王颖：员工的职业发展路径

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 职业规划

课程编号 : 23256

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适用对象

全体员工

课程介绍

【课程介绍】
组织的人力资源管理体系中，需要建设四大机制：拉力机制、推力机制、压力机制和控制力机制，而员工的“职业目标”是管理实践中“拉力”的主要来源，只有有了目标，员工的潜力才能激发出来，只有有了规划，管理员工的职业发展才能有步骤和节奏——这就是“职业生涯管理”的价值所在。
【课程收益】
本课程通过人的“认知”——“行动”逻辑来设计的，通过这次课程，您可以收获到：
收益1：初步认知我的职业发展问题
收益2：做好职业发展过程中的几个心态调整
收益3：理解并掌握数字化时代的人才画像
收益4：掌握员工发展的几个保障：明确职业方向、客观评价自我、清晰可行的职业发展规划
【课程特点】体验式教学、理论引导、故事启发、系统思考、指导员工规划自己
【适合学员】全体员工
【授课时长】1天
【课程大纲】《员工的职业发展路径》

Chapter 01 认知员工的成长与发展
一、画一棵你自己的“职业生涯树”——初步体验什么是职业生涯
1、员工按照自己的职业发展想法，画一棵职业生涯树
2、选择3-5位员工代表分享自己画这棵树的每一部分代表什么
二、职业生涯的几个时期
探索期
建立期
职业中期
职业晚期
职业退出期
三、案例解析：
1、案例：褚时健的曲折职业路
2、解析：职业发展的核心

Chapter 02 心态转变
一、从“模糊的人”变为“清醒的人”
1）目标与结果
2）目标的力量
案例、视频、数据分析
二、从“被动的人”变为“主动的人”
如何突破舒适区
三、从“消极的人”变为“积极的人”
坦诚相待
客服挫败感
案例说明
四、由“封闭的人”变为“开放的人”
1、开放与分享
2、游戏中获取相处中的“焦点在外”、“双向沟通”
冲突管理
与上司和下属友好相处
案例解析

Chapter 03 数字化时代的人才画像
一、岗位胜任力与定岗定级
1、人才梯队建设五部曲
2、岗位胜任力（人才画像）内容：
核心胜任力、专业胜任力、通用胜任力
二、案例解析：基层岗位的胜任力
1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”
2、案例2：产品经理的胜任力
3、案例3：HRBP的胜任力
练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”
三、案例解析：管理者的胜任力
1、案例1：基层管理岗的胜任能力
2、案例2：中高层管理岗的胜任力
练习：设计你个管理岗位胜任力模型
四、案例解析：管理的上三路，决策层的胜任力

Chapter 04 员工职业发展的保障之一：选择自己的职业目标
一、熟悉企业的职业发展通道
1、管理通道
2、技术通道
3、营销通道
4、技能通道
案例解析：职业发展通道
二、 “职业锚”的选择
1、“职业锚”的特点：技术型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、独立型职业锚、安全型职业锚、服务型职业锚、挑战型职业锚、生活型职业锚
2、员工互动：职业锚的选择

Chapter 05 员工职业发展保障之二：“我”的能力测评及提升
一、组织能力建设中的三种能力要求
文化能力（价值观）、专业能力（知识、技能、经验）、岗位能力（潜能）
二、文化能力（价值观）
案例：文化能力
测评：笔试：我对企业文化掌握多少？
三、业绩
1、自我业绩评估及业绩提升
2、业绩目标
四、专业胜任能力和潜能
1、知识、技能和潜能的要求
2、管理岗位对于知识、技能和潜能重点
3、销售岗位对于知识、技能和潜能的要求
4、技术岗位对于知识、技能和潜能重点
5、技能岗位对于知识、技能和潜能重点

Chapter 06 员工职业发展保障之三：“我”的职业生涯规划书
按照《职业发展规划书》内容，辅导员工形成自己的职业生涯规划
1、职业现状
2、职业目标
3、行动规划（业绩、能力）
4、职业评估（HR及上级填写）
5、面谈记录（HR及上级填写）
案例、引导、练习：个人职业生涯规划
小结

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• 王颖：用工管理与风险防范: 课程背景：在企业用工风险存在于用工管理的各个环节，无论是员工新进、在岗、离职三个阶段，还是企业劳动管理过程中的工资、劳动安全卫生、福利和社保、规章制度等，都存在劳动用工法律风险和隐患。近年来，随着我国劳动法律的逐步完善，劳动者受教育水平及获取信息的速度日益提高，对自身权益的得失相当敏感，劳动争议纠纷案件量与日俱增。本课程通过案例分享，结合国家相关法律法规，给出精准的建议及操作方式，帮助企业做好用工风险的管控，达到双赢。课程参考法规：《劳动法》《仲裁法》《劳动合同法》《保密法》《工伤保险条例》《劳动保障监察条例》《劳务派遣暂行规定》《劳动争议调解仲裁法》《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》……课程收益：收益一：风险提示--一阵见血指出企业用工风险收益二：以案说法--真实案例反映现实风险及应对策略收益三：证据指引--指明企业根据关键证据指定用工表单；收益四：法律依据--为法务、HR处理用工问题提供法律工具；课程对象企业老板/法人企业中高层管理者人力资源管理者劳动关系管理者直线部门管理者课程大纲一．建立意识、达成共识——劳动关系认知篇引导案例：拒绝加班，员工骂领导火遍全网（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系（二）企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果(1)仲裁：费时费力(2)监察：牵扯全面劳资问题(3)罢工：政府介入，形象受损(4)曝光：组织重创，两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定（三）企业用工中的“对”与“错”1. 协商一致解除劳动关系和终止一样2. 招聘广告中该岗位仅限男员3. 这个员工不胜任请马上辞退二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范（一）入职管理中的风险点1.就业歧视险险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）2.求职欺诈风险（各类证明的确认）案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）（二）入职管理中的法律风险规避1.招聘管理2.录用管理3.试用期管理4.劳动合同、录用协议签订与风险防范5.劳动合同条款变更风险与防范案例分析：员工提供虚假证明是否员工全责？三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：培训与绩效管理中的法律风险规避（一）培训与绩效管理中的管理风险点1.签订培训协议的风险2.辞退不胜任员工的风险点3.因绩效未达标罚款案例分析：员工不胜任本岗位工作直接辞退（二）培训与绩效管理中的法律风险规避1、培训协议设计与签订的风险规避2、借助绩效管理合法认定“不能胜任”3、绩效管理与奖惩制度无缝对接5、通过绩效实现‘六能“（能上能下、能进能出、能高能低）四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：各类假期管理实务操作与风险控制（一）各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职（二）各类假期管理中的法律风险规避1.完善请假制度2.泡病假的预防机制3.婚丧假的管理办法4.女职工假期及管理五．有的放矢，合理规避--实战篇：绩效考核不合格员工的合规退出的风险防范案例解析：为什么员工经过调岗和培训后员工依旧将公司诉讼到劳动仲裁？一．绩效考核不胜任员工退出的必备条件（一）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：签订劳动合同要合规1.签订劳动合同时是否有必备条款2.签订劳动合同时是否附有岗位说明书3.公司的规章制度是否有约束且合法案例分析：为什么员工不认可解除劳动合同？（二）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：绩效考核要合理1.目标绩效确认书是否员工已确认且签字2.绩效考核过程中是否有辅导和记录案例分析：微信里发送的绩效目标确认书是否具有法律效力？3.绩效考核评分是否“用数据说话、用事实说话和用全局说话”案例分析：某国企员工不接受协商解除劳动合同的原因4.绩效考核结果是否员工有签字确认案例分析：绩效目标确认书签字非本人引发的劳动争议（三）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：调岗和培训要合法引导案例：由于员工绩效考核不合格导致的调岗和因调岗引发的调薪是否需要员工同意？4.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？5.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？6.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？4.调岗和培训的关键风险防范点案例分析：某国企员工绩效考核差但不接受培训如何处理？（四）其他绩效差员工合理、合法退出的巧妙方法1.对员工设置NNI案例分析：云南某国企绩效差员工因NNI被0元辞退2.日常证据的收集与管理案例分析：不胜任员工的证据链是如何形成的？3.绩效差员工退出的处置原则：合法内大方给，合规内多争取4.防止员工仲裁升级的方法六．基于DISC的不同性格员工的沟通谈判技巧（一）DISC测试工具：DISC行为风格测试1.DISC的性格特质 2.DISC对团队的态度和在团队中扮演的角色（二）如何与不同风格的人进行谈判1、强势叛逆型的5种谈判技巧案例：与孙悟的谈判2、灵活变通型的5种谈判技巧案例：与猪八戒的谈判3、踏实肯干型的5种谈判技巧案例：与沙和尚的谈判4、追求卓越型的5种谈判技巧案例：与唐僧的谈判七．谈判的步骤-精准落地第一步：开局破冰 1、什么样的话题适合破冰？情境案例: 如何与员工进行绩效面谈第二步：引导提案 1、有理有据的提案方式2、有效提案的四大招式情境案例：如何同求职者进行薪酬谈判第三步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)3、各种僵局/异议/圈套等问题应对总结与反思

• 王颖：赢在绩效面谈——国企“绩效面谈价值、方法与工具实战”: 课程背景随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，尤其是2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》中，针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素，导致做好绩效面谈不得不面对以下挑战：● 绩效面谈流于形式，没共识、没结果● 员工对绩效面谈的重要性意识不足● 不知道如何去绩效面谈● 对绩效面谈欠方法和工具本课程将通过2小时在线课大量版权的工具与演练，基于国资委对于国企绩效管理制度的解读同时创设绩效面谈的“道、法、术、势”，真正实现变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效辅导面谈，变绩效考核惩罚为赋能；通过对不同性格员工的面谈实现有的放矢，提高绩效面谈的效果。课程收益：● 在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课程讲授以国有企业绩效管理文件要求为基础； ● 提升学员的绩效面谈水平，学会用标准化的表格进行面谈，让面谈真正做到“回顾过去，达成共识；展望未来，找到措施”● 掌握绩效面谈的方法和工具，尤其学会如何与绩效考核差的员工进行面谈，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；● 基于三能机制员工能进能出进行绩效面谈的操作流程，工具表拿来即用。课程时间：2小时课程对象：高层、中层和绩效管理者课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲引导案例：基于三项制度改革和三能机制下以绩效管理为抓手的底层逻辑？管理者思维：这件事重要=大家做=人人做员工思维：这件事重要=大家做=别人做=我不用做第一章：国企绩效管理的认知一、绩效管理实施的必要性三项制度改革和三能机制的必然（1）事的认知：绩效管理不是惩罚，是激励；不是扣钱，是引导；工具：绩效管理认知表（2）人的认知：绩效管理是激发优秀员工更优秀，绩效一般的员工找到原因、方法和对策，绩效差的员工不胜任退出的合理合法合规性；二、绩效面谈的目的（1）反馈绩效结果（2）传递组织目标（3）明确绩效差的原因（4）为下一个绩效周期做好准备1.绩效管理的本质第二章：国企绩效面谈的认知一．绩效管理的流程（一）目标制定（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）面谈反馈第一步绩效辅导面谈引导案例：员工绩效达不成什么原因？一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向二．企业“三级跳”员工辅导法1 . 从战争中学习战争2 . 从标杆里学习光辉3 . 从导师处习得高招工具：导师带教系列表格现场演练：绩效辅导演练三．绩效辅导面谈实操怎么做？1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心2.会议要有结果、有记录、有追踪3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时4.提前约定时间并严格履行5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈第二步国企的绩效面谈案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案1、绩效面谈四场景2、制定面谈提纲3、安排面谈时间4、通知面谈人5、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表6、典型问题员工处理技巧基于DISC测评的面谈工具：DISC测评软件7、绩效差的员工面谈总结/反思与行动计划

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