吴志德：产品设计：DFP可采购性设计与CBB共用模块管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 生产管理

课程编号 : 22059

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适用对象

产品总监、产品经理、研发人员、技术人员、采购工程师、供应链管理人员、研发项目经理

课程介绍

课程背景：

在产品的研发过程中，设计的可采购性（Design for Procurement, DFP）直接影响着成本控制和供应链管理的效率。同时，共用组件（Common Building Blocks, CBB）的管理对于提高设计的复用率、缩短开发周期、降低研发成本具有重要意义。

IBM数据表明，如果公司建立规范化的CBB共享平台，在产品设计过程中尽量选用平台库中的部件和物料，料号减少了30%，供应商从5000多家减少到1200多家，共享的开发费用从2%增加到20%，减少50亿美元的库存成本，每年节约持有成本5亿美元，节约劳动力20亿美元。因此，CBB共享模块的建立，不仅缩短研发时间，节约了研发成本和制造成本，还保证了产品的质量，可以说是一个一劳永逸的战略部署。

共用构建模块/组件（CBB）Common Building Blocks是支撑产品、服务和解决方案，重复使用、降低成本或提高效率的软件、硬件、数据、工具、表单等成品或成品组件。CBB有以下4大特点：

面向产出：支撑产品、服务和解决方案
实践有用：重复使用、降低成本、提高效率
形式多样：软件、硬件、数据、工具、表单等
产品属性：成品组件，也可以作为成品销售

本课程结合如何在产品设计阶段考虑采购策略，以及如何有效管理CBB，以提升整个产品生命周期的性能和价值。结合集成产品开发体系IPD中的产品、平台技术模块中如何进行CBB（公共构建模块）构建与管理，通过CBB的定义与分类、CBB管理程序、CBB典型评估准则和如何构建和管理CBB模块和组件库的内容进行探讨，提高企业产品研发效率，缩短研发周期，成本，从单个开发到系列化、平台化开发转变。

课程收益：

理解可采购性设计的概念及其在产品开发中的重要性。
学习如何在设计阶段优化零件的采购策略，减少成本和时间。
掌握CBB的概念、创建和维护方法，增强设计的模块化和标准化。
识别并应对设计中可能影响采购成本和供应链管理的问题。

通过案例分析和实操练习，提高应用DFP和CBB原则的能力。

课程时间： 1天，6小时/天

课程对象：产品总监、产品经理、研发人员、技术人员、采购工程师、供应链管理人员、研发项目经理

课程方式：理论讲解+案例解析+小组讨论+互动问答

课程模型：

课程大纲

第一讲：导入，DFP可采购性设计与CBB共用模块管理

产品平台、技术平台与产品的VRM版本划分

产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键
产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
不同产品类型的产品平台示例
产品的VRM版本划分
产品平台战略规划的方法、步骤、示例

2、产品公共组件（CBB）在产品研发中的位置和作用

CBB构建的作用和优点
通用CBB的建立发挥DFP可采购性设计效用

案例：单点开发和系列化开发的区别

第二讲：产品设计的可采购性（Design for Procurement, DFP）

一、可采购性设计概念、价值及关键活动

1、可采购性设计的概念

2、可采购性设计的业务需求

3、关键器件设别及采购策略

4、产品目标成本的设定及管理

5、IPD采购代表的角色认知

3.基于供应链采购考虑的研发设计策略

1、WHY-为何通过DFP研发设计策略去构筑供应链采购优势

2、HOW-如何用DFP研发设计策略去构筑供应链优势

3、 DFP研发设计策略1：产品平台、公用技术模块（CBB）和器件重用

案例：新能源汽车模块化平台

4、DFP研发设计策略2：延迟定制化（Late Customization）策略

二．可采购性设计四个基础

1. 可采购性设计四个基础1：从供应商绩效&组合管理到器件优选库的建立

供应商绩效与组合管理
供应商主流短名单管理
优选供应商与优选器件的建立
器件生命周期管理

2. 可采购性设计四个基础2：降低供应平台复杂度

供应平台复杂度来源
通过DFP研发设计降低复杂度

【案例】：某电子电器企业如何通过DFP研发设计降低复杂度

通过供应商整合、器件归一化降低复杂度

3. 可采购性设计四个基础3：独家器件控制

【案例】：企业如何实施采购早期介入研发设计

4. 可采购性设计四个基础4-产业链管理

供应平台市场动态跟踪
产业链管理

三．研发降成本3种方法

产品方案级/板级/器件级替代
设计优化
下层物料替代

四．可采购性设计流程设计/落地保障

1. 采购早期介入研发流程设计

如何通过IPD流程设计落地DFP研发设计策略

采购早期介入研发流程详细设计、关键控制点及评审要素和评审组织

【案例】：某电子电器企业采购早期介入研发流程

2.可采购性报告设计KPI及评审标准

可采购性评审指标KPI
可采购性报告评审标准
如何通过物料可采购性评审规避物料采购风险

【案例】某电子电器企业物料可采购性评审报告模板及评审标准

第三讲：CBB公共组件/模块构建与管理实践

一、CBB的定义和与分类

1、CBB（共用构建模块/组件）的定义

2、CBB的4大特点

3、CBB分级分类原则

按成熟度划分
按构件对象划分
按密级划分

4、CBB分级分类

硬件类CBB（HCBB）
软件类CBB（SCBB）

5、CBB分级

共享器件
共享部件
共享组件
共享单机

二、CBB管理程序简介

1、CBB（共用构建模块/组件）的定义

2、评审及争议处置

3、发布与上架

4、使用与维护

5、下架

三、CBB典型评估准则

1、CBB的通用评估指标

通用性
应用性
可降低成本
可提高效率

2、硬件类CBB（HCBB）评估指标

可集成
性能稳定
可加工

四、组件设计和组件管理

1、组件的系统设计方法

建立整个系统的目标
子系统分解和分析
复杂性衡量
成本分析
可扩展性和冗余度分析

2、组件设计案例

W公司的组件设计案例

3、通过组件式设计方法提升产品的竞争力

以组件式设计方法应对产品定制的需求
组件式设计方法对提升研发效率和质量的影响

4、公共组件管理

公共组件管理组织
组件的开发和推广
组件和产品开发流程的关系
在原有产品基础上优化组件的案例

演练环节

课程总结与回顾

1. 讲师回顾与总结课程知识点

2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划

3. 自由问题解答Q&A

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• 吴志德：产品设计：DFM可制造性设计: 课程背景：企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）往往存在着以下共同的问题：1、新品试产和转产时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2、转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3、量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；4、产品到了生产后还发生大量的设计变更；5、产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。在当今竞争激烈的市场环境下，产品设计不仅要追求创新与美观，还需兼顾成本、效率和质量。可制造性设计（Design for Manufacturability, DFM）是产品设计中至关重要的一环，它要求设计师在设计过程中充分考虑生产的可行性、成本和效率，从而确保产品能够高效、经济地生产出来。本课程旨在帮助参与者理解并掌握可制造性设计的原则和实践方法，以提高产品设计的质量和市场竞争力。课程收益：理解可制造性设计的概念及其在产品开发中的重要性。学习如何在设计阶段考虑材料选择、生产工艺、装配方式等因素。掌握评估和优化产品设计以提升生产效率和降低成本的方法。识别和解决设计中可能影响制造的常见问题。通过案例分析和实操练习，提高实际应用DFM原则的能力。课程时间：1天，6小时/天课程对象：研发人员、生产技术人员、工艺人员、测试人员、试产人员、转产人员、产品主管、项目经理等课程方式：理论讲解+案例解析+互动讨论+小组演练课程大纲课程导入一、团队组建和破冰环节二、导入案例分析第一讲：并行设计，产品设计的重要性一、产品设计在研发流程中的位置和重要性：从样品到量产1、企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？2、研发与制造的矛盾：1）制造系统如何面对研发的三无产品？2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？3、研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然4、产品设计工艺和产品试制的定位与发展：1）研发（RD）中试（D&P）生产（PE）的关系2）产品设计工艺和产品试制的使命是什么？3）产品设计工艺和产品试制如何定位？4）产品设计工艺和产品试制的发展问题： ◇ 大而全？ ◇ 专业化分工？ ◇ 产品线划分与共享平台 ◇ 产品设计工艺和产品试制人员的发展定位：广度与深度问题5、产品设计工艺和产品试制的业务范围1）产品设计工艺和产品试制业务：新产品导入（NPI）2）承上：如何面向产品的研发？3）启下：如何面向产品的制造？4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？6、演练与问题讨论1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？第二讲：产品设计中的可制造性设计(DFM)一、产品设计和产品试制过程中的方法工具概述1. 卓越设计—面向X的设计(DFX)：功能性设计DFF可生产性设计DFM (Design for Manufacturability)可测试性设计DFT 可装配型设计DFA可维护性设计DFM (Design for Maintainability )可回收性设计DFR可用性设计DFU可服务性设计DFS产品设计和产品试制过程重点介绍：可制造设计（DFM）、可测试设计（DFT）2. 产品和产品包：新产品开发交付产品资料包二、可制造性设计---面向制造系统的产品设计（DFM）1、如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计1）从制造的角度来看产品设计2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制4）工艺设计： ◇ 如何提出可制造性需求？ ◇ 需要哪些典型的工艺规范？ ◇ 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？ ◇ 工艺设计与产品设计如何并行？ ◇ 产品工艺流程设计 ◇ 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 ◇ 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？ ◇ 工艺评审如何操作？ ◇ 什么时候考虑工装？ ◇ 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件5）工艺调制与验证 ◇ 工艺验证的时机 ◇ 工艺验证方案包括哪些内容？ ◇ 如何实施工艺验证？ ◇ 工艺验证报告的内容 ◇ 如何推动工艺验证的问题解决？ ◇ 研发人员如何配合新产品的工艺验证？ ◇ 制造外包模式下的工艺如何验证？6）工艺管制 ◇ 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？ ◇ 工艺转产评审（标准、流程、责任） ◇ 量产过程中的例行监控与异常管理2、演练与问题讨论1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？3、工艺管理平台建设1）谁负责工艺平台的建设？2）工艺委员会的产生：责任与运作模式3）如何进行工艺规划？4）基础工艺研究与应用5）支撑工艺管理平台的四大规范： ◇ 品质规范 ◇ 设备规范 ◇ 工艺规范 ◇ 设计规划6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？7）工艺体系的组织构成、发展与演变8）工艺人员的培养与技能提升4、演练与问题讨论1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？第三讲：产品的试制验证管理和产品转产一、产品试制验证管理1、影响产品试制周期的因素分析2、研发人员对试制准备提供的支持3、试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）4、试制人员介入产品开发过程的时机1）如何进行试制准备（准备要素示例）5、面向制造系统的验证1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化2）制造系统的验证策略与计划3）制造系统的验证方案4）如何实施制造系统的验证： ◇ 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺） ◇ 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备） ◇ 结构验证 ◇ 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证） ◇ 产品试制验证（质量、效率、成本）5）批次验证报告，验证多少批才合适？6）如何推动验证问题的解决？二、产品转产和转产管理1、转产评审1）研发人员如何支持新产品的转产工作2）转产评审的评审组织如何构成？3）评审标准是什么？4）如何判定是否转产？5）评审流程与运作机制2、产品转产后的管理1）新产品的试制效果评价2）新产品的质量目标达成情况3）工程变更管理4）缺陷与问题管理5）质量审计3、演练与问题讨论1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A

• 吴志德：产品管理：产品企划、研发与产品生命周期管理: 课程背景：在产品日新月异，各行各业日趋内卷，行业跨界交叠日趋明显，用户需求日趋多样化的商业环境中，技术的迅速发展和市场的日益竞争使得产品的生命周期变得越来越短。企业之间的竞争已经从技术竞争转变为了产品竞争。产品创新不仅是企业生存的关键，也是所有创新的基础和源泉,产品创新在“市场拉动”和“技术推动”双核驱动下前行。产品创新固然重要，然而，在新产品的开发过程中，企业常常会遇到一些难题：1、什么样的好的产品创新开发模式能提高产品的开发成功率？带来产品的商业成功？2、谁来承担产品管理的职责？产品管理者需要具备哪些专业技能，如何培养这些技能？3、如何做出市场上，顾客需要的产品？如何与顾客进行有效的沟通，以发现他们的隐性需求？如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？4、如何策划具有竞争力的差异化产品？做到人无我有，人有我优。5、开始就决定了失败，如何在前期进行严密的论证，以避免开发过程中的频繁变更？如何确保产品开发过程中实现核心需求？6、如何做产品的开发选择？做好产品的组合管理，而不是什么都想做，什么都做不好。7、什么样的流程能提高产品的开发成功率？什么样的流程才是适合自己的流程？8、如何避免产品的“一招鲜”，做好产品线的长线规划，产品的生命周期管理，做到“吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的“这些问题都要求企业建立一套科学且完整的和合适自己的产品管理体系。因此，我们结合大量的培训和咨询案例，经过深入研究和挖掘，推出了这一课程，以帮助企业对产品创新开发和产品管理，“从0到1，从1到N。”课程收益：■ 让产品管理者和开发者理解理解产品创新对组织战略的重要意义，明确产品创新战略对企业商业模式分析和创新战略制定的重要性；■ 认识产品包的层级定义和产品管理者的职责；■ 掌握将创新战略往下的各细分战略如技术战略、营销战略、能力战略、平台战略等支撑战略的作用及其如何构建，并形成产品路线图和技术路线图，以便对产品进行中长期规划的系统管理；■ 学习产品组合管理工具，掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，以确保产品的长期稳定发展；■ 掌握新产品上市管理的方法，确保营销等运营团队顺利接手新产品的销售；■ 学习市场主流的新产品开发流程，建立符合企业产品的、多种流程融合优化的适合自己的开发流程；■ 进行新产品开发管理流程的案例实践，掌握进行用户需求调研的方法，能够将需求转化为产品的定义，编写《产品概念书》《产品需求文档PRD》，并能够组织进行《商业计划书》的编写和立项分析汇报。课程时间：2天，6小时/天课程对象：产品研发人员、产品企划人员、市场人员、产品总监、产品主管、部门主管、产品经理、产品管理助理、PMO、项目经理、项目助理、以及对产品管理感兴趣的其他人员课程方式：理论讲解+案例解析+练习+互动问答课程模型：课程大纲第一讲：新产品开发战略——要去哪？指明方向！（明全局，简述）一、战略及创新战略框架（明全局，简述）1. 战略在产品创新中的重要作用导入案例：那个经典的“战略规划会”—隆中对2. 区分“战略”和“战术”1）战略：明确组织的身份2）战略的特点：核心的、持久的、3）经典（保安/哲学）三问：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？讨论：灵魂拷问，你记得你现在（或过往）公司的愿景，使命，价值观吗？讨论：灵魂拷问，我们是否制定了自己的（公司/家庭/个人）隆中对？3. 战略的层级1）身份定位：愿景、使命、价值观2）公司战略/经营战略：3-5年的经营规划3）创新战略/产品战略：产品是实现公司战略的途径4）战略、项目与运营：组织通过项目和运营来实现战略4. 创新战略框架指导（明确产品的市场定位）1）麦克波特的战略框架a成本领先：规模化的力量b差异化：人无我有，人有我优，人优我特，人特我精c细分市场：专注自己的蛋糕市场案例：不同品牌手机的战略框架选择2）迈尔斯和斯诺战略框架a探索者战略: 走在前面的b分析者战略：跟随创新的c防御者战略：构建竞争壁垒的d回应者战略：反应迟钝的案例：倒流香产品案例（香往高处走，水往低处流？）案例研讨：智能电视/小米智能家居的价值曲线，我公司及产品的创新战略选择是？原因是？5. 创新画布的两个维度，四个矩阵1）两个思考维度：商业模式创新、技术创新2）四个矩阵第一个：突破式创新——技术创新（技术推动产品）第二个：颠覆式创新——商业模式创新（新的商业模式）第三个：架构式创新——新技术+新商业模式（新行业的出现）第四个：渐进式创新——原技术+原模式渐进式创新（可预测的变化）案例研讨：奢侈品行业的金字塔结构4. 持续式创新与颠覆式创新案例：大众高尔夫车系的变化案例：走向新时代---新时代的颠覆式创新案例、柯达/诺基亚的消失案例研讨：如何面对创新者的窘境？怎样避免颠覆式创新的陷阱？二、创新战略实施1. 制定战略前的准备——产品创新环境、战略分析方法工具一：SWOT分析---知己知彼知形势工具二：PESTLE分析---我们常说的“大环境”工具三：德尔菲技术---专家意见预测与决策工具四：商业模式画布---创业/商业好用的模式研讨综合战略分析工具：“古田”战略分析法实战演练：绘制自己公司的商业模式画布2. 创新战略分解：创新支持战略——营销战略+平台战略+技术战略+知识产权战略+能力战略+数字化战略案例：汽车行业--典型的平台战略案例：某公司产品平台规划实践讨论：公司或你熟悉的联想到有无平台战略？是怎么操作的？3. 开放式创新（3个误解+1张模型图）案例研讨：小米的开放式创新4. 产品路线图视频案例：HTC的产品路线图案例研讨：通信产品/互联网产品的产品路线图与技术路线图实战演练：绘制本公司产品（或某一产品线）的产品路线图并分析合理性第二讲：产品企划两条腿：产品组合+产品生命周期管理：（重点讲述：做选择+价值最大化）一、产品的类别1. 从产品层面的划分1）全新产品：对世界而言是新的产品2）新品类产品：对公司而言是新的产品3）延伸产品：产品线延伸产品4）产品改进：产品的渐进式改进（包括性能、功能、价格、生产效率等）2. 从项目层面的划分1）突破型项目2）平台型项目3）衍生型项目4）支持型项目工具：用气泡图描绘产品组合案例研讨：不同创新战略选择下的产品组合比例模型二、产品组合管理（选择+持续审查）1. 产品组合的定义：产品组合在于选择和持续审查2. 产品组合的目标：产品管理的五大高阶目标3. 新产品机会选择与评估的方法：通过/失败法、评分法、财务分析法4. 产品组合上的资源配置方法：自上而下、自下而上、二者结合案例讨论：你公司的产品是否永远要做的项目太多，人忙不过来？三、产品生命周期管理（吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的）案例：“人的一生”对比“产品的生命周期”1. 产品生命周期PLC的四个阶段阶段一：引入期---顾客对产品了解少，销售缓慢增长阶段二：成长期---销售量迅速增长，成本下降，产品盈利阶段三：成熟期---市场饱和，竞争加剧，销售增长速度缓慢直至转而下降阶段四：衰退期---销售额急剧下降，利润渐趋于零如何实现企业的持续经营：产品组合+产品生命周期管理2. 管理产品生命周期——不同产品生命周期对应的营销4P特点和应对策略1）引入期特点和策略2）成长期特点和策略3）成熟期特点和策略4）衰退期特点和策略3. 跨越鸿沟：跨越产品上市的“生死线”小组讨论：辛苦开发出的产品，如何最大化产品的价值？实战演练：用波士顿矩阵和生命周期曲线，绘制公司产品组合的分布并分析合理性第三讲：新产品开发流程——适合的才是最好的，如何正确地开发产品（详简结合企业需要）一、新产品开发流程导入：新产品开发流程的本质+发展史新产品的全生命周期管理：产品经理VS项目经理VS营销经理二、新产品开发流程的“模糊前端”（产品企划的重要性）——“模糊前端”的定义和重要性（产品企划的重要性）1. “模糊前端阶段”：创意生成、初始概念开发、产品策划讨论：“模糊前端”和“产品开发”特点对比2. 产品的渐进明细：从“产品概念”到“技术规格”工具表单：《产品概念书》/《产品需求文档PRD》演练：结合公司产品，进行《产品概念书》的填写三、主流新产品开发流程1. 门径法（SGS）：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和区别2. 典型门径流程的阶段关口流程第一阶段：发现第二阶段：筛选第三阶段：商业论证第四阶段：开发第五阶段：测试与确认第六阶段：上市案例研讨：家电类/电子类产品开发流程、阶段、工具与方法2. 集成产品开发模式（IPD）1）集成产品开发模式（IPD）可视化全图2）集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤第一步：概念第二步：计划第三步：开发第四步：验证第五步：发布第六步：生命周期3）基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践3. 敏捷开发流程1）敏捷开发宣言和12大原则2）敏捷产品开发流程可视化全图4. 其他新产品开发流程实践介绍1）设计思维：发现、定义、创建、评估2）系统工程：复杂系统的综合学科应用3）精益创业：快速和低成本试错法、创业的三个阶段四、新产品开发流程比较与选择讨论：主流新产品开发流程的比较讨论：新产品开发流程的实施与选择第四讲：市场研究与产品管理流程（实践+方法+工具）一、市场洞察：市场研究和客户需求分析--产品创新双核驱动之—市场拉动——客户需要的，愿意买单的才是好产品1. 市场研究方法分类和工具1）方法分类：一级市场研究与二级市场研究2）方法/工具：焦点小组/客户拜访/大数据等案例研讨：咨询行业市场调研方法分享实战演练：本公司市场调研的方法2. 创意管理的方法/工具：头脑风暴、故事板、六顶思考帽、用户画像、用户体验地图等3. 需求管理的方法/工具：概念工程、卡诺模型、概念场景等4. 产品定义的方法/工具：产品概念书、产品设计规格书、市场测试等5. 行业和竞品分析1）如何快速进行行业研究2）向同行学习：标杆研究法3）竞品分析和亮点萃取案例：某行业的行业研究过程和行业研究报告案例：经典的竞品分析和产品成果案例二、产品立项论证：可行性研究1. 市场潜力：当前以及未来趋势分析、销售目标2. 财务潜力：投资回报率核算、现值与净现值、产品财务核算总表3. 技术可行性：技术S曲线、硬件/软件/结构等的可行性分析案例研讨：对本公司的产品路线与技术规划工具：QFD质量屋、TRIZ4. 营销能力：产品营销组合4P、新式上市路径、价值主张、渠道战略5. 制造能力：设备产能评估、原材料/部件可获得性、生产计划的刚性与波动6. 知识产权：确定知识产权管理方式的步骤方法7. 法规影响案例研讨：进行本公司某款产品的立项论证，完成《商业计划书》的填写三、产品设计与开发1. 新产品开发项目团队管理1）团队发展的五个阶段：塔克曼团队理论2）产品团队的四种类型：对应不同项目的适用特点2. 新产品开发工具：联合分析、功能分析、FAST技术图、逆向工程3. 新产品设计工具：功能性设计DFF、可生产性设计DFP、可装配型设计DFA、可维护性设计DFM、可回收性设计DFR、可用性设计DFU、可服务性设计DFS4. 测试与验证：阿尔法/贝塔/伽马测试、试销、消费者检测组5. 新产品开发交付产品资料包四、卖点提炼及故事营销1.卖点提炼的核心：价值主张1）产品的3层级：核心利益、有形属性、附加属性2．卖点提炼的心法模型：价值主张画布痛点：对症下药--你有病，我有药。爽点：期望需求--你有需求，我有满足的产品特性。痒点：魅力属性—比你更需要你的需求，勾起新需求。3.卖点提炼的技法：FABE法则案例：FABE法则介绍及其案例4.故事思维：讲好故事，卖好产品1）故事思维及产品营销案例：经典的故事思维营销商业案例实战演练：提炼本公司产品的卖点五、产品上市计划1. 产品上市策略：1）制定产品上市的8个步骤2）抢滩登陆上市策略2. 产品上市的三个阶段活动：小米手机上市发布会3. 产品发布检查表4. 产品上市效果评估课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：——《产品开发与管理》工具模版资料包

• 吴志德：产品管理：产品经理(产品管理者）技能创新与创新管理: 课程背景：在产品日新月异，各行各业日趋内卷，行业跨界交叠日趋明显，用户需求日趋多样化的商业环境中，技术的迅速发展和市场的日益竞争使得产品的生命周期变得越来越短。企业之间的竞争已经从技术竞争转变为了产品竞争。产品创新不仅是企业生存的关键，也是所有创新的基础和源泉,产品创新在“市场拉动”和“技术推动”双核驱动下前行。产品创新固然重要，然而，在新产品的开发过程中，企业常常会遇到一些难题：1、什么样的好的产品创新开发模式能提高产品的开发成功率？带来产品的商业成功？2、谁来承担产品管理的职责？产品管理者需要具备哪些专业技能，如何培养这些技能？3、如何做出市场上，顾客需要的产品？如何与顾客进行有效的沟通，以发现他们的隐性需求？如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？4、如何策划具有竞争力的差异化产品？做到人无我有，人有我优。5、开始就决定了失败，如何在前期进行严密的论证，以避免开发过程中的频繁变更？如何确保产品开发过程中实现核心需求？6、如何做产品的开发选择？做好产品的组合管理，而不是什么都想做，什么都做不好。7、什么样的流程能提高产品的开发成功率？什么样的流程才是适合自己的流程？8、如何避免产品的“一招鲜”，做好产品线的长线规划，产品的生命周期管理，做到“吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的”9、数字化时代，企业如何制定数字化战略和结合数字化进行转型升级，产品经理如何结合时代，应用数字化工具。这些问题都要求企业建立一套科学且完整的和合适自己的产品管理体系。因此，我们结合大量的培训和咨询案例，经过深入研究和挖掘，推出了这一课程，以帮助企业对产品创新开发和产品管理，“从0到1，从1到N。”课程收益：■ 让产品管理者和开发者理解理解产品创新对组织战略的重要意义，明确产品创新战略对企业商业模式分析和创新战略制定的重要性；■ 认识产品包的层级定义和产品管理者的职责；■ 掌握将创新战略往下的各细分战略如技术战略、营销战略、能力战略、平台战略等支撑战略的作用及其如何构建，并形成产品路线图和技术路线图，以便对产品进行中长期规划的系统管理；■ 学习产品组合管理工具，掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，以确保产品的长期稳定发展；■ 掌握新产品上市管理的方法，确保营销等运营团队顺利接手新产品的销售；■ 学习市场主流的新产品开发流程，建立符合企业产品的、多种流程融合优化的适合自己的开发流程；■ 进行新产品开发管理流程的案例实践，掌握进行用户需求调研的方法，能够将需求转化为产品的定义，和产品管理。课程时间：2天，6小时/天课程对象：产品总监、产品主管、部门主管、产品经理、产品管理助理、PMO、项目经理、项目助理、以及对产品管理感兴趣的其他人员课程方式：理论讲解+案例解析+练习+互动问答课程模型：课程大纲课程导入：一、产品经理的角色认知和能力要求1、产品和产品创新1）导入案例：产品创新怎么来？2）产品创新成果的关键因素3）有没有系统的产品创新框架和方法？2、产品经理的角色认知1）产品经理的三大角色：客户代言人：比客户自己更了解客户的需求产品全生命周期守护者：任何时候、任何地点都有人对产品如何满足客户需求负责产品线迷你CEO：对产品线投资回报负责2）产品经理VS项目经理3）案例：改变世界的产品经理们3、产品经理的能力要求1）产品经理的能力维度2）产品经理的修炼：产品经理的能力阶梯和要求3）案例：某大厂的产品经理能力模型二、实战工作坊（演练环节）1、团建组建2、创新产品（项目）情境卡：选择本次课程中进行的创新产品（项目）第一讲：新产品开发战略——要去哪？指明方向！一、战略及创新战略框架1. 战略在产品创新中的重要作用导入案例：那个经典的“战略规划会”—隆中对2. 区分“战略”和“战术”1）战略：明确组织的身份2）战略的特点：核心的、持久的、3）经典（保安/哲学）三问：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？讨论：灵魂拷问，你记得你现在（或过往）公司的愿景，使命，价值观吗？讨论：灵魂拷问，我们是否制定了自己的（公司/家庭/个人）隆中对？3. 战略的层级1）身份定位：愿景、使命、价值观2）公司战略/经营战略：3-5年的经营规划3）创新战略/产品战略：产品是实现公司战略的途径4）战略、项目与运营：组织通过项目和运营来实现战略4. 创新战略框架指导1）麦克波特的战略框架a成本领先：规模化的力量b差异化：人无我有，人有我优，人优我特，人特我精c细分市场：专注自己的蛋糕市场案例：不同品牌手机的战略框架选择2）迈尔斯和斯诺战略框架——探索者战略、分析者战略、防御者战略、回应者战略案例：倒流香产品案例（香往高处走，水往低处流？）案例研讨：智能电视/小米智能家居的价值曲线，我公司及产品的创新战略选择是？原因是？5. 创新画布的两个维度，四个矩阵1）两个思考维度：商业模式创新、技术创新2）四个矩阵第一个：突破式创新——技术创新（技术推动产品）第二个：颠覆式创新——商业模式创新（新的商业模式）第三个：架构式创新——新技术+新商业模式（新行业的出现）第四个：渐进式创新——原技术+原模式渐进式创新（可预测的变化）案例研讨：奢侈品行业的金字塔结构4. 持续式创新与颠覆式创新案例：大众高尔夫车系的变化案例：走向新时代---新时代的颠覆式创新案例、柯达/诺基亚的消失案例研讨：如何面对创新者的窘境？怎样避免颠覆式创新的陷阱？6. 数字化战略1）数字化经营创新应用数字技术以提高运营效率、推动客户参与及为组织开发新产品或服务2）数字化战略利用技术来提高经营绩效，无论是开发新产品还是优化当前流程数字化战略框架数字化战略执行步骤3）数字化转型“将数字技术整合到商业中，对组织进行重塑，打造一个围绕客户体验、商业价值和持续变化而重新定位的组织”数字化转型对产品和服务设计的影响数字化转型对产品和服务创新流程的影响案例：华为数字化战略和数字化转型二、创新战略实施1. 制定战略前的准备——产品创新环境、战略分析方法工具一：SWOT分析---知己知彼知形势工具二：PESTLE分析---我们常说的“大环境”工具三：德尔菲技术---专家意见预测与决策工具四：商业模式画布---创业/商业好用的模式研讨综合战略分析工具：“古田”战略分析法实战工作坊演练1：绘制自己公司的商业模式画布实战工作坊演练2：结合所选择的产品，进行战略分析，用精益产品管理理念《精益创业画布》进行战略分析。2. 创新战略分解：创新支持战略——营销战略+平台战略+技术战略+知识产权战略+能力战略+数字化战略案例：汽车行业--典型的平台战略案例：某公司产品平台规划实践讨论：公司或你熟悉的联想到有无平台战略？是怎么操作的？3. 开放式创新（3个误解+1张模型图）案例研讨：小米的开放式创新4. 产品路线图视频案例：HTC的产品路线图案例研讨：通信产品/互联网产品的产品路线图与技术路线图实战演练：绘制本公司产品（或某一产品线）的产品路线图并分析合理性实战工作坊演练3：结合所选择的产品，制定本产品的PIC《产品创新章程》，和指定本产品线的产品路线图。第二讲：产品组合和生命周期管理：做选择+价值最大化一、产品的类别1. 从产品层面的划分1）全新产品：对世界而言是新的产品2）新品类产品：对公司而言是新的产品3）延伸产品：产品线延伸产品4）产品改进：产品的渐进式改进（包括性能、功能、价格、生产效率等）2. 从项目层面的划分1）突破型项目2）平台型项目3）衍生型项目4）支持型项目工具：用气泡图描绘产品组合案例研讨：不同创新战略选择下的产品组合比例模型二、产品组合管理（选择+持续审查）1. 产品组合的定义：产品组合在于选择和持续审查2. 产品组合的目标：产品管理的五大高阶目标3. 新产品机会选择与评估的方法：通过/失败法、评分法、财务分析法4. 产品组合上的资源配置方法：自上而下、自下而上、二者结合案例讨论：你公司的产品是否永远要做的项目太多，人忙不过来？三、产品生命周期管理（吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的）案例：“人的一生”对比“产品的生命周期”1. 产品生命周期PLC的四个阶段阶段一：引入期---顾客对产品了解少，销售缓慢增长阶段二：成长期---销售量迅速增长，成本下降，产品盈利阶段三：成熟期---市场饱和，竞争加剧，销售增长速度缓慢直至转而下降阶段四：衰退期---销售额急剧下降，利润渐趋于零如何实现企业的持续经营：产品组合+产品生命周期管理2. 管理产品生命周期——不同产品生命周期对应的营销4P特点和应对策略1）引入期特点和策略2）成长期特点和策略3）成熟期特点和策略4）衰退期特点和策略3. 跨越鸿沟：跨越产品上市的“生死线”小组讨论：辛苦开发出的产品，如何最大化产品的价值？实战工作坊演练4：用波士顿矩阵和生命周期曲线，绘制公司产品组合的分布并分析合理性第三讲：新产品开发流程——适合的才是最好的，如何正确地开发产品一、新产品开发流程导入：新产品开发流程的本质+发展史新产品的全生命周期管理：产品经理VS项目经理VS营销经理二、新产品开发流程的“模糊前端”——“模糊前端”的定义和重要性1. “模糊前端阶段”：创意生成、初始概念开发、产品策划讨论：“模糊前端”和“产品开发”特点对比2. 产品的渐进明细：从“产品概念”到“技术规格”工具表单：《产品概念书》/《产品需求文档PRD》演练：结合公司产品，进行《产品概念书》的填写三、主流新产品开发流程1. 门径法（SGS）：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和区别2. 典型门径流程的阶段关口流程第一阶段：发现第二阶段：筛选第三阶段：商业论证第四阶段：开发第五阶段：测试与确认第六阶段：上市案例研讨：家电类/电子类产品开发流程、阶段、工具与方法2. 集成产品开发模式（IPD）1）集成产品开发模式（IPD）可视化全图2）集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤第一步：概念第二步：计划第三步：开发第四步：验证第五步：发布第六步：生命周期3）基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践3. 敏捷开发流程1）敏捷开发宣言和12大原则2）敏捷产品开发流程可视化全图4. 其他新产品开发流程实践介绍1）设计思维：发现、定义、创建、评估2）系统工程：复杂系统的综合学科应用3）精益创业：快速和低成本试错法、创业的三个阶段四、新产品开发流程比较与选择讨论：主流新产品开发流程的比较实战工作坊演练5：讨论适合本企业现有新产品开发流程的实施、选择和需要流程优化的部分。第四讲：市场研究与产品管理流程（实践+方法+工具）一、市场洞察：市场研究和客户需求分析--产品创新双核驱动之—市场拉动——客户需要的，愿意买单的才是好产品1. 市场研究方法分类和工具1）方法分类：一级市场研究与二级市场研究2）方法/工具：焦点小组/客户拜访/大数据等案例研讨：咨询行业市场调研方法分享实战演练：本公司市场调研的方法2. 创意管理的方法/工具：头脑风暴、故事板、六顶思考帽、用户画像、用户体验地图等3. 需求管理的方法/工具：概念工程、卡诺模型、概念场景等4. 产品定义的方法/工具：产品概念书、产品设计规格书、市场测试等二、产品立项论证：可行性研究1. 市场潜力：当前以及未来趋势分析、销售目标2. 财务潜力：投资回报率核算、现值与净现值、产品财务核算总表3. 技术可行性：技术S曲线、硬件/软件/结构等的可行性分析案例研讨：对本公司的产品路线与技术规划工具：QFD质量屋、TRIZ4. 营销能力：产品营销组合4P、新式上市路径、价值主张、渠道战略5. 制造能力：设备产能评估、原材料/部件可获得性、生产计划的刚性与波动6. 知识产权：确定知识产权管理方式的步骤方法7. 法规影响案例研讨：进行本公司某款产品的立项论证，完成《商业计划书》的填写三、产品设计与开发1. 新产品开发项目团队管理1）团队发展的五个阶段：塔克曼团队理论2）产品团队的四种类型：对应不同项目的适用特点2. 新产品开发工具：联合分析、功能分析、FAST技术图、逆向工程3. 新产品设计工具：功能性设计DFF、可生产性设计DFP、可装配型设计DFA、可维护性设计DFM、可回收性设计DFR、可用性设计DFU、可服务性设计DFS4. 测试与验证：阿尔法/贝塔/伽马测试、试销、消费者检测组5. 新产品开发交付产品资料包6、数字化工具众包大数据四、卖点提炼及故事营销1.卖点提炼的核心：价值主张1）产品的3层级：核心利益、有形属性、附加属性2．卖点提炼的心法模型：价值主张画布痛点：对症下药--你有病，我有药。爽点：期望需求--你有需求，我有满足的产品特性。痒点：魅力属性—比你更需要你的需求，勾起新需求。3.卖点提炼的技法：FABE法则案例：FABE法则介绍及其案例4.故事思维：讲好故事，卖好产品1）故事思维及产品营销案例：经典的故事思维营销商业案例实战演练：提炼本公司产品的卖点五、产品上市计划1. 产品上市策略：制定产品上市的8个步骤、抢滩策略2. 产品上市的三个阶段活动：小米手机上市发布会3. 产品发布检查表4. 产品上市效果评估实战工作坊演练6：讨论适合本在产品管理、产品运营、市场研究和产品上市等环节的做法和改善、优化建议。课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《产品经理手册》+《产品经理资料大礼包》——《产品开发与管理》工具模版资料包

吴志德：产品设计：DFP可采购性设计与CBB共用模块管理

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适用对象

课程介绍

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