和供应链重要知识，技能和工具，提高基层员工的采购和供应链工作的专业度，掌握新的工作方法和新工具，更好地完成本职工作。课程时长主要内容1 采购战略规划与供应商管理 2天12小时从采购开支分析到供应市场分析和采购策略管理的方法，工具和技巧；供应商导入、绩效管理和退出全过程的方法，工具和技巧2 供应商选择与评估 1天6小时管理和引导业务需求的方法；供应商能力和风险评估的方法；供应商现场审核的方法和技巧；供应商选择的跨部门协同的方法和技巧3 企业采购的降本增效 2天12小时分析不同行业成本，搭建成本模型和价格模型的方法和工具；运用总拥有成本，价值分析法等工具实现降本增效的方法4 双赢采购谈判技巧 2天12小时通过理论学习和现场演练，学会双赢采购谈判从筹备到成交5个阶段18种谈判策略，提升商务谈判水平5 库存控制与优化 2天12小时学会分析库存高，周转率低的原因，优化库存水平和周转率的措施与方法，防止和应对呆滞库存和退市产品库存风险的方法和工具6 仓储精细化管理 2天12小时学会从仓库规划，现场管理，进出库，存储，安全，设备，信息化系统等方面提升仓储管理精细化的方法和技巧7 流程优化与合规管理 2天12小时学会流程设计、优化和重构，流程文件的编写和管理的知识；学会合规风险的识别和管理方法，管理采购和供应链工作的常见风险方法第三模块：课程对象：采购中心的总监，经理，主管和一线员工课程目的：讲授员工常用的工作方法和工具，例如项目管理知识，帮助员工提高工作的质量和工作效率。课程时长主要内容1 极简项目管理 2天12小时帮助学员切换思维“一键启动”项目管理，提升项目规划、执行与协作能力，掌握项目“思维—能力—操作”的方法，提升项目管控能力各模块课程的大纲第一模块：供应链转型和改善课程收益：1、学习供应链的5种模式及其特点，学会供应链模式设计的方法2、学习多品种小批量生产的供应链特点，围绕战略定点，新品开发周期缩短，新品产能爬升快等方面分析五菱供应链面临挑战，探讨五菱的供应链新模式3、学习柔性供应链的特点及管理方法。4、学会领先企业在改善供应链柔性，优化采购策略和供应商管理上的实践经验课程时间：2天，6小时/天课程大纲导入：供应链管理面临的挑战和机遇案例：波音公司近两年的坎坷之路——供应链在过去20年的演变——供应链面临的挑战和机遇第一讲：供应链模式的设计一、五种供应链模式介绍1. 按库存生产2. 按订单生产3. 按订单配置4. 按订单采购5. 按订单送货讨论：五菱汽车的供应链模式二、供应链模式的比较1. 5种供应链模式的特点和比较1）成本2）响应速度3）灵活度4）库存风险2. 不同生产方式的供应链模式的比较1）多品种小批量生产的供应链模式案例：某设备类生产商的供应链模式2）少品种大批量生产的供应链模式案例：手机生产商的供应链模式举例：家电生产商的供应链模式举例：丰田汽车的供应链模式三、供应链模式设计的方法1. 设计的原则——风险，投入和得益三者之间的平衡1）追求运营成本最优2）防止库存呆滞风险3）快速响应客户4）敏捷灵活应对变化2. 设计的方法1）评估需求、风险、产品属性2）计算方案的成本、得益和风险3）选择方案第二讲：供应链转型和改善一、供应链转型的挑战1. 从少品种大批量生产向多品种小批量生产转型常遇挑战1）采购和生产成本的上升2）供应商的选择策略2. 新品开发周期缩短带来的挑战1）模具的开发2）供应商生产准备3. 新品产能快速爬坡带来的挑战4. 快速交货带来的挑战5. 产品迭代加速带来的库存呆滞挑战讨论：五菱汽车的供应链转型面临的挑战二、供应链转型和改善的方法1. 打造适应多品种小批量生产下的柔性供应链1）柔性供应链的特点2）柔性供应链的管理3）柔性供应链的生产模式4）柔性供应链的物流模式5）柔性供应链的供应商管理6）柔性供应链的信息系统管理案例：美的家电的“T+3”模式重塑供应链案例：某家电企业提升改善供应链柔性和交货期案例：某手机企业提升改善供应链柔性和交货期2. 优化供应商选择和管理策略1）从成本最优策略，你输我赢转为联合开发产品，共享风险利益2）供应商数量的优化3）加强供应商管理力度和深度——加强对二级和三级关键供应商的管理——寻找可利用的降本杠杆案例：苹果公司通过深化供应商管理实现降低成本，改善质量和交付案例：某通讯设备公司的供应商选择策略和管理方法3. 新品量产产能快速爬坡的实现1）快速提升新品产能的关键手段2）加强跨部门协作及供应商管理案例：某手机公司快速提升新品量产产能的方法4. 降低产品迭代和退役时的呆滞库存风险1）呆滞库存的控制与管理的方法2）产品退役计划的管理案例：某手机公司实现库存高周转，低呆滞率的方法5. 改善供应链计划的准确率1）建立销售与运营计划下的产供销平衡2）改善供应链计划和预测的准确率第三讲：五菱供应链转型和改善的机会和方法讨论：五菱供应链转型和改善的机会和方法。学员讨论并提出方案，老师指导并总结第二模块：课程1.采购战略规划与供应商管理课程收益：1、掌握企业战略和业务战略中的重要诉求，了解企业的真实想法2、学习并掌握的两大知识：1）采购战略的制定规划方法及相关工具的使用方法；2）供应商管理五大阶段（从供应商开发到退出）的主要活动和关键控制点3、掌握采购分析方法（采购开支分析，需求分析，供应市场分析等），提升学员的采购工作专业度。4、学会领先企业在采购战略和供应商管理上的最佳实践经验课程时间：2天，6小时/天课程大纲第一板块：采购战略的规划五步法导入：采购战略与企业战略，业务战略的相互关系--采购战略规划五步法的定义，内容，与企业战略和业务战略的相互关系第一步：了解业务需求和战略目标——掌握企业战略和业务战略中的重要诉求1. 熟悉业务流程，技术规范，产品以及质量管理1）掌握业务部门发展动态和规划2）参加内部或外部培训或会议2. 建立与业务需求方的紧密合作关系1）组建采购委员会2）建立定期沟通机制3）成为业务部门的重要合作伙伴第二步：采购开支和需求分析一、建立采购品类管理方法1. 如何定义企业内的采购品类（采购开支分析找到企业内的采购品类）2. 如何建立品类层级关系（按品类分类定义品类层级）3. 选择品类管理方式（组建团队）二、采购开支数据的收集1. 采购开支数据的时间跨度和维度要求2. 采购开支数据的提供来源1）ERP系统的采购凭证（PO，采购申请，合同协议）2）ERP系统或线下的发票，报销单据3）财务部对数据的核实帮助三、采购开支分析的方法讨论：如何通过帕累托图对采购开支进行排列和分析工具：帕累托图1. 如何分析采购的“集中度”采购“集中度”：由采购部门统一采购的采购开支占比——识别采购开支中的“集中”与“分散”2. 如何分析采购开支的时间趋势1）分析采购开支的跨年度/季度趋势2）重点关注增长趋势下的采购开支管理3）比较业务需求与采购开支的关联性四、采购需求分析的方法1. 需求的数量和时间点2. 需求中的技术标准、质量要求与同行标杆对比3. 如何寻找优化的机会1）采购开支的优化：合并集中，调整购买渠道2）技术和质量要求：通用化、标准化案例分析：某企业通过采购开支和需求分析找到海运采购战略优化机会练习：学员对采购开支数据进行分析，老师点评第三步：分析品类供应市场第一步：调研品类供应市场，收集市场情报的方法第二步：研究供应市场结构和层次，技术发展趋势，进入壁垒工具：波特五力模型第三步：分析供应商的强弱特点和风险机会工具：SWOT分析第四步：供应商能力评估第五步：研究制订供应风险及风险缓解计划案例分析：某企业研究供应市场机会及风险的方法练习：学员运用工具分析某品类供应市场，老师点评第四步：制订采购战略一、制订采购战略及品类采购策略首要：目标供应市场二、制定供应商策略1. 制订供应商/潜在供应商名单2. 对供应商/潜在供应商进行分类工具：供应商分类矩阵3. 制定供应商/潜在供应商的管理策略三、讨论和批准采购战略/品类采购策略1. 与业务部门沟通采购战略/品类采购策略，达成共识2. 采购战略/品类采购策略获得批准案例分析：某企业通过优化物流采购策略发掘降本机会第五步：制订采购业务目标，业务计划及KPI一、采购业务计划、业务目标，KPI的制订第一步：采购团队制订采购计划、目标和KPI第二步：与业务部门沟通采购业务计划，目标和KPI第三步：领导批准采购业务机会，目标和KPI二、定期回顾和更新采购战略和关键绩效三、成功做好采购战略规划的关键要点1. 对采购需求的充分了解和管理2. 对业务需求方的影响能力3. 对供应市场和供应商的充分了解案例分析：某企业在通讯组件采购中进行的需求和战略改善讨论：学员企业采购战略制订的案例或改善机会练习：学员分组练习制订某产品的采购战略，老师点评第二板块：供应商管理的五个阶段导入讨论：采购战略与供应商管理的关系——采购战略对供应商管理活动的指导供应商管理阶段一：供应商开发及寻源一、供应商开发和寻源的过程1. 确认和理解业务需求2. 采购与需求部门在寻找供应商中的合作3. 寻找高潜力的供应商4. 寻求行业协会和第三方组织的帮助二、收集供应商的关键信息的方法1. 信息请求函RFI2. 询价函RFQ1）线下方式：收集模板2）线上方式：SRM系统/电子采购系统3）建立供应商档案案例分析：某企业从线下转为线上收集供应商信息及报价的改善讨论：企业管理RFI、RFQ的方法或改善机会供应商管理阶段二：供应商评价和选择一、供应商评估工具/模板的开发1. 综合评分模版2. 公司资质和能力评估模版3. 财务状况和风险评估模版4. 管理能力评估模版（质量管理，生产管理，开发管理，采购和供应链，IT……）5. 环健安及企业社会责任评估模版案例讨论：某企业的供应商评估工具练习：设计供应商评估模板，老师点评二、供应商评价过程第一步：组建评估团队——关键成员和分工职责第二步：收集供应商信息及文档第三步：审阅供应商信息和文档讨论：审阅文件时需要关注哪些信息1）资质信息的核实2）利用第三方平台和渠道获得信息第四步：供应商现场审核流程阶段一：启动会议阶段二：现场审核1）收集关注的信息和文件2）分析文件和流程3）访谈调研关键人员4）现场参观阶段三：总结和末次会议阶段四：出具审核报告阶段五：跟进整改项的关闭第五步：供应商选择——供应商综合评估结果最终输出，选择供应商案例分析：某企业审核供应商的方式案例分析：某企业通过客户审核的过程讨论：在供应商评价和选择中遇到的挑战或改善机会供应商管理阶段三：供应商绩效管理一、供应商绩效评估的关键作用1. 促进供应商绩效的改善和提升2. 加深双方的合作和了解3. 提升供应链的可靠性二、不同类别供应商的绩效评估频次评估频次的考虑因素：可用数据——确定关键供应商与一般供应商的评估频次三、供应商绩效评估1. 确定供应商绩效评估模版、评估方法工具：供应商绩效评估模版2. 评价供应商绩效3. 发布评价结果4. 与供应商沟通绩效结果，跟踪整改案例分析和讨论：某通讯设备企业与供应商的业务绩效回顾会案例分析和讨论：某医药企业的供应商绩效评估流程讨论：在供应商绩效管理中遇到的挑战或改善机会练习：设计供应商绩效评估模板，老师点评供应商管理阶段四：供应商的发展和改善一、供应商的分类与供应商发展的关系讨论：哪些供应商应该列入供应商发展和改善1. 采购战略阶段的供应商分类2. 供应商从待定到优选、战略的发展二、供应商发展和改善的操作方式1. 与供应商建立长久双赢的合作机制2. 为供应商设立业务发展目标3. 为供应商设立绩效改善目标4. 与供应商定期回顾发展和改善进展案例分析：某企业为供应商提供精益管理培训案例分析：某企业指导供应商改善生产流程和质量管理案例分析：某企业与供应商在降低成本上的辅导与合作供应商管理阶段五：供应商退出一、供应商退出的业务场景1. 供应商绩效问题有关2. 产品退出有关3. 供应商单方面提出二、供应商退出操作要点1. 建立供应商退出机制2. 供应商绩效管理的联动3. 供应风险和供货影响的评估4. 供应商档案的更新5. 合同及订单执行的检查案例分析：某企业的供应商退出带来的影响和风险讨论：在供应商分类、发展和退出上遇到的挑战或改善机会第二模块：课程2.供应商选择与评估课程收益1、掌握供应商评估和选择的流程、方法和工具，提升学员的采购基本知识和技巧2、供应商审计中识别风险和问题的技巧和方法，提升学员的供应商审计知识和技巧3、管理业务需求的方法和技巧，避免因需求不合理，特殊而造成过高的采购成本4、掌握供应商选择和评估中的跨部门协同合作的方法和技巧，提升学员的协调能力。课程时间：2天，6小时/天课程大纲导入：采购管理与供应商选择及评估一、采购管理流程——采购管理流程与供应商选择流程的相互关系二、供应商选择及评估的流程——供应商选择与评估的主要步骤，输入和输出信息第一讲：业务需求的准备和沟通讨论一、如何提出精准、科学、合理的业务需求1. 梳理业务需求的方法1）了解需求的出发点，用途2）寻找替代方案、替代品3）寻找对照物，对比物2. 业务需求的梳理侧重1）生产用原材料类需求2）非生产用耗材类需求3）专业服务类需求4）质量要求5）服务能力和服务水平要求案例分析：某企业在服务类采购中管理业务需求的方法案例分析：某企业在设备配件采购中管理业务需求的方法二、如何管理业务需求1. 业务需求沟通和讨论方法1）内容详细2）使用模版3）标准文件管理4）开放式沟通5）多角度提问和思考6）最佳实践和经验分享2. 业务需求的批准和归档方法1）批准业务需求2）归档业务需求第二讲：准备供应商评估工具一、供应商评估工具1. 综合评分模版2. 公司资质和能力评估模版3. 财务状况和风险评估模版4. 管理能力评估模版（质量管理、生产管理、开发管理、采购和供应链、IT……）5. 合规及法律风险评估模版6. 环健安及企业社会责任评估模版7. 政治经济因素评估模版8. 自然灾害因素评估模版案例讨论：某企业的供应商评估工具讨论：使用供应商评估工具的案例或改善机会二、供应商评估工具维护和管理1. 定期回顾供应商评估工具2. 识别修改和升级的需要1）收集用户的反馈2）了解行业标准的变化3. 更新供应商评估工具第三讲：供应商评估和选择一、组建评估团队——团队的关键成员和分工职责二、收集供应商信息及文档1. 供应商信息的收集2. 第三方信息的收集三、审阅供应商信息和文档1. 审阅文件时需要关注哪些信息2. 如何识别及核实问题点四、供应商现场审核1. 现场审核的流程2. 现场审核的侧重点1）启动会议2）现场检查——不同类型企业的审核现场需要关注的信息和文件（制造型企业，物流服务企业，软件开发企业）3）总结和末次会议4）审核报告案例分析：某企业审核供应商的方式案例分析：某企业通过客户审核的过程五、选择供应商1. 供应商综合评估结果最终输出1）决定参与的部门/团队2）确定选择标准和模版3）输出选择结果2. 选择供应商的决策--审批供应商选择的建议讨论：学员企业在供应商评估和选择中遇到的问题或改善机会第二模块：课程3.企业采购的降本增效课程收益：1、学会如何分析不同行业的成本构成，对谈判议价或者采购降本工作都有很大帮助。2、掌握作业成本法、总拥有成本法、价值成本分析法、拆解法，实现成本管理和降本节支，业务流程优化3、学会搭建成本模型和定价模型，促进采购工作中的成本管理和定价管理4、学习降本项目的管理和实施，帮助学员在实际工作中更好地推进降本项目的落地实施课程时间：2天，6小时/天课程大纲第一讲：企业经营成本构成与计算案例：工程项目预算超标的问题一、成本的四大类别第一类：直接成本第二类：间接成本第三类：变动成本第四类：固定成本二、成本核算的方式1. 从售价到经营成本的计算2. 直接法计算成本3. 间接法计算成本三、不同业态的成本构成1. 生产型：手机生产企业的成本构成2. 贸易型：食品零售商的成本构成3. 服务型：专业服务公司的成本构成案例分析：手机的生产成本构成和计算方式案例分析：食品零售业的成本构成和计算方式案例分析：专业服务行业的成本构成和计算方式第二讲：成本分析和降本工具应用一、成本分析对企业管理的帮助1. 对预算管理和业务决策的支持2. 对运营、生产、采购等工作的支持二、成本分析的四个原则原则一：全面与重点结合原则二：纵向与横向结合原则三：专家与群众结合原则四：事后与事前结合三、成本分析的4种方法方法一：作业成本法方法二：专家分析法方法三：比较法方法四：比例法四、成本分析的五步骤第一步：确定分析对象第二步：收集成本数据第三步：建立分析模型第四步：进行标杆对比第五步：识别成本优化机会五、识别主要成本因子，提高成本分析效率识别主要成本因子的方法：抓大放小——通过主要成本因子的变化趋势预测未来成本第三讲：采购降本的五大工具工具一：作业成本法1. 作业成本法相比传统成本分析法的优势2. 作业成本法的操作流程：按作业活动分解为成本构成案例分析：车间生产作业、装修作业、定制产品生产3. 作业成本法获得成功关键因素：专业，参与，开放，真实案例分析：某电气企业在采购原材料过程中的运用作业成本法案例分析：某通讯企业在采购PCBA中的运用作业成本法案例分析：某风电企业在采购铸造零件中运用作业成本法练习：学员按作业成本法搭建工作中的一个产品或零件的成本模型，老师进行指导点评。问题讨论：学员企业中采用作业成本法管理的案例和机会工具二：总拥有成本法——总拥有成本法识别最低成本1. 总拥有成本构成：外部成本、内部成本和共同交易成本2. 识别成本因子3. 利用成本因子计算总成本案例分析：总拥有成本法运用于设备采购的供应商选择案例分析：某制药企业运用总拥有成本法在供应商评价案例分析：某通信企业运用总拥有成本法在供应商选择讨论：学员企业中运用总拥有成本的案例或机会练习：学员运用总拥有成本法设计供应商评价工具，老师点评工具三：价值成本分析法1. 价值成本法计算成本的步骤第一步：明确分析对象第二步：收集成本和价值数据第三步：计算价值和成本比值案例分析：运用价值成本法管理电信服务费案例分析：运用价值成本法优化汽车设计2. 价值成本法的成功关键因素：发掘价值点、核算成本案例分析：某电信公司应用价值成本分析法的例子案例分析：某家电企业在产品开发中应用价值成本分析法的例子讨论：学员企业中运用总拥有成本的案例或机会练习：学员运用价值分析法找到某产品的降本机会，老师点评工具四：拆解法1. 拆解法的操作步骤第一步：准备拆解计划第二步：收集拆解材料第三步：分解材料第四步：分析和比较第五步：展示结果2. 拆解法中需要注意的合规风险案例解析：拆解法在降本管理中的应用3. 拆解法的成功关键因素：识别差异点和优化机会案例分析：某家电企业运用拆解法寻找产品降本机会案例分析：某风电公司运用拆解法降低关键产品的成本讨论：企业中运用总拥有成本的案例或机会练习：用拆解法对某产品进行成本分析工具五：成本设计法1. 面向成本设计法介绍方法一：为降低成本设计方法二：为易于生产设计方法三：模块化设计方法四：标准化设计讨论：如何把握标准化设计与产品个性化之间的平衡2. 面向成本设计法的操作第一步：确定优化对象第二步：建立优化降本目标第三步：建立优化假设和方案第四步：验证假设正确性第五步：实施设计优化案例解析：面向成本设计法在产品设计优化的应用3. 面向成本设计法的成功关键因素：大胆假设、科学验证4. 供应商在产品设计中的早期介入案例解析：汽车主机厂与零部件供应商在产品设计上的合作案例分析：某通讯企业运用为降低成本设计法降低关键零件的成本案例分析：某通讯企业运用标准化设计降低机柜的成本案例分析：某电脑企业运用模块化设计降低产品的成本案例分析：某电源企业与供应商在优化产品设计降本上的合作讨论：学员企业运用设计降本法的案例和机会第四讲：降本项目的管理与实施一、降本项目的实施1. 设计项目方案和计划1）立项（从识别机会到正式立项）2）编写项目方案书3）建立项目计划2. 如何组建项目团队1）任命项目经理2）物色项目组成员3）项目指导者/委员会3. 如何进行现状分析1）调研和了解业务现状2）收集问题和数据3）访谈关键利益方4）调研标杆对比对象问题分析工具：故障树法、鱼骨头法4. 如何选择改善的方案第一步：寻找改善方案和假设第二步：估算方案和假设的收益与损失第三步：选择改善方案第四步：验证方案第五步：实施方案5. 如何平衡改善措施的风险和收益1）风险与收益成正比——先易后难，打赢首仗提振信心2）高风险项目的集中攻坚6. 如何带领团队走出变革的曲折路线——前途光明道路曲折，对困难有充分准备1）找到你的拥护支持者2）说服你的反对者二、降本项目的推进落地1. 计算追踪降本项目的收益1）立项阶段建立改善目标和收益计算2）与财务合作计算项目收益3）定期追踪和汇报项目收益2. 降本项目的宣讲沟通宣讲的安排：会议、简报、海报等3. 总结降本项目的成功经验与教训案例分析：某电信公司降低某产品成本的项目练习：设计某产品的降本项目课程学习总结第二模块：课程4.双赢采购谈判技巧课程收益：1、学会双赢谈判的定义和特点，与其它谈判方式的相同点和区别，丰富学员的谈判知识2、掌握如何读懂财务报表，如何通过财务数据分析谈判对手的弱点，扩大学员的知识面，增加谈判的筹码3、掌握双赢谈判五个阶段（从准备阶段到双方成交）的主要活动，以及双赢谈判的18种策略及使用技巧，有助于提高学员的谈判技巧，丰富知识，更好完成工作中的谈判任务4、学会在采购和商务谈判中运用双赢谈判，有利于双方建立长期和共赢的合作关系，促进业务活动顺利开展5、通过角色扮演和谈判练习，学以致用，提升谈判知识学习的效率课程时间：2天，6小时/天课程大纲导入：1. 双赢谈判的定义和特点2. 双赢谈判的应用场景3. 双赢谈判的五个阶段第一讲：双赢谈判第一阶段——准备阶段一、如何在谈判前“知己知彼”工具：SWOT分析法工具：波特五力模型1. 从财务数据中找到对方的弱点和机会1）损益2）现金流3）资产负债4）其它：市场占用率，行业竞争等2. 如何寻找双方的最佳替代方案BATNA工具：BATNA1）BATNA的定义2）找到双方的BATNA3）比较双方的BATNA二、如何设定谈判目标1. 分析供应商的报价方法：使用“料工费”报价方法2. 分析供应商的成本工具：作业成本分析法3. 分析可能成交区间ZOPA1）推测供应商的可能成交区间——胜利的曙光2）处理没有可能成交区间的情况——创造条件4. 设定谈判目标和出价策略（如何设定呢？方法技巧）1）如何设定谈判目标价格——参考可能成交价格——考虑谈判的空间，对比双方筹码和实力——确定谈判目标2）如何设定其它谈判目标——列出目标：付款期，售后服务，升级换代等——估算得益——确定优先目标三、如何组建谈判团队1. 确定谈判团队的架构分工2. 确定成员的人选四、选择谈判场地的技巧1. 场地选择对谈判双方的重要性2. 场地选择的建议五、准备谈判计划和方案的技巧案例分析：某企业与物流供应商的谈判准备案例分析：某企业与原材料供应商的谈判准备讨论：在实际工作中如何做谈判准备及改善机会练习：编写谈判准备资料第二讲：双赢谈判阶段二——开场阶段一、谈判开场方式的技巧——“先声夺人”1. 开场前的预热沟通2. 开场会议气氛营造二、谈判目标铺垫的技巧1. 开场时向供应商传达“特殊”信息2. 给对方一定的压力3. 避免过早亮出底牌4. 注意给自己留出回旋余地5. 倾听供应商发言中的关键信息案例讨论：某企业与物流供应商谈判时的开场方式练习：学员以角色扮演方式练习谈判的开场第三讲：双赢谈判阶段三——摸底阶段一、摸底的主要目标——摸底阶段需要达成的目的二、了解对方的底线的四大技巧1. 提问2. 观察对方3. 倾听4. 辅助三、隐藏自己底线的技巧1. 回答问题的技巧2. 管理自己的身体/肢体语言的技巧3. 管理自己的表情和神态的技巧四、摸底阶段的谈判策略策略一：“投石问路”策略二：“空城计”策略三：“引蛇出洞”五、摸底后的回顾——总结摸底的结果——决定下一步行动策略案例讨论：某企业与零件供应商谈判的摸底过程案例讨论：某企业与包材供应商谈判的摸底过程讨论：在实际工作中进行谈判开场和摸底的方法及改善机会练习：以角色扮演方式练习谈判的摸底第四讲：双赢谈判阶段四——磋商阶段一、谈判磋商的主要过程1. 出价发盘2. 提出还盘3. 反复磋商二、双方出价的先后对谈判主动权的影响通常的出价顺序：卖方先出——先出价不一定失去主动三、供应商的报价方式1. 书面报价2. 口头报价3. 价格条款4. 其它合约条款5. 报价的起点和终点6. 供应商沟通价格时的语术1）客户中的“最低价”2）价格有效期3）突出价值点四、买方的还价方法1. 需要关注的供应商报价条款1）价格单位2）价格有效期3）阶梯价格4）浮动价格与固定价格2. 需要关注价格以外的条款1）供货数量2）供货期3）服务条款等3. 有效还价的技巧1）先提问摸底2）回应和评价报价的话术和技巧3）“开价高，出价低”4）还价的起点5）还价的最佳时机讨论：如果报价落在买方的目标范围内，怎么应对五、谈判中的磋商和让步1. 寻找双方共同把蛋糕做大的共赢机会1）如何发掘我方的筹码（自问）——我方的BATNA是什么——我方能给供应商带来哪些新的业务机会2）了解供应商的筹码——供应商的BATNA是什么——供应商能给我方带来哪些新的业务机会3）寻找双方可以交换的筹码2. 处理让步的技巧讨论：如何让对方让步——“交换筹码是最佳的让步”3. 打破相持不下的僵局1）分析双方的分歧点2）解决分歧的方法3）转移话题的方法4）转移突破口的方法5）休会时机的把握六、磋商阶段常用的谈判策略1. 欧式报价法2. 日式报价法3. 抛砖引玉4. 吹毛求疵5. 引经据典6. 红脸白脸7. 设定期限8. 制造悲情和同情心9. 步步为营10. 以退为进11. 以林遮木案例分析和讨论：某企业与物流供应商的谈判磋商过程案例分析和讨论：某企业与电缆供应商的谈判磋商过程讨论：学员在实际工作中进行谈判磋商的方法及改善机会练习：学员以角色扮演方式练习谈判磋商第五讲：双赢谈判阶段五——成交阶段一、谈判的成交阶段的主要步骤1. 消除分歧2. 达成交易3. 签订协议合同二、如何判断成交的时机点1. 磋商结果获得双方认可支持2. 不存在大的谈判机会、待讨论问题三、促成成交的方法1. 总结进展和成果2. 消除余下的分歧3. 表达合作的诚意4. 争取最后的利益5. 坚守底线和原则6. 争取内部的支持四、细节的确认1. 复核待谈判的关键要点（无疑问或空白点）2. 关注局部细节五、合同及签约安排1. 备忘录的作用2. 签约的安排六、谈判成交阶段的策略1. 权利有限2. 最后通牒3. 场外交易4. 顺手牵羊案例：某企业与原材料供应商谈判成交的过程案例：某企业与外包供应商谈判成交的过程讨论：学员在实际工作中进行谈判成交的方法及改善机会练习：学员以角色扮演的方式演练谈判的成交双赢谈判的实战演练1. 学员按角色扮演的方式演练谈判的整个过程2. 老师进行点评培训总结第二模块：课程5.库存控制与优化课程收益：1、学习掌握库存产生的根因分析方法，帮助学员识别库存过高的问题原因，采取有针对性措施进行干预，如调整采购策略，优化计划管理手段等2、学习掌握不同类型库存（销售库存，中间品库存，原材料库存、分包库存等）的有效管控方法和技巧，例如：如何降低库存变为呆滞，过期甚至报废的风险，如何提升库存的准确率等，帮助学员更好地管理和解决库存控制的各类问题，提升企业的库存管理绩效3、掌握管理退市产品库存风险的方法和技巧，帮助产品生命周期相对短，产品SKU多的企业减少或避免退市产品库存报废风险有积极的意义4、掌握借用信息化系统提高库存管理水平的方法，帮助企业在信息化和数字化项目中做好需求和功能的规划，避免少走弯路课程大纲第一讲：库存管理经常遇到的问题一、库存的产生过程二、库存产生的根因分析库存分析工具：ABC分析法三、三个重要的库存管理绩效指标1. 周转率2. 呆滞率3. 报废率四、业务策略对库存的影响1. 安全库存的影响（计算安全库存）2. 采购策略的影响1）A类/B类/C类生产物料的采购策略2）非生产耗材物料的采购策略3）战略储备，数量折扣设计与库存管控的取舍平衡3. 包装规格选择的影响1）使用部门对包装规格的要求2）采购的最小包装限定案例分析：某医药企业在关键原材料采购和库存管控上的挑战4. 商业/销售模式设计对库存的影响1）以销定产模式2）以产定销模式5. 供应链计划和生产计划对库存的影响——销售计划、生产计划、物料需求计划三者的平衡案例分析：某医企业在供应链计划和库存管理上的挑战6. BOM单准确性对库存的影响1）BOM单用量与实际用量的差异2）BOM单用量对物料需求计划和库存产生的影响7. 设计变更管理对库存的影响（物料需求突变）8. 产品退市计划对库存的影响9. 仓储管理对库存的影响1）库存准确率低带来的影响（库存太多或太少）2）库存呆滞问题（库存太多或不流动）3）库存过效期问题（过期导致报废）4）分包库存管理问题（客供物料的库存管控）案例分析：某通讯企业在分包库存管理的挑战讨论练习：学员结合学习内容归纳工作中遇到的库存管理问题第二讲：提高库存周转率和准确率方法（降低库存）一、库存管理和优化的产供销协同合作1. 牵头部门和参与部门的团队构建2. 沟通和协作模式设计二、设计和管理安全库存1. 销售和寄售安全库存：增加销售业绩的利器2. 中间品的安全库存：精益生产的重要抓手3. 原材料的安全库存：抵御供应链风险的盾牌4. 分包安全库存案例分析：某医药企业管理分包库存的方法三、优化采购策略讨论：如何平衡战略储备，数量折扣与库存管控的需要案例分析：某电子企业在非生产耗材上的采购策略1. 选择合适的原材料包装规格2. 通过VMI/JIT等灵活交货方式降低库存案例分析：某手机企业与供应商推行VMI/JIT交货的方法四、选择合适的商业/销售模式1. 商业模式对库存的影响2. 传统的推动式销售模式的风险及弊端3. 拉动式的销售模式的好处案例分析：某家电企业优化商业/销售模式降低库存降低五、改善供应链计划1. 销售运营计划1）月度计划的管理2）销售计划与生产计划和物料需求计划的平衡2. 生产计划1）生产计划的管理2）生产计划与物料计划的协调平衡案例分析：某手机企业的生产计划和物料需求计划协调管理方法六、改进BOM的准确率1. BOM直接生产物料用量的差异分析2. BOM的物料用量定期调整七、避免设计变更导致库存报废1. 评估设计变更对物料变化的影响2. 设计变更的信息传递到供应链案例分析：某医药企业在设计变更流程和BOM管理上遇到的物料问题八、管理退市产品的库存1. 制订计划前：充分评估专用物资库存2. 制订计划：尽可能消耗专用物资库存3. 计划生效执行：监控专用物资库存的消耗下降4. 停产后：统计最终待报废的库存案例分析：某手机企业管理退市产品库存风险的方法九、仓储管理的重点1. 通过集中管理降低库存2. 加强盘点、收发货、存放管理，提高库存准确率3. 管理呆滞库存4. 防止库存过效失效案例分析：某医药企业改善生产和非生产物资库存管理的方法案例分析：某电子企业改进库存准确率的方法讨论：学员企业有哪些改善库存管理的案例及机会第三讲：借助信息化系统提高库存管理水平一、通过系统实现自动补货管理1. 自动补货的管理方式2. 与手动补货对比改善二、系统报表对库存管理的帮助1. 库存报表的形式2. 通过库存报表追踪库存变化三、可视化对仓库库存管理的帮助1. 仓库库存管理可视化的应用2. 仓库库存管理可视化提升管理效率3. 管理可视化的实施四、二维码/条码对库存管理的帮助1. 二维码/条码在库存管理上的应用2. 二维码/条码提升库存管理的效率3. 二维码/条码管理的实施五、与3PL物流服务商的系统对接1. 没有系统对接下，与3PL物流的库存数据交互2. 系统对接后，与3PL物流的库存数据交互3. 系统对接的困难和复杂性案例分析：某医药物流服务商与客户在管理库存物资的系统协同案例分析：某医药企业通过二维码管理生产物料库存讨论：学员企业有哪些通过信息化可视化改善库存管理的案例及机会课程总结第二模块：课程6.仓储精细化管理课程收益：1、学会仓储管理中人员，任务及流程精细化管理的方法，提升仓库人员和流程管理水平2、学会仓库的库存管理和出入库盘点等操作的精细化管理方法，提升库存管理的水平3、学会仓库规划、现场管理，安全管理，成本管理等方法，提升仓储场地管理的水平 4、学会仓储设备管理的方法，提升仓储设备管理的水平5、学会仓储信息化系统规划的方法，掌握编写用户需求说明的方法，助力信息化项目推进6、学会仓储管理持续改善项目的管理方法，有利于仓储管理工作的不断改善提升课程时间：2天，6小时/天课程大纲导入仓储管理工作介绍——仓储管理的主要工作内容——仓储管理与供应链上下游的协同第一讲：仓储人员管理精细化一、制度和流程的管理精细化1.制度和流程的区别2.制度的编写方法举例：仓库管理制度3.流程的编写方法举例：盘点操作流程4.制度和流程管理的定期回顾升级5.记录的管理案例：某企业在内审中遇到的流程和制度区分的问题二、组织架构管理精细化1.编写组织架构图2.编写岗位说明书举例：仓库经理岗位说明书3.组织架构图和岗位说明书的定期回顾升级三、培训精细化1.技能培训2.知识培训3.培养“多面手”、“一岗多能”4.培训计划制订和执行四、任务管理精细化1.闭环式任务管理：任务分配-状态追踪-结果检查2.任务看板管理五、目标管理精细化1.设定目标和KPI2.目标和KPI分解落实到人六、客户沟通精细化1.客户需求梳理和理顺2.客户满意度调查案例：某企业的仓储团队与使用部门的需求沟通讨论：学员遇到的仓储团队与使用部门的沟通挑战和改善机会第二讲：货物精细化管理一、货物进出库管理精细化1.进库管理2.拣货管理3.出库管理4.提升进出库作业效率（准确率，时间）二、库存管理精细化1.库存分类1）成品，半成品，原材料2）待检品，合格品，不合格品3）库存ABC分类法工具：库存ABC分类2.库存的标识3.仓库与计划团队的配合协同4.安全库存的设定5.核查库存水平6.排查呆滞库存7.提高库存周转的方法8.提高库存准确率的方法案例：某企业提高库存周转的方法9.盘点管理1）不同类型库存盘点管理2）盘点差异管理案例：某企业提高库存准确率的方法10.报废管理1）报废前审批2）报废处理三、特殊库存管理-危险化学品1.危化品安全管理2.危化品台账管理讨论：学员曾遇到的库存管理问题及改善方法第三讲：场地的精细化管理一、库房规划精细化1.仓库布局设计2.空间利用设计--提高空间利用率的方法3.货位的规划管理4.现场标识管理5.货物分区分仓设计6.通道和人货流动路线设计案例：某企业规划库房遇到的挑战二、仓储成本管理精细化1.编制预算2.追踪预算的执行/开支3.节能节支管理三、安全管理精细化1.防火安全管理2.防盗安全管理3.职业健康安全管理四、5S管理精细化1.物品分类整理和固定摆放2.清洁场所3.定期检查场所五、温湿度管理精细化1.温湿度记录2.温湿度报警管理讨论：学员曾遇到的仓库场所管理问题及改善方法第四讲、仓储设备的精细化管理一、特种设备的管理——叉车1.设备的保养维护记录2.设备的年检记录二、自动化设备：1.自动化仓库的应用举例2.自动化仓库的规划案例：某企业的自动化仓3.自动搬运AGV的应用举例第五讲仓储信息系统的精细化管理一、仓储信息化系统的种类1．WMS系统2．RFID设备/技术的应用举例3．条形码、二维码及扫码枪的应用举例4．EMS环境监测系统5．可视化大屏二、仓储信息化系统的管理1.信息化系统对仓储管理效率的提升1）库存管理举例2）进出库管理举例2.信息化系统的需求管理--编写信息化系统的用户说明工具：信息化系统的用户说明书模板案例：某企业通过仓储信息系统提升仓储管理的工作效率讨论：学员在工作中识别的仓库信息系统改善机会第六讲仓储管理持续改善一、改善机会识别-Gemba walk现场观察二、改善项目发起1.发起项目2.成立项目团队3.制订项目计划三、项目的推进落地1.项目收益的计算2.项目的宣讲沟通3.总结经验第二模块：课程7.流程优化与合规管理课程收益1、掌握流程分析常用的四种工具和运用方法，提升流程分析的能力2、学会流程文件的常用结构，编写及管理方法和技巧，提升学员编写管理流程文件的水平3、学会流程优化和重构的方法和技巧，提升优化和重构流程的能力4、学会合规管理的知识和，合规体系搭建运行的方法，合规风险识别和管理的方法，采购和供应链工作中的合规注意操作，降低工作中的合规风险课程时间：2天，6小时/天课程大纲导入：流程管理介绍1. 流程的定义2. 流程的分类和举例3. 流程管理的定义4. 流程管理的重要性讨论：按流程操作影响工作的速度吗？第二讲：流程的设计和管理一、流程的构成1. 5W：谁，何时，何地，做何事，为何做2. 2H：如何做，做多少二、流程分析的四种工具1. SIPOC2. 价值流图VSM3. 约束理论TOC4. 标杆对比法讨论：如何运用各种工具优化业务流程三、流程文件的设计和管理1. 流程文件的结构：——说明文，连贯式结构2. 流程文件设计 1) 流程文件的主要内容2）流程图的设计3. 流程文件的审批和归档1）流程文件的审批2）流程文件的生效和归档4. 流程文件的变更管理1）变更的发起2）变更的评估和审批3）变更生效和归档5. 流程和流程文件的常见问题6. 流程文件管理信息化1）流程文件管理信息化的好处2）流程文件管理系统的原理案例分析：某企业在接受外审中的流程文件问题练习：学员编写某主题的流程文件的提纲和流程图，老师点评第三讲：流程的优化和重构一、流程优化和重构1. 流程的持续改进1）流程优化对业务发展的帮助2）流程优化对跨部门协同的帮助2. 流程优化的方法3. 流程优化的步骤第一步：评估流程现状第二步：识别优化机会第三步：设计优化方案第四步：实施流程优化第五步：评估优化效果案例分析：某企业对小金额采购到支付流程进行优化案例分析：某企业对变更管理流程进行优化4. 培养持续改善的企业文化案例分析：某企业培养持续改善文化的方法讨论：学员企业的供应链业务流程优化的案例或机会二、流程重构1. 流程重构的定义和特点2. 业务变革和组织变革带来流程重构3. 流程重构的方法4. 流程重构的步骤第一步：明确目标第二步：分析流程第三步：重新设计流程第四步：实施新的设计第五步：持续改进流程案例分析：某企业对采购招标流程和支付管理流程进行重构练习：学员就某采购业务流程优化提出方案，老师点评第四讲：合规管理（可以应企业要求结合内部合规制度内容设计）一、合规管理介绍讨论：哪些是合规涉及的行为？1. 合规1）对“合”与“规”的理解2）合规的三个层面理解——遵守国家和当地的法律法规——遵守企业内部制度和对外的合约协议——遵守职业和商业道德与承诺2. 合规管理1）合规管理的定义2）合规管理的三层涵义——风险管理的目标、对象、手段3）合规管理的历史4）合规管理对企业的重要意义——减轻免除责任——减少或防止损失——提升品牌和商誉3. 合规管理的法律法规和标准1）国内的主要法规2）国内的合规国家标准3）国外的主要法规二、合规管理体系建设和运行1. 建立合规管理部门或职能1）建立合规部门和岗位2）明确职责和工作内容2. 制订合规规章制度和监督机制1）合规规章制度2）监督机制和手段3. 对管理层和员工的合规培训4. 评估合规风险1）评估合规风险的工具2）识别合规风险3）评估风险影响案例分析：西门子通过“四眼原则”提升合规管理练习：学员评估某业务流程的合规风险，老师点评5. 监测合规风险1）业务合规性审批2）合规抽查和审计3）违规举报6．案件调查和整改7. 合规管理的考核案例分析：某企业对客户会议的合规管理方法三、采购和供应链的合规管理1．采购合规管理1）采购活动的供应商选择2）采购招标和询价3）采购合同管理案例分析：某企业通过电子招标系统提升合规管理2. 与供应商来往的合规管理1）接受供应商的宴请接待2）收受供应商的馈赠3）保护供应商的商业机密3．物流和运输的合规管理1）危化品和易制毒易制爆品存储和运输管理2）危废物处理3）消防安全管理培训总结第三模块：课程1.《极简项目管理》©️【课程背景】企业的快速发展与转型业务需要项目管理人才支撑企业需要根据本行业的独特性做项目的剪裁和转化各专业人员需要端到端的项目思维主动拉通上下游项目管理是企业快速发展的加速器，助力企业组织实现项目化转型，提升业务的核心竞争力。本课程将帮助学员切换思维“一键启动”项目管理，提升项目规划、执行与协作能力，掌握项目“思维—能力—操作”的方法，助力企业提升管理人员的项目管控能力，在市场竞争中行成行业项目管理最佳实践！【课程介绍】1.角色转变：成为一个团队的卓越项目管理者2.系统框架：塑造一种端到端的项目运作能力3.灵活剪裁：掌握一套可复制的项目操作手册4.最佳实践：创造一份本行业的项目管理方案备注：结合课前调研企业实际业务项目痛点案例，现场应用项目方法进行解题，示范用项目管理解决自身问题的“管理补丁”，促进学员课后的实践转化。【课程时间】 2天，6小时/天【学习地图】备注：2天也是1个项目，现场6人一组，结合实际业务项目进行分析和实战；现场解题输出8步成果【版权定制教具】备注：将项目管理工具和模版化，运用模版可以解决80%的项目常见问题，提高项目管理的复用性。【课程大纲】导入：项目管理系统框架达成目标：构建内在的项目管理“大厦”1.项目痛点：做事缺少结构不系统，缺少项目思维2.核心思维：点-目标，线-流程，面-协作，体-系统3.工具方法：项目定义，项目流程，项目案例4.阶段成果：《项目管理痛点地图》解决问题：项目经理的身份认知，项目团队的定位，自身痛点与项目系统的关联行业案例（可选）：XX服务行业的常见项目痛点与解题思路（需求挖掘、主动服务、流程衔接、职责明确，XX地铁、航空服务的项目流程与解题方法XX人力资源服务类项目框架第一步：龙珠——确定目标达成目标：选择比努力更重要，选择一个好项目1.项目痛点：局限于自身岗位，无法看到项目全局2.核心思维：选定赛道，明确边界，以终为始，弯道超车3.工具方法：项目背景分析，项目立项书模版，立项评审（模拟）4.阶段成果：《一页纸项目立项书》解决问题：界定边界设定目标，项目前期立项评审，聚焦核心资源在关键项目行业案例：行业的项目可行性分析评审要素；项目间优先级的评价维度；资源冲突时的处理方法；项目目标的设定与共识方法项目前期的可行性评估：利润/成本=ROI投资回报率分析，从项目角度做筛选（资源聚焦，盈利导向）第二步：龙头——组建团队达成目标：人是第一驱动力，识别并管理最重要的相关方1.项目痛点：凭经验重复工作，遇到瓶颈难以突破2.核心思维：主动沟通，探明盲区，各取所长，力出一孔3.工具方法：外部权力-利益矩阵，内部能力-意愿矩阵4.阶段成果：《相关方登记册》《团队分工表》解决问题：识别-分析-调动相关方，根据项目特点组建项目团队，明确协作点行业案例：ToB业务甲方团队的分析和沟通方法；内部团队积极性调动的方法；质量管理中来料检验异常问题的协作管理；重点供应商的合作方法第三步：龙眼——洞察需求达成目标：需求是价值的源泉，具备洞察需求的能力1.项目痛点：做得多但产出少，范围大看不清重点2.核心思维：第一视角，信息拼图，切入场景，放大体验3.工具方法：KANO模型，场景化分析法，竞争性分析法4.阶段成果：《需求场景化分析表》解决问题：主动识别用户的潜在需求、明确需求的优先级行业案例：XX航空服务行业的需求分解层次（5个层次）；多方引起需求变更的预防方法；内部探测/检测能力不足的解题思路；竞争对手分析与目标设定的思路第四步：龙脊——制定计划达成目标：天下之事必做于细，设计项目的详细规划1.项目痛点：走一步再看一步，被动应对外部变化2.核心思维：设定锚点，分段管理，逐级分解，渐进明细3.工具方法：1级-里程碑，2级-关键路径，3级-项目计划，4级-日计划4.阶段成果：《项目计划表》解决问题：用计划统一团队，通过项目计划分解资源、时间、成本的管理行业案例：XX大客户服务行业的关键评审点清单示例；XX服务行业工作包拆解与关键资源分析案例第五步：龙骨——协作流程达成目标：建立项目团队协作，形成项目操作系统1.项目痛点：跨部门协作困难，都觉得不是我的事2.核心思维：一横一纵，全景地图，上下握手，拉通协作3.工具方法：跨职能流程图（地图），RASIC职能分工矩阵，精益思维4.阶段成果：《跨职能流程图》《RASIC矩阵》解决问题：以自身出发拉通上下游，内部握手，建立一个好汉三个帮的协作关系行业案例：XX维修服务行业的流程地图；制造行业职责分工矩阵案例；采购、质量、工艺等环节流程协作的问题解决；船舶行业供应商来料延期的案例分析项目团队管理：上下游衔接，跨部门协作，项目沟通机制，保障项目过程顺利交付第六步：龙腹——风险预防达成目标：风浪越大鱼越贵，编织一张风险防控网1.项目痛点：被动的解决问题，预防思维动作缺失2.核心思维：以防万一，预防排查，三维评估，举措行动3.工具方法：简化版FMEA，三维度分析，风险预防计划4.阶段成果：《风险预防表》解决问题：具备风险防控意识，掌握风险防控方法，产生风险预防活动行业案例：家电行业的风险分析案例；汽车行业的风险分析案例；个人32项风险排查第七步：龙爪——问题攻坚达成目标：定义真正的问题，一针见血，打破循环1.项目痛点：低级问题重复犯，很忙碌却没成就感2.核心思维：三现原则，数据透视，根因分析，举一反三3.工具方法：问题分析解决5步法，根因分析，问题解决模版4.阶段成果：《问题解决表》解决问题：破除经验主义，数据分析切入核心问题，通过解题步骤向下深入行业案例：航空行业实验室的问题分析解决案例；供应商管理类的问题分析解决案例第八步：龙尾——经验复盘达成目标：临门一脚，形成行业项目管理最佳实践1.项目痛点：缺少统一的做法，做完项目不留痕迹2.核心思维：灵活应变，首尾相连，回归结构，最佳实践3.工具方法：项目复盘模版，行业项目复盘案例4.阶段成果：《团队绩效评价表》《项目复盘表》解决问题：实践检验理论，项目管理做法系统复盘，将团队经验转化为组织能力行业案例：服务/快销品/汽车/家电/航空行业的项目系统复盘案例项目生意复盘：回顾项目过程的优点与缺点，调整行动计划，以保障/增加复购率

• 周劲雄：搭建采购成本模型: 课程背景：力求采购价格最低，成本最低，是很多企业以及采购专业人员的重要目标。但当接到供应商的报价时，采购人员遇到的困惑很可能是：供应商的这个报价利润有多少？我们还有多少谈判降价的空间？对一些与供应商开展降本合作项目的企业，他们也经常会面临选择降本方向和抓手的困惑：供应商的成本中哪里存在最大的降本机会？对采购的物资或者服务搭建成本分析模型，是解决以上问题的最好方法。成本分析模型能揭示分析对象的成本构成和成本因子，打开一个观众先前所不了解的“黑匣子”，帮助采购人员或者降本项目管理人员更直接了解其负责物资或者服务的价格构成，包括成本，费用，利润，从而在与供应商的谈判议价，招标，降本项目的合作上获得更大的成功。本课程讲授搭建成本模型的方法，分析成本的主要工具和运用等知识，为企业的采购降本带来了新方法和新的思路。课程内容设计强调理论知识结合实战，强调落地。学员通过课堂练习，与讲师的互动交流，听取讲师的实战降本项目经历和案例，能快速掌握成本模型搭建的知识和工具，学习领先企业的成功经验。本课程的内容适用于生产物料、设备及专业服务的成本模型管理。课程收益：1、学会不同行业的典型成本构成和分析方法，对采购谈判议价、采购降本工作都有很大帮助2、学会采购成本模型的搭建方法——成本动因分析模型，成本分析模型可以运用在采购成本管理和分析，辅助采购策略和谈判策略的有效制订3、学会使用作业成本法和总拥有成本法，辅助成本分析和供应商选择工作4、掌握把成本分析的结果运用到采购降本工作中的方法和技巧，更有效开展采购工作课程时间：1天，6小时课程对象：采购和供应链副总、采购总监，采购经理，采购员、供应链总监，供应链经理，供应链专员课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答部分课程工具：作业成本法课程大纲导入成本分析与成本模型的介绍——成本分析的过程——成本分析模型介绍（特点，优缺点）1. 成本动因分析模型2. 回归分析模型第一讲：企业经营成本构成与计算案例：工程项目预算超标的问题一、成本的四大类别第一类：直接成本第二类：间接成本第三类：变动成本第四类：固定成本二、成本核算的方式1. 从售价到经营成本的计算2. 直接法计算成本3. 间接法计算成本三、不同业态的成本构成1. 生产型：设备生产企业的成本构成2. 工程型：工程项目承包商的成本构成3. 服务型：专业服务公司的成本构成举例：设备模块组件的生产成本构成举例：工程项目的构成举例：专业服务行业的成本构成讨论：学员工作中遇到的成本构成和成本分析问题第二讲：成本分析方法和工具一、成本分析对企业管理的帮助1. 对预算管理和业务决策的支持2. 对运营、生产、采购等工作的支持二、成本分析的四个原则原则一：全面与重点结合原则二：纵向与横向结合原则三：专家与群众结合原则四：事后与事前结合三、成本分析的5种方法方法一：作业成本法工具：作业成本法1. 作业成本法相比传统成本分析法的优势2. 作业成本法的操作流程：按作业活动分解为成本构成3. 作业成本法获得成功关键因素：专业，参与，开放，真实举例：车间生产作业、装修作业、定制产品生产方法二：专家分析法方法三：比较法举例：新产品的成本分析方法四：比例法方法五：总拥有成本法举例：供应商选择评估四、成本分析的五步骤第一步：确定分析对象第二步：收集成本数据第三步：建立分析模型——成本动因分析模型第四步：进行标杆对比第五步：识别成本差异点五、识别主要成本因子，提高成本分析效率识别主要成本因子的方法：抓大放小——通过主要成本因子的变化趋势预测未来成本练习：学员构建设备成本模型、工程成本模型和服务成本模型，分析成本构成第三讲：采购成本分析在采购中的运用一、在采购谈判中的运用1. 谈判目标的设定2. 寻找谈判突破口二、在价格管理中的运用——建立定价模型举例：电缆的定价模型举例：机加工零件的定价模型案例分析：某通讯企业在采购PCBA中的运用作业成本法构建定价模型案例分析：某电气企业在采购原材料过程中的运用作业成本法构建定价模型案例分析：某风电企业在采购铸造零件中运用作业成本法构建定价模型三、在供应商选择中的运用案例分析：某企业运用总拥有成本法于设备采购的供应商选择案例分析：某制药企业运用总拥有成本法在供应商选择四、在降本项目上的运用案例分析：某企业运用成本分析法推进供应商降本项目问题讨论：学员企业中采用作业成本法管理的案例和机会

周劲雄：采购流程优化与风险控制

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