吴志德：管理转身：识自我 --研发中层新晋管理干部角色认知及转身赋能

课程背景：

在事事皆可为项目，人人都是项目管理者的今天，企业的成功依赖于每个项目的成功执行。在现代企业活动中，项目活动已经变得至关重要，存在于企业战略管理、经营性管理和支持性管理中。

在企业项目越来越多的今天，能够独当一面的项目经理/研发管理者越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员，比如技术骨干提升成项目经理/研发管理者，却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题，这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的项目经理/研发管理者也往往有很多能力欠缺，未能达到项目经理/研发管理者的综合能力要求，这需要项目经理/研发管理者在学中做，在做中学，不段累积成长。

本课程针对项目和项目管理的特点，结合项目经理/研发管理者所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合项目经理/研发管理者所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为项目经理/研发管理者及管理人员提供处理不同层面管理和领导力的技巧，帮助他们获得优秀的项目管理能力，应对商业环境中的竞争和挑战，提升项目经理/研发管理者的胜任力。企业的中高层领导可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化战略。

课程收益：

□ 理解项目管理能力与企业战略之间的相互关系

□ 认清项目经理/研发管理者人在管理技能方面的角色定位，从而提高领导自信心

□ 提升项目经理/研发管理者整合能力和全局观

□ 掌握复盘的方法，能永复盘方法结合项目工作总结提升

□ 掌握项目经理/研发管理者应具备的核心项目管理技能

□ 了解项目管理应提升的人际关系和团队技能，并在工作中结合修炼提升

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目经理/研发管理者、准项目经理/研发管理者、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等

课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答

课程模型：

 课程大纲

第一讲：认知共创：如何胜任新角色

---项目经理/研发管理者的角色认知和能力要求

导入案例：谁更适合当项目经理/研发管理者？

讨论：技而优则仕：项目经理/研发管理者常从哪些岗位上提升上来？

讨论：项目经理/研发管理者是专长型人才还是通才型人才？

讨论：技术骨干到项目经理/研发管理者转型过程中常见的障碍有哪些？

二、项目经理/研发管理者的定义和角色定位

1. 项目经理/研发管理者的角色定义和在企业中的定位

——项目经理/研发管理者的定义（PMI）

1）项目经理/研发管理者在企业中的角色定位：战略的执行者

2）职能经理和项目经理/研发管理者的区分

从资源角度：练兵的VS打仗的

从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”

3）项目经理/研发管理者在上层领导前的角色定位:授权责任点

2. 项目经理/研发管理者在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者

执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向

团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向

项目经理/研发管理者的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼

三、项目经理/研发管理者的能力维度和要求

1. 项目经理/研发管理者能力从何而来？

2. 项目经理/研发管理者的三维能力维度：知识+能力素质+经验

3. 项目经理/研发管理者的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识

自检环节：个人的项目经理/研发管理者自我修炼到了哪个等级？

第二讲：全局视角:看问题的角度及视角,协同关系处理

---项目经理/研发管理者不可或缺的整合能力

一、整合能力导入：何为整合？

整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优

二、项目管理的核心思维--整合分解思维

1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界

2. 分解：落地、分配、事项细化

三、项目中，需要哪些整合？

1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合

2. 具有不同利益的干系人之间的整合

3. 不同技术专业之间的整合

4. 多样化、复杂信息的整合

5. 项目中各活动\过程的整合

6. 各知识领域的整合

四、项目经理/研发管理者是整合者

——项目经理/研发管理者最重要和不可或缺的能力是整合

讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合

第三讲：人维度—掌握人员状态,关注团队融合及协同

---项目经理/研发管理者应具备的软技能：人际关系与团队技能

一、项目经理/研发管理者应具备的领导力和影响力

1. 领导力和管理的区别

2. 从传统管理者到教练式管理者

1）共情：转换身份认知，感同身受

2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导

案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较

3. 有效引领团队的关键

二、有效的人际沟通能力

1. 感悟沟通

视频案例：缘何如何不顺畅？

讨论：不能有效沟通的原因分析

2. 沟通的模型和原理

视频案例：不出声也能传递信息

4. 项目过程中的沟通技巧

三、项目经理/研发管理者的激励能力

1. 项目过程中团队激励的常见误区

讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？

2. 营造有效的团队激励文化

3. 激励理论和对团队激励过程中的应用

思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？

4. 项目过程引导和即时激励

视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？

角色扮演：项目经理/研发管理者与消沉的项目成员

5. 常见的激励时机和方法

四、冲突与危机解决能力

1. 冲突的类型与过程

2. 冲突状况与组织绩效的关系

工具：冲突处理的5种策略

第四讲：事维度---夯实基础管理常识,关注基础管理的效率与效果

---项目经理/研发管理者应具备的硬技能：研发管理核心管理技能

一、制定项目目标和计划的能力

——项目目标的指定和引领团队

1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标

1）目标的SMART化

2）目标的愿景化

3）目标的共享化

4）目标的承诺化

2. 项目干系人识别与管理干系人期望

1）识别主要干系人

• 抓重点：干系人中，哪些是主要干系人？

2）分析干系人对项目目标的期望

3. 目标的主次、层级划分

2）如何区分短期目标和长期目标

二、项目目标的分解

1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人

2. 如何帮助下属制定工作目标

3. 如何创建工作分解结构WBS

——创建工作分解结构WBS的重要性

案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板

三、组织与分派工作

1. 项目执行力缺失的原因分析

讨论：如何提升团队执行力

2. 如何在多个层次上制定责任分配

责任分配工具：RACI

3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点

案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

四、制定综合的项目计划

1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2）甘特图：项目进度压缩与优化

工具：OPPM一页纸项目管理

综合工具：项目经理/研发管理者的三张图：PPT、思维导图、甘特图

五、控制与纠偏的能力

1. 项目工作的问题管理与风险管理

2. 项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制

第五讲：项目经理/研发管理者的复盘提升能力

一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘

1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之

2. 复盘案例：国家乒乓球赛后的复盘案例

3. 行动后复盘三要点

二、GPDCA项目复盘5大步骤

第一步：回望初心（G）

第二步：审视策略（P）

第三步：复盘执行（D）

第四步：监督控制(C)

第五步：总结迭代（A）

三、项目复盘的5大思维

思维一：初心

思维二：搞定

思维三：复盘

思维四：迭代

思维五：复利

案例：管道的故事

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《项目管理/研发管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。