吴志德：研发质量：PQM研发质量管理 --打造产品研发质量管控体系

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 22119

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适用对象

研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨

课程介绍

课程背景：

项目的三大评价因素：进度、质量、费用，进度关系到产品上市，费用项目投入产出比，而质量直接影响客户的购买，对产品的成功起决定因素，权威部门通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，随着客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：

●如何培养整个公司的质量意识

●如何把质量管理活动变成开发人员的自觉行为

●如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”

●如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去

●如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势

●如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系

●什么样的人比较适合从事研发质量管理工作，他们的职业发展规划如何

●研发质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍如何构建支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系。

课程收益：

了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量保证等部门负责人

课程方式：理论讲解+案例解析+小组演练讨论+互动问答

课程模型：

课程大纲

课程导入：导入案例

演练环节：破冰环节与团队组建，选择演练项目

第一讲：研发质量管理概述

一、新产品开发的重要性

1. 新产品开发是企业价值实现的载体

导入案例：新产品开发当如此？

讨论：什么是产品开发与产品创新

1）产品开发项目成功与否的因素

2）企业通过产品开发进行价值实现

——研发与市场、技术开发与产品开发、项目管理与产品开发流程的关系

2. 研发管理体系框架和模块

1）新产品开发的7个模块

2）产品经理和研发项目经理的区别和联系

二、新产品开发的均衡结构化流程

1. 新产品开发流程结构化的好处

视频案例：开发流程对比：无结构、过于僵化、均衡结构化

1）产品开发流程结构化的几个常见问题

2）产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

2. 产品开发流程均衡结构化

第一：将产品开发流程分层次（阶段、步骤、活动、任务）

第二：划分产品开发的阶段

第三：将产品开发流程的文件体系化

第四：厘清产品开发流程与项目管理的关系

第五：找到项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

第六：克服流程与效率的矛盾（产品开发流程的裁剪）

3. 均衡结构化的产品开发流程框架

1）门径产品开发流程：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率

门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和区别

案例：典型门径流程的阶段关口流程

案例：消费电子产品行业某公司产品开发流程

2）集成产品开发流程（IPD）

——集成产品开发模式（IPD）可视化全图

——集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤

——基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级

案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响

案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践

三、研发质量管理在价值链中的位置

1、研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

2、研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

3、研发质量管理中常见的误区

4、研发质量管理体系

●研发质量管理大厦

●质量管理新老七工具

●研发组织过程资产

实战演练与问题讨论：针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划

四、研发质量管理组织

1、如何设置研发质量管理组织

1）研发质量管理组织设计中存在的误区

2）公司级的质量管理组织如何定位

3）产品级的质量管理组织如何定位

4）项目级的质量管理角色如何定位

2、研发（项目）质量管理人员/研发（项目）质量经理PQM的角色定位和职责

1）质量管理人员的任职资格与职业发展通道

2）什么样的人适合承担PQM角色

案例分享：业界最佳研发质量管理人员的任职资格介绍

3）如何培养PQM人员

实战演练与问题讨论：针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划

第二讲：研发质量管理—规划质量管理

一、质量管理和质量意识

1、质量管理的定义和理解

2、质量意识

案例：经典的唤醒质量意识的案例

3、质量管理三部曲

1）规划质量管理

2）管理质量

3）控制质量

二、研发质量策划

1、质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍

1）产品开发流程概览

产品开发阶段流程
产品开发子流程
活动定义与角色说明
模板、指导书、样例、检查表
质量管理与研发项目中项目管理的衔接（WBS）

2）产品质量策略与产品质量计划的关系

案例分享：产品质量策略、产品质量计划

3）产品质量计划相关的责任主体

4）产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

实战演练与问题讨论：针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划

第三讲：研发质量管理—管理质量（研发质量保证）

一、研发质量保证

1、管理质量（研发质量保证QA）的理念

1）管理质量（研发质量保证QA）的定义

2）管理质量（研发质量保证QA）的主要工作

●主要活动之一：产品质量计划

●主要活动之二：引导培训

●主要活动之三：产品质量度量

●主要活动之四：技术评审（TR）

●主要活动之五：审计

●主要活动之六：质量活动协调

●主要活动之七：产品质量回溯

●主要活动之八：质量报告

●主要活动之十：收集体系改进建议

3）管理质量（研发质量保证）QA与QC的区别

4）QA工作关系与汇报关系

实战演练与问题讨论：针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划

二、研发质量改进

1、企业在质量改进中常见的问题

1）缺少量化数据

2）管理拍脑袋

3）数据堆积如山但缺少分析

2、度量是研发质量改进的基础

1）度量的基本概念

过程度量、交付件度量
度量模型、度量流程

2）度量指标的定义和分解

案例分享：公司级度量指标定义
案例分享：产品级度量指标定义
案例分享：项目级度量指标定义

3）度量结果的应用

度量结果应用的常见误区：不考虑、无人度量、用于考核又导致造假、如何处理
哪些度量指标用于过程改进
哪些度量指标用于绩效考核

实战演练与问题讨论：针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划

第四讲：研发质量管理—研发质量控制

一、研发质量控制实务：评审

1、企业在评审操作中常见的问题

1）评审抓壮丁

2）评审先变科普会

3）再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋

2、业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

1）三级评审体系

2）为什么需要业务评审

3）技术评审与业务评审的相互配合关系

4）技术评审与正规检视的相互配合关系

3、技术评审（TR）

1）TR的目的、原则

2）TR评审流程

3）各个角色在评审中的定义和职责

4）各TR点的评审要素是如何相互支撑的

5）TR的三个结论

6）评审专家管理方法

决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家
如何避免技术评审流于形式

案例分享：某公司具体3级技术评审体系介绍

实战演练与问题讨论：针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划

二、研发质量控制实务：测试

1、研发企业在测试操作中常见的问题

1）基于设计测试

2）测试过分重复

3）测试人员地位低下

2、产品级渐增测试模型

1）为什么尽早测试

2）渐增测试的优点分析

3）高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义

●客户化测试思维

●缺陷引入阶段分析

●产品需求工程讲解

●优秀需求的标准

实战演练与问题讨论：针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划

三、研发质量管理的企业实践提升

1、如何处理变革中的人的问题

2、如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降

3、如何分步实施研发管理体系优化

4、研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）

5、研发体系优化成功的关键要素

6、高层领导在研发体系优化中的关键作用

行动计划：结合公司实际情况思考具体改进行动计划深入学习建议

课程总结与回顾

1. 讲师回顾与总结课程知识点

2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划

3. 自由问题解答Q&A

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• 吴志德：研发质量：PQM研发质量管理: 课程背景：项目的三大评价因素：进度、质量、费用，进度关系到产品上市，费用项目投入产出比，而质量直接影响客户的购买，对产品的成功起决定因素，权威部门通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，随着客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器： ●如何培养整个公司的质量意识 ●如何把质量管理活动变成开发人员的自觉行为 ●如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮” ●如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去 ●如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势 ●如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系 ●什么样的人比较适合从事研发质量管理工作，他们的职业发展规划如何 ●研发质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍如何构建支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系。课程收益：了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置掌握研发质量管理组织的架构、职责定位课程时间：1天，6小时/天课程对象：研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量保证等部门负责人课程方式：理论讲解+案例解析+小组演练讨论+互动问答课程模型：课程大纲课程导入：导入案例第一讲：研发质量管理概述一、新产品开发的重要性1. 新产品开发是企业价值实现的载体2. 研发管理体系框架和模块二、新产品开发的均衡结构化流程1. 新产品开发流程结构化的好处2. 产品开发流程均衡结构化6要素3. 均衡结构化的产品开发流程框架1）门径产品开发流程：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率2）集成产品开发流程（IPD）案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践三、研发质量管理在价值链中的位置1、研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系2、研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系3、研发质量管理中常见的误区4、研发质量管理体系 ●研发质量管理大厦 ●质量管理新老七工具 ●研发组织过程资产实战演练与问题讨论：针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划四、研发质量管理组织1、如何设置研发质量管理组织1）研发质量管理组织设计中存在的误区 2）公司级的质量管理组织如何定位3）产品级的质量管理组织如何定位 4）项目级的质量管理角色如何定位2、研发（项目）质量管理人员/研发（项目）质量经理PQM的角色定位和职责案例分享：业界最佳研发质量管理人员的任职资格介绍 3）如何培养PQM人员实战演练与问题讨论：针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划第二讲：研发质量管理—规划质量管理一、质量管理和质量意识1、质量管理的定义和理解2、质量意识案例：经典的唤醒质量意识的案例3、质量管理三部曲二、研发质量策划1、质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍1）产品开发流程概览产品开发阶段流程产品开发子流程活动定义与角色说明模板、指导书、样例、检查表质量管理与研发项目中项目管理的衔接（WBS）2）产品质量策略与产品质量计划的关系案例分享：产品质量策略、产品质量计划3）产品质量计划相关的责任主体4）产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系实战演练与问题讨论：针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划第三讲：研发质量管理—管理质量（研发质量保证）一、研发质量保证1、管理质量（研发质量保证QA）的理念1）管理质量（研发质量保证QA）的定义2）管理质量（研发质量保证QA）的主要工作3）管理质量（研发质量保证）QA与QC的区别4）QA工作关系与汇报关系实战演练与问题讨论：针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划二、研发质量改进1、企业在质量改进中常见的问题2、度量是研发质量改进的基础1）度量指标的定义和分解2）度量结果的应用实战演练与问题讨论：针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划第四讲：研发质量管理—研发质量控制一、研发质量控制实务：评审1、企业在评审操作中常见的问题2、业界最佳研发管理企业的评审体系介绍3、技术评审案例分享：某公司具体技术评审体系介绍实战演练与问题讨论：针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划二、研发质量控制实务：测试1、研发企业在测试操作中常见的问题2、产品级渐增测试模型实战演练与问题讨论：针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划三、研发质量管理的企业实践提升1、如何处理变革中的人的问题 2、如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降3、如何分步实施研发管理体系优化 4、研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）5、研发体系优化成功的关键要素 6、高层领导在研发体系优化中的关键作用行动计划：结合公司实际情况思考具体改进行动计划深入学习建议课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A

• 吴志德：研发素养：研发人员职业化素质与职业规划: 课程背景：在产品日新月异，消费者需求多样性的今天，产品生命周期越来越短，产品需求越来越多样性和复杂性，研发已经成为了企业竞争的主战场，而研发工作则是一项极具挑战性的工作。要成功的实现产品和技术的持续创新，具有竞争力，公司必须要培养一只训练有素的队伍，打造有竞争力的研发团队――训练有素的员工是公司最大的财富。公司的成功依赖于员工对管理制度、管理方法论等有着共同的理解，并且在此基础上形成共同的核心价值观；研发人员具有逻辑思维能力强、技术导向性明显、不善沟通、工作环境相对封闭等特点，导致独立贡献者居多，经常会出现“幼稚”、“不听话”、“个人英雄主义”、“盲目创新”、“过分追求成就感”等问题，从而使得公司的相关制度无法在研发部门推行落实，影响了公司的市场竞争能力。研发人员应该具备什么样的素质，如何提高研发人员的职业素养，使之在具体的开发工作中保持一个良好的工作心态，养成良好的职业习惯，从而实现从“技术骨干”到“经营思维”的转变，使个人的目标与公司整体的赢利目标统一起来，是本课程重点要解决的问题。课程首先讲述作为一个研发人员应该具备哪些职业素养，主要包括全局和整合意识、市场意识、创新意识等十大意识，然后就主管如何培养员工具备这方面的意识重点展开讲解，其中穿插大量的企业案例，分享业界成功公司的最佳研发人员的培养实践。课程收益：分享讲师15年研发管理实战和500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发人员职业素养的培养模式通过案例分析业界公司在研发人员培养和管理中存在的问题和解决办法掌握研发人员应该具备的十大意识：全局和整合意识、市场意识、创新思维（意识）、团队意识、开放心态和保密意识、责任意识、流程意识、统筹和计划意识、质量意识、成本意识分享研发人员应该具备的十大意识业界企业的经典案例掌握研发主管通过哪些方式和方法来训练员工具备以上十大意识，并在实际工作中贯彻执行掌握如何规划研发人员的职业发展通道，设计研发人员的成长阶梯，提升研发人员的战斗力课程对象：研发人员、技术骨干、骨干员工、项目团队成员、研发经理、项目经理、研发部负责人等课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练课程模型：课程大纲导入:案例分析1、导入案例：孙悟空和唐僧的角色和特点区别？讨论：研发人员具有哪些特点？2、VUCA时代、多变市场环境对研发人员提出了哪些新的要求（案例）3、研发人员能做到人见人爱吗？怎么办？讨论：如何成为人见人爱的研发人员？一、研发人员的全局和整合意识1、案例：那个有点老却有哲理的故事：三个建筑工视频案例：什么是境界？视频案例：总工的三面镜子2、全局意识：从单点思维到全局意识1）从执行工作上升到项目层面2）单点思维：视线更局限3）全局思维：视野更全面3、整合意识：整合分解，系统思维1）整合分解，系统思维2）谁是整合者？3）整合！整合什么？4）如何整合？二、研发人员的市场意识1、案例：产品研发\技术创新是这样吗？讨论：研发与市场哪个重要？1）如何辩证的看待研发和市场的管理产品创新的双核驱动：技术推动（研发）+市场拉动（市场）2）处于不同发展阶段的企业研发和市场是如何平衡的2、什么是市场意识1）研发人员的市场意识体现在哪些方面？2）市场意识中的客户心声3、研发人员如何关注客户需求4、如何快速响应市场需求的变化（案例）5、研发人员如何与市场人员/客户进行沟通1）如何避免研发与市场之间的过度承诺（案例）2）如何处理研发人员和市场人员互不买账3）实例讲解：某案例公司研发人员和市场人员沟通手册6、方法：研发人员市场意识和参与市场调研的方法：客户现场访问案例：某案例公司：如何做好客户现场访问？7、如何培养研发人员的市场意识讨论：我们组织研发人员的市场意识如何？及提高市场意识的建议？三、研发人员的创新意识（思维）1、视频案例：老路的创新危急，感悟创新意识1）创新与创新思维2）如何培养创新思维：心法+技法+战法互动游戏：感悟创新思维创新意识心法：创新思维的7个心法创新意识技法：创新方法的7个技法创新意识站法：驾驭创新实战2、创新、产品创新的企业的价值1）基础研究、发明、技术开发、产品开发的不同2）什么是技术创新3）创新的5种形式（案例）4）怎么做到有序、有价值的创新3、组织对创新的激励手段实例讲解：某案例公司鼓励研发创新的手段4、如何培养工程师的创新意识5、演练与问题讨论四、研发人员的开放心态和保密意识1、开发心态：时代呼唤开放式创新1）多变市场环境下：从竞争到竞合2）案例：中国汽车2、开放心态：对组织而言，开放式创新1）开放式创新的3个误解2）开放式创新模型图3）案例：米粉+小米生态链+其他案例4）开放性创新的基础3、对个人：研发人员的开放心态1）持续学习2）跟上时代案例和工具：生成式AI时代，提问的艺术---提示词能力4、研发人员的保密意识1）保密从哪里做起2）常见的泄密途径3）保密的流程、制度与管理规范案例：与供应商接触应注意的保密问题实例讲解：某高科技企业的研发人员保密手册5、演练与问题讨论五、研发人员的团队意识1、什么是团队1）团队的定义和要素2）高绩效团队的关键领域和特点2、研发团队的结构和演变1）研发团队的结构2）跨职能的产品开发团队3）贝尔宾团队角色模型3、团队发展阶段1）团队各阶段以及特点案例：从震荡到步调一致4、研发团队和人员的工作风格1）DISC工作风格评估5、研发人员和团队的冲突管理1）多元化引起冲突，研发团队常见的冲突（案例）2）产生冲突的原因分析（案例）3）冲突解决模型案例：如何处理研发团队的冲突6、研发人员的领导力1）领导力模型：五种行为习惯，十大承诺提升领导力2）做高情商的研发人员：自我认知、自我调节、激励、移情、社交技能7、演练与问题讨论六、研发人员的责任意识1、做具有管家精神的研发人员1）管家精神的解读：成为勤勉、尊重和关心他人的管家（Steward）2）管家精神的四大职责：正值、关心、可信、合规3）认知自己的责任：终责和职责2、研发人员如何保持积极的心态1）当员工是一种责任2）做事和做实3）积极心态4）尊重自己的选择3、研发人员责任意识如何训练1）需要培养的基本功：情绪、承诺、纪律、激励2）做有担当员工/下属的做法4、演练与问题讨论七、研发人员的流程意识1、研发流程/新产品开发流程的定义1）研发流程的定义和流程的意义2）结构化的研发流程2、研发流程体系设计需要结构化、层次化1）研发流程的阶段、步骤、任务与活动2）案例：某公司的产品开发流程3）流程的均衡：非结构化、过于结构化、高效均衡的流程3、研发流程的演变和介绍1）研发流程的演变2）门径产品开发流程：阶段和关口3）集成产品开发IPD4、研发人员流程意识操作案例分析案例分析：流程与效率矛盾吗？实例讲解：某案例公司的研发流程手册5、演练与问题讨论八、研发人员的统筹和计划意识（项目管理能力）1、研发人员的的统筹和计划意识导入1）凡事预则立，不预则废2）如何处理计划赶不上变化的问题—滚动式规划3）计划为何不具有可操作性—计划的执行人是计划的制定者2、系统的计划意识和方法：项目管理1）项目管理：目标管理+实现目标的思想、流程、工具方法、模版体系2）研发计划如何进行分解1）计划管理的5个核心步骤2）WBS、PERT、甘特图3、研发人员的实用计划工具：“项目管理一纸禅”--用一页纸进行项目管理1）项目管理一纸禅”关键要素2）项目管理一纸禅”实战步骤3）演练和课后作业：用《一页纸项目管理》制定项目进度计划4、演练与问题讨论九、研发人员的质量意识1、研发质量管理中常见的误区2、质量定义：什么样是好的质量？1）质量的定义2）质量和等级的区别3、质量意识\理念：质量管理不仅是技术问题，更是意识问题案例：那个经典的唤醒质量意识的案例4、质量意识的发展趋势和新兴实践1）质量管理三部曲2）大量企业研发质量管理的主要问题3）全面质量管理(TQM)5、系统质量管理体系1）管理质量和控制质量2）如何在设计中构建质量6、演练与问题讨论十、研发人员的成本意识1、理解成本管理和成本意识1）研发人员成本的观念、意识、行为2）研发中哪些是项目成本？3）收益递减规律和比较优势2、研发中的成本核算1）开发成本和设计成本2）降低设计成本的工作模式具体方法（案例）1）公共基础模块的建立（CBB）2）设计优化3）物料选型4）可维护性设计5）可生产性设计（可装配性、可加工性、可测试性）6）老产品的设计优化案例：降低设计成本的QCC案例分析3、演练与问题讨论课程总结1、研发人员职业化素质的十大意识2、研发人员的职业素养对个人和企业的价值3、研发人员的职业生涯发展规划、双重晋升通道4、研发人员的培养方法――资源池

• 吴志德：《IPD集成产品开发与实践》: 课程背景：在产品日新月异，各行各业日趋内卷，行业跨界交叠日趋明显，用户需求日趋多样化的商业环境中，技术的迅速发展和市场的日益竞争使得产品的生命周期变得越来越短。企业之间的竞争已经从技术竞争转变为了产品竞争。产品创新不仅是企业生存的关键，也是所有创新的基础和源泉,产品创新在“市场拉动”和“技术推动”双核驱动下前行。产品创新固然重要，然而，在新产品的开发过程中，企业常常会遇到一些难题：1、什么样的好的产品创新开发模式能提高产品的开发成功率？带来产品的商业成功？2、谁来承担产品管理的职责？产品管理者需要具备哪些专业技能，如何培养这些技能？3、如何做出市场上，顾客需要的产品？如何与顾客进行有效的沟通，以发现他们的隐性需求？如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？4、如何策划具有竞争力的差异化产品？做到人无我有，人有我优。5、开始就决定了失败，如何在前期进行严密的论证，以避免开发过程中的频繁变更？如何确保产品开发过程中实现核心需求？6、如何做产品的开发选择？做好产品的组合管理，而不是什么都想做，什么都做不好。7、什么样的流程能提高产品的开发成功率？什么样的流程才是适合自己的流程？8、如何避免产品的“一招鲜”，做好产品线的长线规划，产品的生命周期管理，做到“吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的“集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来，方太、中集集团、山特电子、康佳、等多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了显著的效果。本课程的授课内容全部源于对于集成产品开发体系IPD的总结研究与最佳实践。在培训方法上，通过课堂讲授（演示和案例培训相结合），将IPD的端到端流程，包括研发需求管理、市场管理、概念阶段、计划阶段、开发测试阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理与运维阶段、研发项目管理与研发人员管理进行全面详细的梳理与总结实践阐述，深入浅出的揭示IPD的本质、原理与实践技巧。课程收益：p 了解产品开发的成功规律和关键成功因素p 了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路p 系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法p 树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式p 掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面p 掌握IPD平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验p 学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作p 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验p 学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题课程时间： 2天，6小时/天课程对象：产品总监、产品主管、部门主管、产品经理、产品管理助理、PMO、项目经理、项目助理、以及对产品管理感兴趣的其他人员课程方式：理论讲解+案例解析+练习+互动问答课程模型：课程大纲第一讲、产品研发面临的挑战和问题1、产品研发面临的主要问题和困难2、产品研发的系统性解决方案3、为什么需要IPD4、产品研发的多快好省5、产品研发的演进路线图第二讲： IPD（集成产品开发）体系的整体框架1、IPD的核心思想2、IPD的总体框架3、IPD的方法论体系研发管理体系的水平等级划分及演进IPD所综合的优秀实践及设计思想IPD体系模型图和体系内容IPD每个阶段的概观与交付概述跨部门团队与绩效管理IPD端到端流程的角色p 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？3、 IPD产品战略管理与产品平台1）IPD产品战略管理产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。核心战略愿景的意义、示例产品战略与规划方法公司研发核心战略产品线组合战略2）IPD产品平台战略与产品的VRM版本划分产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键产品平台与技术、产品线、产品之间的关系不同产品类型的产品平台示例产品的VRM版本划分产品平台战略规划的方法、步骤、示例第三讲： IPD市场管理流程（MM流程）1、市场管理与产品规划市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因2、市场管理MM流程与产品规划的流程、步骤MM流程的六个核心步骤详解（市场评估、进行市场细分、市场组合分析、业务战略与计划制定、优化业务计划、管理业务计划与绩效管理）市场评估：了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例市场细分：理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例市场组合分析：评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例业务战略与计划制定（包括优化与管理）：制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例第四讲： IPD端到端的结构化产品开发流程1、 IPD的产品开发决策评审缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例产品开发决策团队的组成、职责产品开发决策低效的原因企业如何建立高效的决策评审机制2、 IPD结构化产品开发流程产品开发流程缺乏结构化的危害、示例IPD结构化产品开发流程的思路：划分阶段、划分层次IPD结构化产品开发流程的层次结构集成产品开发（IPD）主流程及产品开发各阶段流程IPD结构化产品开发流程介绍概念阶段流程概念阶段的目标、关注点和交付概念阶段的关键活动计划阶段流程计划阶段的目标、关注点和交付计划阶段的关键活动开发阶段流程理解开发阶段：开发阶段目标、关注点开发阶段的流程与主要活动详解（开工、详细设计、单元测试、技术评审、核心组的开发过程监控、支持类开发活动）验证阶段流程理解验证阶段：验证阶段目标、关注点验证阶段的流程与主要活动详解（产品测试、认证和标杆测试、技术评审、发布准备评估和可获得性决策评审）发布与产品生命周期阶段流程理解发布阶段：发布阶段目标、关注点发布阶段的流程及主要活动详解（测试退出检查、发布材料包、发布价格、发布计划与发布时间点、销售监控）IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例第五讲： IPD支撑性流程1、IPD支撑性流程简介技术评审流程项目管理流程需求管理流程配置管理流程文档管理流程新器件选购流程质量管理流程2、IPD关键支撑性流程之一——技术评审缺乏技术评审的危害与后果，示例技术评审点的设置、各技术评审点的内容技术评审的过程技术评审原则如何建立高效的技术评审机制2、IPD关键支撑性流程之二——项目管理项目管理与IPD主流程的关系IPD项目管理的特点如何做好IPD项目管理3、IPD关键支撑性流程之三——需求管理IPD需求管理的重要作用IPD需求管理方法、流程、示例：端到端的需求管理流程框架详解（收集、分析、分发、实现和验证）第六讲： IPD集成产品开发--企业实践与研讨1、产品开发流程结构化的几个常见问题2、企业如何建立适合自己的IPD流程3、怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略4、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策5、实施IPD变革的过程5、运用变革管理思想保障实施效果p 案例：W公司实施研发管理体系的实践6、 IPD实施研讨贵公司产品开发中的核心问题归纳IPD如何解决贵公司产品开发中的问题IPD可以提供的解决方案课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：——《产品开发与管理》工具模版资料包

吴志德：研发质量：PQM研发质量管理 --打造产品研发质量管控体系

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适用对象

课程介绍

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