让一部分企业先学到真知识！
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课程背景
国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署，企业开始寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。基于这样的背景，随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言良好的绩效管理尤为重要，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。从业务战略到人力资源战略，再落实到人力资源管理的过程中绩效管理往往首当其冲被重点讨论，做好管理不得不面对以下挑战：
● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标，忽视柔性指标
● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
● 绩效考核机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环
● 部门绩效指标如何分解到个人
本课程将通过1天大量版权的工具与演练，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过目标分解、绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能。
课程收益：
● 绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；
● 将目标分解到员工，制定适合本部门的绩效考核制度，侧重营销体系的绩效重点；
● 提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力；
● 掌握绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行，重点如何进行员工绩效辅导；
● 营销体系绩效激励机制设计与应用；
课程时间：1天
课程对象：部门负责人，人力资源管理专业人士，一线管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
引导认知： 2024年三项改革制度下绩效管理新政实战（以责定考：绩效管理体系）
1.三项制度改革下绩效管理的本质（人社部《国有企业内部薪酬指引》）
——实现组织目标和个人发展目标
（1）高管心中“要做什么”
（2）中层心中“要做什么”
（3）员工心中“要做什么”
2.三项改革制度下绩效管理的“四是”与“四不是”
（1）是管理形式，不是单一的绩效考核
（2）是员工成长的手段，不是迫使员工更好工作的大棒
（3）是各级部门协作的工作，不是财务部的工作
（4）是日常工作，不是额外工作
第一章：绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？
（1）事的认知：流程理事
工具： 营销体系流程图
（2）人的认知：制度管人
工具：管人常见四大制度-营销人员岗位制度、营销人员绩效制度、营销人员薪酬制度、营销人才发展制度
1.绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2.部门绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3.部门绩效管理的本质
实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表（激发营销员工的驱动力）
第二章：绩效目标分解与指标制定
一．绩效管理的流程
（一）目标制定
（二）绩效辅导
（三）绩效考核
（四）面谈反馈
第一步 目标计划与指标制定
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（4）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：营销体系2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步 绩效辅导
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二．企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
案例分析：如何快速复制营销人才
工具：师徒带教工具套表
10%：培训学习
（1）内训师团队建设
（2）学习地图与培训体系搭建
工具：
学习地图
三．绩效辅导实操怎么做？
1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步 绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
案例解析：适合营销体系的绩效考核方法
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
案例解析：如何与绩效考核结果为D的员工进行面谈
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、绩效考评结果的运用：销售人员绩效激励
分析：销售职能与激励结构
1）提成奖激励方案设计：以业绩为导向的直接绩效激励
2）目标奖激励方案设计：以绩效指标为基础的直接绩效激励
演练：销售岗位绩效激励方案设计
第六步 循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
第七步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导
总结/反思与行动计划
王颖