苏洁：青年干部成为复合型管理者必修课

一、培训背景
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
    要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升年轻管理干部管理能力，打造成复合型人才，成为企业持续发展的核心驱动力。

二、课程收益
1．角色认知：认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、4大角色错位，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
2．管理自我：学习最先进的效率管理与时间工具，用好时间、复制组织成功经验对成功项目进行孵化;
3．管理工作：学习业绩目标制定与计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用工具促进业绩达成；
4．管理他人：学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧；
5．管理团队：通过情境领导掌握工作委派的方法与沟通，对不同态度与能力的员工实施辅导与反馈技术，提升团队管理能力。

三、课程时长：2天 6小时/天

四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。
五、受众人群
管理者

课程大纲
第一讲：角色认知
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
小测试：管理者思维对错分析
1.带团队时管理者的心理变化曲线
   数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
2.管理者认清角色定位的价值与意义
（1）认清形势
（2）找对位置
（3）比准对象
分组研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？
3.管理者的发展阶梯
（1）不断提升带团队能力
（2）交往能力
（3）智力商数
（4）解决专项工作
4.自我思考？你属于哪一类型的管理者
（1）业务型
（2）精英型
（3）领袖型
（4）堕落型
5.管理者应具备的3大技能
(1)  专业技能
(2)  管理技能
(3)  概念技能
6.管理者4R管理行为
（1）找到对的人
（2）放到对的岗位
（3）用对方法
（4）做对的事情
7.管对工作的5大任务
（1）目标管理
（2）计划控制
（3）分工协调
（4）推动执行
（5）效率提升
8.理好人才的5大任务
（1）内部选才外部招聘
（2）绩效管理
（3）培训辅导
（4）激励团队
（5）360沟通
第二讲：管理自我-工作效率提升与个人执行力打造
1．高效的管理公式：效益=效能*效率*勤恳
2．提高工作效益的技巧
（1）选择高效率工具
（2）第一次把事情做好
（3）统筹安排平行工作
（4）事不宜迟速度制胜
测试：你的时间使用效率如何？总结你的时间掌控力
3．提高效率的工具
（1）四象限法
（2）艾·维利工作法
（3）番茄工作法
（4）28法则
（5）利用碎片时间
4．个人执行力缺失的4个原因
（1）缺乏目标
（2）缺乏激情
（3）缺乏毅力
（4）缺乏沟通
案例分析：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员
5．执行力就是结果导向 
6．执行的4个法则
（1）服从法则：规则至上
（2）目标法则：锁定重点
（3）裸奔法则：没有退路就是出路
（4）团队法则：利他就是利已

第三讲：管理工作-工作目标管理与工作计划制定
案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？
1.SMART目标制定
操作练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享
2.业绩目标分解剥洋葱法
（1）年度目标
（2）季度目标
（3）月度目标
（4）每周目标
（5）每日目标
3.目标制定7步法
4.目标实施PDCA法
（1）计划
（2）执行
（3）监督
（4）改进
分组研讨：团队一同研讨为本次培训制定学习目标
5.计划难以达成的3大问题
（1）计划问题
（2）执行问题
（3）控制问题
6.七步制定工作计划
（1）审视目标：SMART目标
（2）分析现状：SWOT定性分析、定量分析清单
操作练习：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁
（3）分解步骤：头脑风暴法
（4）计算时间：里程碑
（5）制定预算：人、财、物
（6）风险控制：风险识别、风险评价、风险预案
（7）完成计划：工作计划网络图
分组任务：制定一份公司员工团建计划

第四讲：管理他人-360管理与跨部门协作
案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？
视频观看：两个人明明很相爱，为什么却分手了？
1.有效沟通的CARE原则
（1）人不同沟通不同
（2）态度和意识
（3）相互尊重
（4）换位思考
2.与上司沟通的6大障碍
（1）只谈问题、不谈办法
（2）迎捧上司
（3）自命清高
（4）关注点不对称
（5）信息不对称
（6）归罪于外
3.接受指令的问题与解决方法
（1）倾听
（2）确认时间
（3）及时澄清不明白之处
（4）接受，表示执行
（5）不要讨论
案例分享：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比
分组研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？
4.汇报工作的方法
（1）客观评价
（2）汇报内容与计划相对应
（3）不要单向汇报
（4）关注上司的期望
（5）及时反馈
5.汇报的FAA框架
（1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）
（2）更重要的是你对情况的判断（Analysis）
（3）后续要采取什么行动（Action） 
情景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1.5分钟内给领导做一个工作汇报
6.与下属沟通的障碍
（1）认为下属应该做好
（2）天天沟通，事事沟通，效率低
（3）习惯于单向沟通
（4）将沟通多少与关系远近相联系
7.下达命令的技巧
8.商讨问题技巧
（1）注意倾听
（2）注意多发问和使用鼓励性的言辞
（3）不要做指示
（4）不要评价
（5）让下属来下结论
（6）事先准备
情景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通
9.跨部门沟通的6大障碍
（1）主管们都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值
（2）不能设身处地对待其他部门的工作
（3）失去权力的强制性
（4）职权划分的问题
（5）人性的弱点——尽可能把责任推给别人
（6）部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强
10.如何积极应对
（1）积极地沟通
（2）坚持原则，维护权利
（3）采取直接了当的态度
（4）明确地向对方表示反对
（5）积极恳切地表示怀疑
（6）说明你反对的理由
（7）承认他人的观点
（8）清楚地表明你赞成的和反对的
情景演练：汇报产生的困局，根据案例请做一次汇报前的沟通和汇报后的沟通
第五讲：管理团队-工作委派监督与辅导
一、团队成功协作的三个要素
1. 分工
2. 合作
3. 监督
二、团队协作准备度分析与工作委派行为
案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式
1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式
2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式
3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式
4. R4：有能力有信心S4：授权式
三、启发辅导Coaching
1. JOHARI视窗，使辅导工作无处不在——公共区、盲区、隐私区、潜能区
2. 辅导GROW模型——回顾目标、厘清现实、讨论方案、下一步计划
工作场景演练：一位管理者对下属员工张兰进行一次辅导，观察者对辅导者技巧进行反馈
3. 三分钟辅导面谈
1）报告准确率低的辅导
2）新生产机器测试前的辅导
3）业绩下滑的辅导
四、正向负向反馈Feedback
1. 符合事实的员工心理的五大特征
特征一：喜欢被表扬不喜欢被批评
特征二：喜欢被尊重被关心
特征三：天生有好奇心
特征四：喜欢安全感，不喜欢挑战
特征五：喜欢享受，不喜欢吃苦
2. 有效反馈的技术
正向反馈：对自信和动机产生影响
负向反馈：对行为、表现、学习产生影响
3. BET正面反馈，表扬优点
1）表扬员工具体行为
2）说明工作的重要性及贡献
3）感谢员工付出努力
工作场景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈
4. AID负面反馈，提出要求——行为、影响、要求改进
工作场景演练：张云违反了公司规定，请对她进行AID负面反馈