苏洁：业务骨干目标计划管理与高效执行

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 22129

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适用对象

销售管理者、销售骨干等

课程介绍

课程背景：
在这个充满竞争的环境中，有的团队成绩斐然，有的团队面临极大挑战，一个重要的原因就是销售管理者要有实现构想的能力。稳定和增长销售对于营运盈利业务至关重要。为了实现这一目标，设定目标，监控销售业绩和趋势以及确定优化利润的潜在障碍非常重要。
销售目标可以提醒销售人员预期的收入效率。销售代表通常受成就和自我的驱动，目标也是创造凝聚力的集结点。
一个优秀的团队做同样的事情，比其他团队做得更好，落实更到位、更迅速，能够从激烈的竞争中脱颖而出，独占鳌头，靠的就是执行力。组织常常不缺乏伟大的战略，缺乏有效的战略执行。
成功=目标+执行力
作为业务人员，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。策略原本就是为执行而拟定出来的，所以，提升企业的执行力就变得尤为重要。
此门课程，通过案例研讨、情景演练、团队学习等方式带领学员融入课程，掌握实用工具。

课程收益：
学习销售目标制定与销售计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理销售，用工具促进业绩达成；
学习销售计划制定的原则与方法，掌握风险控制的工具，利用5W2H进行计划制定;
认知组织与个人执行力缺失的原因，有效解决执行力问题，分析低效原因，改善执行过程；
学习提高个人执行力的工具，充分利用时间与工具，管理自己高效工作，提升执行效益；
分析团队执行力缺失的原因，利用团队执行力提升5大举措，高效落实各项工作，促进团队协作，推动执行结果。

课程时间：6小时
课程对象：销售管理者、销售骨干等
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习

课程大纲
模块一：方向大于努力——销售目标制定&销售目标分解
案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？
一、销售目标管理的定义和含义
二、销售目标的五要素管理
三、销售目标期望强度与目标实现的机率
四、销售目标管理的三大阶段
第一：目标设定阶段
第二：达成过程阶段
第三：成果评估阶段
五、设定销售目标需参考的四个维度
第一个维度：财务
第二个维度：客户
第三个维度：内部运营
第四个维度：学习与发展
六、SMART目标制定
个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享
七、销售目标分解剥洋葱法
1. 年度目标
2. 季度目标
3. 月度目标
4. 每周目标
5. 每日目标
八、目标实施PDCA法
1. 计划
2. 执行
3. 监督
4. 改进
——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”

九、完成销售目标的条件
1.制定行动计划
2.打造执行力
3.科学方法
4.积极态度
5.目标公开
6.合理分工

模块二：一切尽在掌握——销售计划制定&销售计划管控
一、计划难以达成的三大问题
问题一：计划
问题二：执行
问题三：控制
二、七步制定工作计划
第一步：审视目标（SMART目标）
第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单）
案例研讨：用SWOT分析法分析通路产品的的优势、劣势、机会、威胁
第三步：分解步骤（头脑风暴法）
第四步：计算时间（里程碑）
第五步：制定预算（人、财、物）
第六步：风险控制（识别、评价、预案）
第七步：完成计划（工作计划网络图）
工作场景演练：制定一份通路产品路演计划

模块三：好的执行胜过好的战略-打造个人与团队执行力
1.执行力概念与执行力重要性
案例分析：两位年轻职场人发展经历，做执行力分析
2.个人和组织执行力缺失
3.执行力低下是企业管理的最大黑洞
4.强大的执行力是实现战略的必要条件
5.执行力缺失的4大原因
1)缺乏目标
2)缺乏激情
3)缺乏毅力
4)缺乏沟通
案例分析：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员
6.执行的4个法则
1)服从法则：规则至上
2)目标法则：锁定重点
3)裸奔法则：不留退路
4)团队法则：利他就是利已
7.执行的4个技巧
1)选择高效率工具
2)第一次把事情做好
3)统筹安排平行工作
4)事不宜迟速度制胜
8.执行的4个工具
1)四象限法
2)艾·维利工作法
3)事件管理28法则
4)碎片时间
9.管理者执行力不强的表现
1)管理者是业务员
2)不能合理调配人员
3)无法启发下属
4)工作分配不清晰
10.团队执行力提升6大举措
1)找会执行的人
2)做好执行者领导
3)提高制度执行力
4)培养下属执行力
5)高效执行指令
6)准确下达命令
11.按准备度进行人员分工
案例分析：4位员工的准备度如何？你如何进行工作目标指导提升员工完成业绩
12.培训总结

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• 苏洁：业务复盘工作坊: 课程特色复盘，源于美国陆军的AAR (After Action Review）——任务后检视方法），是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。复盘是企业文化、是行动学习、是提升组织智慧的重要手段，复盘的课程有五大价值，强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智。工作坊聚焦组织真实目标，贴合业务真实场景，从“创建复盘文化、修炼复盘心法、践行复盘流程”三大模块展开，通过质疑和反思，让学员在干中学、学中干，系统了解和掌握复盘的方法和工具，助力组织发展和绩效提升。行动学习是用统一的逻辑结构和思维框架，从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”、团队研讨等方式，群策群力，激发团队成员智慧，质疑反思，形成共同解决企业发展中的实际问题，推动团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的完整过程。通过行动学习的方法进行公司内部催化，搭建内循环的系统，推动全员改变。在企业发展和打造学习型组织的进程中，引入外部思维和优秀的培训课程，可以使企业管理层与企业员工从内向外的改变，促成企业长效发展。课程收益1.了解复盘的流程和工具，通过实操学习复盘技术的落地方法以推进团队融合，锻造高绩效团队；2.学习组织复盘会议的流程与方法，通过复盘技术组织公司进行经营分析，打造群策群力全员决策模式；3.应用行动学习的方法，解决企业的核心问题，切实形成方案，搭建项目，改变商业模式；4.孵化团队共创项目，小成本投入解决项目落地的问题，学以致用，调整思维，为企业业绩管理领航。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业管理者课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+行动学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：总结规律，固化组织流程——认识复盘技术一、揭开“复盘”的面纱复盘：也称复局，自学为主，大量应用1. 复盘的三个关键词关键词一：亲身经历关键词二：过去关键词三：学习2. 复盘的由来1）古代：吾日三省吾身2）当代：联想集团3）国外：AAR行动后反思二、复盘的重要性1. 复盘是成人学习最主要的方法之一1）情景规划2）协同创新3）案例研究4）复盘2. 为什么要复盘（联想的经验）1）知其然，知其所以然2）传承经验，提升能力3）拒绝重犯，规避陷阱4）总结规律，固化流程案例分析：销售业绩增长复盘案例分析：培训项目组织复盘3. 谁要做复盘1）领导者：以身作则2）中层管理者：身体力行3）普通员工：实际运用第二讲：传承经验，提升组织能力——个人复盘与团队复盘实战一、个人复盘实战1. 个人复盘学习机理（单环、双环）工具：PDCA管理法2. 个人复盘时机（新、重要、有价值、未达预期）3. 个人复盘的原则1）把握重点2）便利为主3）先僵化后优化4）记录要点定期回顾5）习惯成自然个人练习：个人近期计划实施过程复盘，在小组内进行分享4. 个人复盘步骤（预期目标、实际结果、原因分析、经验教训）小组反思：1）O. 在刚才的个人复盘中，我听到/看到印象最深的是什么？2）R. 我的感受是什么？3）I. 我对个人复盘产生了哪些新的认识/发现？4）D. 在以后做个人复盘时，我准备采取的行动是什么？二、团队复盘实战实战一：回顾目标1）回顾目标三个关键问题问题一：当初行动的意图或目的是什么？问题二：事件/行动想要达到的目标是什么？问题三：我们计划怎么做？预先制定的计划是什么？案例研讨：目的和目标的区别2）回顾目标常见的“坑”——没有目标、目标不清、缺乏共识、目标没有分解或可行性、与计划脱节讨论：请小组选择一个项目，讨论项目的目标及具体工作计划实战二：评估结果亮点：哪些达到甚至超出了预期？不足：哪些未达到预期？1）评估结果三个关键问题问题一：实际发生了什么事？问题二：是在什么情况下、怎么发生的？问题三：实际情况和预期有哪些主要差异？有哪些亮点，哪些不足？2）评估结果常见的“坑”——报喜不不报忧、流水账，纠缠于细节、罗生门、盲人摸象、跳跃案例研讨：既定项目目前出现的结果实战三：差异分析1）差异分析三个关键问题问题一：哪些主、客观因素造成我们未达预期目标？问题二：失败的根本原因是什么？问题三：真正起作用的关键因素是什么？差异分析的工具：质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图2）差异分析常见的“坑”——浅尝辄止、线性思考、争吵冲突、归罪于外、面面俱到，拖沓冗长、只盯着失败或不足案例研讨：请小组讨论既定项目结果和目标产生差距的原因实战四：总结经验1）总结经验三个关键问题问题一：我们能从中学到了什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处？问题二：如果有人要做类似工作，我会给他什么建议？问题三：接下来，我们要做什么？2）总结经验常见的“坑”——就事论事、好高骛远（超出可控范围）、过快得出结论、缺乏行动案例研讨：请小组讨论既定项目的经验总结与下一步行动计划第三讲：引导创新，提升组织业绩——复盘引导与复盘会议设计一、复盘引导技术1. 复盘引导师的重要作用2. 复盘引导工具箱1）《复盘画布 TM》2）头脑风暴法3）提问（开放性问题&封闭性问题、兼顾主张与探询）4）说话棒5）鱼骨图6）五个为什么7）思考的罗盘 TM8）因果回路图9）世界咖啡汇谈10）行动计划表3. 引导流程与关键点1）团队复盘会议策划2）团队复盘会议筹备3）提前进行资料准备4. 头脑风暴法1）注重的是数量而非质量2）在别人的方法上加以拓展3）不批评不表扬工作场景演练：团队如何有效组织头脑风暴5. 名义小组法1）主持人开场2）个人独立思考3）组内分享4）小组讨论5）集体决策工作场景演练：选择工作或生活中的一个实际问题（或复盘中常见的挑战），运用名义小组法分析这个问题的原因或对策二、复盘会议设计1. 复盘会议设计要点4W1H1）What主题是什么？2）why复盘目的预期产出？3）who什么人参加？4）when什么时间？多长时间5）How什么形式？议程如何？2. 团队复盘会议设计经验法则3. 团队复盘会议主要问题及对策建议团队研讨：团队如何有效的组织复盘会议呈现复盘的结果三、复盘工作坊总结1. 如何把复盘做到位1）参考者：开放的心态、真诚探询、聆听2）引导者：关注过程、保持中立、促进参与3）场域：人际规范、组织文化、领导行为2. 复盘的误区1）过于注重形式，走过场2）强调客观原因，推卸责任3）秋后算账，开批判会4）面面俱到，事无巨细5）简单下结论，刻舟求剑3. 复盘要点1）学习和提高是复盘的根本目的2）主观因素具有更大的提升空间3）对事不对人4）着重发掘关键要素和总结规律5）实践是检验真理的唯一标准工作坊：业务复盘研讨会1.团队研讨角色分工1)催化师：促成共识、有效提问2)组长：明确目标、进行决策3)组员：参与研讨、解决问题4)纠偏员：偏差提醒、时间记录5)书记员：相互参照、撰写报告2.研讨基本原则3.团队研讨工具工具1：活动挂图法工具2：团队列名法工具3：头脑风暴工具4：停车场工具5：重要与紧急矩阵工具6：鱼骨图工具7：六顶思考帽工具8：行动计划表工具9：计划选择泡泡图工具10：复盘模型

• 苏洁：业绩提升的促进技术-行动学习法: 课程特色企业在发展的过程中会遇到诸多的问题和挑战，在问题来临时，企业通常采用两种方法，第一、借助外部力量推动咨询和培训项目，第二，内部发挥团队的力量，通过行动学习法来解决问题。行动学习是用统一的逻辑结构和思维框架，从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”、团队研讨等方式，群策群力，激发团队成员智慧，质疑反思，形成共同解决企业发展中的实际问题，推动团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的完整过程。通过行动学习的方法进行公司内部催化，搭建内循环的系统，推动全员改变。在企业发展和打造学习型组织的进程中，引入外部思维和优秀的培训课程，可以使企业管理层与企业员工从内向外的改变，促成企业长效发展。课程收益：1、认识行动学习的意义及内容，掌握学习流程、方法，促进团队共创进行业务调整；2、应用行动学习的方法，，切实形成方案，搭建项目，改变商业模式；3、孵化团队共创项目，小成本投入解决项目落地的问题，学以致用，调整思维，为企业业绩管理领航。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业管理者、员工、业务人员等课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+行动学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：导入行动学习法概述1.中粮行动学习地位：中粮研究所有企业问题，都采用行动学习方法进行，行动学习激发团队智慧促进业绩突破2.中粮五步组合论1)选经理人2)组建团队3)制定战略4)战略执行5)考核评估3.行动学习的五大作用1)解决问题，提高业绩2)达成共识，明确目标3)促进沟通，跨越边界4)锻炼队伍，提升水平5)重塑文化，改造行为案例分析：数家公司行动学习法成功案例分析4.行动学习要点：不仅关注问题解决，也关注小组成员学习发展以及整个组织进步5.行动学习设计6步逻辑1)是什么2)为什么3)如何解决4)制定行动计划5)实施计划6)检查结果6.行动学习的理论系统7.行动学习法角色分工案例分析：某公司行动学习法实践案例第二讲：行动学习六要素第1要素：问题：选对问题重要开端第2要素：小组：小组成员互补专业或背景第3要素：质疑反思：发现冰山以下问题第4要素：催化师：进行引导技术第5要素：学习承诺：明确目标解决问题第6要素：付诸行动：行动检验学习效果第三讲：行动学习九步法1.选择问题1)选择迫切需要解决的实际问题2)问题选择原则问题思考：选择需要行动学习解决的问题2.组建行动学习小组1)小组成员差异性2)小组成员进取心演练：组建行动学习小组，小组宣言与承诺3.行动学习热身1)学习背景\目标\要求2)组建学习团队3)制定学习契约4.知识及经验导入1)要解决的问题导入知识、数据2)请“专家”参与研讨团队研讨：选择团队的问题并进行问题导入5.团队研讨1)分析问题原因2)制定解决方案6.大会集体催化1)全体参与者陈述2)全体参与人员相互启发、催化7.点评及决定方案1)回顾会议过程和成果2)对小组方案点评3)当场采纳8.执行及评估方案1)执行既定方案2)评估调整9.持续改善1)实验成功方案2)制定新工作标准3)组织内推广4)不断持续改善第四讲：行动学习研讨会1.团队研讨角色分工1)催化师：促成共识、有效提问2)组长：明确目标、进行决策3)组员：参与研讨、解决问题4)纠偏员：偏差提醒、时间记录5)书记员：相互参照、撰写报告2.研讨基本原则3.团队研讨工具工具1：活动挂图法工具2：团队列名法工具3：头脑风暴工具4：停车场工具5：重要与紧急矩阵工具6：鱼骨图工具7：六顶思考帽工具8：行动计划表工具9：计划选择泡泡图工具10：复盘模型4.行动学习研讨会五个阶段1)热身/破冰2)导入3)研讨4)催化5)关闭行动学习研讨：催化师利用引导技术组织行动学习小组进行问题研讨

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苏洁：业务骨干目标计划管理与高效执行

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