吴志德：产品工艺：产品设计工艺-从样品到量产

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产管理

课程编号 : 22055

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适用对象

研发人员、工艺人员、测试人员、试产人员、转产人员、产品主管、部门主管、项目经理、产品经理等

课程介绍

课程背景：

企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）往往存在着以下共同的问题：

1、新品试产和转产时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；

2、转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；

3、量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；

4、产品到了生产后还发生大量的设计变更；

5、产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

课程收益：

1、了解业界公司在不同发展阶段的产品设计工艺模式与实践

2、掌握可制造型性产品设计（DFM）、可测试性的产品设计（DFT）等卓越设计方法（DFX）的方法与实施过程

3、掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法

4、掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧

5、了解如何建立从样品到量产的管理机制

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：研发人员、工艺人员、测试人员、试产人员、转产人员、产品主管、部门主管、项目经理、产品经理等

课程方式：理论讲解+案例解析+互动讨论+项目模拟

课程大纲

课程导入

一、团队组建和破冰环节

二、导入案例分析

第一讲：新产品流程——适合的才是最好的，如何正确地开发产品

一、新产品开发流程

导入：新产品开发流程的本质+发展史

新产品的全生命周期管理：产品经理VS项目经理VS营销经理

二、新产品开发流程的“模糊前端”

——“模糊前端”的定义和重要性

1. “模糊前端阶段”：创意生成、初始概念开发、产品策划

讨论：“模糊前端”和“产品开发”特点对比

2. 产品的渐进明细：从“产品概念”到“技术规格”

工具表单：《产品概念书》/《产品需求文档PRD》

演练：结合公司产品，进行《产品概念书》的填写

三、主流新产品开发流程

1. 门径法（SGS）：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率

门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和区别

2. 典型门径流程的阶段关口流程

第一阶段：发现

第二阶段：筛选

第三阶段：商业论证

第四阶段：开发

第五阶段：测试与确认

第六阶段：上市

案例研讨：家电类/电子类产品开发流程、阶段、工具与方法

2. 集成产品开发模式（IPD）

1）集成产品开发模式（IPD）可视化全图

2）集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤

3）基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级

案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响

案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践

四、产品设计工艺在研发流程中的位置和重要性：从样品到量产

1、企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？

2、研发与制造的矛盾：

1）制造系统如何面对研发的三无产品？

2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？

3、研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然

4、产品设计工艺和产品试制的定位与发展：

1）研发（RD）中试（D&P）生产（PE）的关系

2）产品设计工艺和产品试制的使命是什么？

3）产品设计工艺和产品试制如何定位？

4）产品设计工艺和产品试制的发展问题：

◇ 大而全？

◇ 专业化分工？

◇ 产品线划分与共享平台

◇ 产品设计工艺和产品试制人员的发展定位：广度与深度问题

5、产品设计工艺和产品试制的业务范围

1）产品设计工艺和产品试制业务：新产品导入（NPI）

2）承上：如何面向产品的研发？

3）启下：如何面向产品的制造？

4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？

6、演练与问题讨论

1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？

第二讲：产品设计工艺和产品试制管理过程的团队和团队管理

一、新产品导入团队

1、新产品导入团队的构成

1）工艺工程

2）设备工程

3）测试工程

4）工业工程

5）产品验证

6）试生产（计划、生产、质量）

2、新产品导入团队的职责

3、新产品导入团队与产品开发团队的关系

1）开发模式的演变：串行变并行

2）并行工程在产品开发中如何体现？

3）新产品导入团队如何提前介入研发？

◇ 为什么要提前介入？

◇ 提前到什么时候介入？

◇ 提前介入做什么？

4）新产品导入团队的管理

◇ 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通

◇ 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制

4、演练与问题讨论

1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机

第三讲：产品设计工艺和产品试制过程中的方法工具（实践+方法+工具）

一、产品设计工艺和产品试制过程中的方法工具概述

1. 卓越设计—面向X的设计(DFX)：

功能性设计DFF

可生产性设计DFM (Design for Manufacturability)

可测试性设计DFT

可装配型设计DFA

可维护性设计DFM (Design for Maintainability )

可回收性设计DFR

可用性设计DFU

可服务性设计DFS

产品设计工艺和产品试制过程重点介绍：可制造设计（DFM）、可测试设计（DFT）

2. 产品和产品包：新产品开发交付产品资料包

二、可制造性设计---面向制造系统的产品设计（DFM）

1、如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计

1）从制造的角度来看产品设计

2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始

3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制

4）工艺设计：

◇ 如何提出可制造性需求？

◇ 需要哪些典型的工艺规范？

◇ 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？

◇ 工艺设计与产品设计如何并行？

◇ 产品工艺流程设计

◇ 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析

◇ 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？

◇ 工艺评审如何操作？

◇ 什么时候考虑工装？

◇ 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件

5）工艺调制与验证

◇ 工艺验证的时机

◇ 工艺验证方案包括哪些内容？

◇ 如何实施工艺验证？

◇ 工艺验证报告的内容

◇ 如何推动工艺验证的问题解决？

◇ 研发人员如何配合新产品的工艺验证？

◇ 制造外包模式下的工艺如何验证？

6）工艺管制

◇ 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？

◇ 工艺转产评审（标准、流程、责任）

◇ 量产过程中的例行监控与异常管理

2、演练与问题讨论

1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？

3、工艺管理平台建设

1）谁负责工艺平台的建设？

2）工艺委员会的产生：责任与运作模式

3）如何进行工艺规划？

4）基础工艺研究与应用

5）支撑工艺管理平台的四大规范：

◇ 品质规范

◇ 设备规范

◇ 工艺规范

◇ 设计规划

6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？

7）工艺体系的组织构成、发展与演变

8）工艺人员的培养与技能提升

4、演练与问题讨论

1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

三、可测试性设计---面向生产测试的产品设计（DFT）

1、基于产品生命周期全流程的测试策略

2、研发测试（Alpha）与BETA测试

1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）

2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）

3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析

4）产品开发过程中测试业务流程分析

5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）

3、面向生产测试业务的产品设计与开发

1）生产测试业务流程分析

2）典型的部品测试、整机测试方法介绍

3）开发专门的生产测试工装的条件分析

4）生产测试工装的开发管理

5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？

◇ 如何提出可测试性需求？

◇ 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？

◇ 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析

◇ 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？

◇ 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？

◇ 如何进行测试工装的验证？

◇ 如何推动测试验证问题的解决？

6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展

7）如何进行测试平台的建设？

4、演练与问题讨论

1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

第四讲：产品的试制验证管理和产品转产

一、产品试制验证管理

1、影响产品试制周期的因素分析

2、研发人员对试制准备提供的支持

3、试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）

4、试制人员介入产品开发过程的时机

1）如何进行试制准备（准备要素示例）

5、面向制造系统的验证

1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化

2）制造系统的验证策略与计划

3）制造系统的验证方案

4）如何实施制造系统的验证：

◇ 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）

◇ 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）

◇ 结构验证

◇ 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）

◇ 产品试制验证（质量、效率、成本）

5）批次验证报告，验证多少批才合适？

6）如何推动验证问题的解决？

二、产品转产和转产管理

1、转产评审

1）研发人员如何支持新产品的转产工作

2）转产评审的评审组织如何构成？

3）评审标准是什么？

4）如何判定是否转产？

5）评审流程与运作机制

2、产品转产后的管理

1）新产品的试制效果评价

2）新产品的质量目标达成情况

3）工程变更管理

4）缺陷与问题管理

5）质量审计

3、演练与问题讨论

1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。

课程总结与回顾

1. 讲师回顾与总结课程知识点

2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划

3. 自由问题解答Q&A

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• 吴志德：产品创新：创造性产品创新方法: 课程背景：在这个日新月异、充满变革的伟大时代，客户需求瞬息万变，市场选择琳琅满目，新技术层出不穷，竞争对手也在不断试探创新的方向。产品经理、项目经理以及团队领导者，你们的首要任务是什么？如何在这样的时代浪潮中确定正确的航道，让团队的努力化为丰硕的果实？答案就是——寻找正确的产品创新方向。这不仅是我们的挑战，更是我们共同的使命。设计思维，这一以人为本的创新方法，正是我们探索未知、发现机会的利器。它让我们跳出传统的思维框架，从用户的角度出发，深入挖掘隐藏的需求和机会。设计思维汲取了设计师的智慧，将人的需求、技术的潜力和商业的成功完美融合，创造出真正符合用户期待的产品和服务。正如：IDEO公司蒂姆·布朗所言：设计思维是一种以人为中心的创新方法。这种方法从设计师的工具包中汲取灵感，将人们的需求、技术的可能性、商业成功的要求结合起来。在这个过程中，设计思维的“设计”并非仅仅指审美或造型，而是一种全新的思考方式。它鼓励我们像设计师一样去思考，去改变我们开发产品、服务、流程、体验等方式。每个人都有潜在的创意和想象力，设计思维正是激发这些潜力的催化剂。IDEO，作为设计思维的先驱和领导者，与苹果公司携手走过40年的产品设计之旅。他们设计的苹果鼠标至今仍是全球滚轮鼠标的标杆。本课程将汲取IDEO的官方设计思维方法，引导我们从客户的痛点出发，深入体验他们的工作场景，寻找创新的解决方案，通过设计思维的流程方法，进行创意构思、快速原型制作和多次迭代，共创出符合市场需求的新产品。课程收益：掌握产品创新方法的完整流程框架；熟练运用设计思维方法，探索产品创新方向；提高需求挖掘的精准度，增强客户洞察和场景观察能力；降低试错成本，实现产品原型的快速制作和验证。课程时间：2天，6小时/天课程对象：产品创新负责人、新业务开发经理、产品经理、市场经理，产品团队成员、研发团队成员、产品设计师等课程方式：沙盘模拟+讲授法+小组演练+案例分析课程框架：课程大纲破冰和团队组建第一讲：“设计思维”导入介绍导入演练；用2分钟设计一款杯子一、设计思维的缘起1. 设计思维的发展历程2. 设计思维的定义3. 顶级设计公司IDEO的设计思维实践二、回顾产品的本质属性：设计思维的三环定义1. 客户想要2. 业务挣钱3. 技术可行三、方法框架：发散收敛的双钻模型--发现问题+解决问题1. 问题领域2. 方案领域四、实操流程1. 三个阶段：启发阶段构思阶段实现阶段2. 五大步骤：同理客户定义问题创意方案产品原型测试反馈案例：那个经典的案例，是医疗检查仪器还是儿童乐园？案例：胖东来的用户体验实战演练：斯坦福大学设计学院沙盘演练，小组选择要进行创新的场景3.设计思维各阶段涵盖产品创新的能力观察与提问能力同理心思考能力发散思维能力动手实践与试错精神案例：吴老师十几年前参与的应用设计思维的一款项目产品第二讲：启发阶段Inspiration第一步：同理客户1. 客户访谈：访谈套路1）破冰2）拉近关系3）访谈技巧4）常用话术5）结对演练，输出访谈记录2. 同理心地图：站在客户的角度看问题1）所做：观察客户的行为2）所说：倾听客户的言论3）所想：洞察客户的想法4）所感：感受客户的情绪结对演练：输出同理心地图3. 用户画像和用户体验地图：定位客户1）可视化客户形象2）客户行为和工作3）客户的心理特征4）客户的目标和痛点5）结对演练，输出客户画像4.其余可深入同理客户的方法故事板人种学生命中的一天移情分析第二步：定义问题1. 客户场景：收集需求1）外部来源：客户、行业、友商、公众媒体2）内部来源：战略总体规划、产品线、市场销售、研发、预研、售后服务2）收集高价值需求，建立场景视图，明确典型业务场景2. 客户情绪：洞察客户想法1）痛点：未满足的需求——治愈2）爽点：即时满足的需求——快感3）痒点：虚拟满足的需求——幻想3. 客户体验地图：寻找产品机会1）客户场景：可视化客户的行为目标Job to be done（JTBD）+关键行为过程2）客户触点：从客户场景中梳理出客户和我们的产品或服务的关键交互时刻3）客户的情绪反馈：从客户触点中洞察痛点爽点痒点4）客户痛点根因：从客户情绪中识别关键需求，确定产品创新方向和机会实战演练：输出小组的客户体验地图第三讲：构思阶段Ideation第三步：创意方案1、头脑风暴法头脑风暴法的操作方法和原则2）个人提升发散思维的头脑风暴训练12法3）小组讨论：对所选课题进行头脑风暴，讨论创新解决方案2、奔驰法：（SCAMPER方法）1）Substitute代替2）Combine合并3）Adapt适配4）Modify修改5）Put to another uses改作他用6）Eliminate删减7）Reverse 逆向3、补充：英雄所见略同的和田十二法应用案例：智能手机的颠覆创新历程实战演练：输出小组的创意方案第四步：产品原型1. 线框图原型：静态草图案例：汽车设计思维工作坊的线框图输出2. 视频原型：动态演示案例：各种类型的原型法和应用：从低保真原型到高保真原型实战演练：输出小组的产品原型第四讲：实现阶段Implementation：第五步：测试反馈1. 高效实验三要素：速度、调研、专注2. AB测试：对照实验，测试变量对结果的影响1）确定唯一关键指标，并拆解成各个业务团队可执行的具体指标2）制定实验的实施计划：探索产生实验方案、收集实验方案、排期与测试3）阶段性评估分析实验结果3. 精益数据分析：最小成本试错1）分析框架：AARRR海盗指标，精益创业画布模块2）分析阶段：移情、黏性、传播、营收和规模化3）分析方法：市场细分，同期群分析，AB和多变量测试实战演练：输出小组的实验反馈4. 最小可行产品MVP1）最小化：每一个迭代都是关注当下最有价值的假设2）可行：符合设计思维三环（客户想要，业务挣钱，技术可行）3）迭代目标：验证价值的假设（Do right things）而不是单纯验证功能（Do things right）实用工具：最小可行产品画布实战演练：输出小组的第一个MVP5. 迭代演进：小步快跑1）快速推进，拉通上下游流程，减少浪费2）小批量运作：需求排期切分，团队组织分小组，产品架构分模块，交付时间分批次案例：微信的MVP迭代实战演练：输出小组的第一次迭代成果，规划课后跟进迭代路标计划，用产品话剧形式总结

• 吴志德：产品创新：产品创新与产品管理: 课程背景：在产品日新月异，各行各业日趋内卷，行业跨界交叠日趋明显，用户需求日趋多样化的商业环境中，技术的迅速发展和市场的日益竞争使得产品的生命周期变得越来越短。企业之间的竞争已经从技术竞争转变为了产品竞争。产品创新不仅是企业生存的关键，也是所有创新的基础和源泉,产品创新在“市场拉动”和“技术推动”双核驱动下前行。产品创新固然重要，然而，在新产品的开发过程中，企业常常会遇到一些难题：1、什么样的好的产品创新开发模式能提高产品的开发成功率？带来产品的商业成功？2、谁来承担产品管理的职责？产品管理者需要具备哪些专业技能，如何培养这些技能？3、如何做出市场上，顾客需要的产品？如何与顾客进行有效的沟通，以发现他们的隐性需求？如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？4、如何策划具有竞争力的差异化产品？做到人无我有，人有我优。5、开始就决定了失败，如何在前期进行严密的论证，以避免开发过程中的频繁变更？如何确保产品开发过程中实现核心需求？6、如何做产品的开发选择？做好产品的组合管理，而不是什么都想做，什么都做不好。7、什么样的流程能提高产品的开发成功率？什么样的流程才是适合自己的流程？8、如何避免产品的“一招鲜”，做好产品线的长线规划，产品的生命周期管理，做到“吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的“这些问题都要求企业建立一套科学且完整的和合适自己的产品管理体系。因此，我们结合大量的培训和咨询案例，经过深入研究和挖掘，推出了这一课程，以帮助企业对产品创新开发和产品管理，“从0到1，从1到N。”课程收益：■ 让产品管理者和开发者理解理解产品创新对组织战略的重要意义，明确产品创新战略对企业商业模式分析和创新战略制定的重要性；■ 认识产品包的层级定义和产品管理者的职责；■ 掌握将创新战略往下的各细分战略如技术战略、营销战略、能力战略、平台战略等支撑战略的作用及其如何构建，并形成产品路线图和技术路线图，以便对产品进行中长期规划的系统管理；■ 学习产品组合管理工具，掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，以确保产品的长期稳定发展；■ 掌握新产品上市管理的方法，确保营销等运营团队顺利接手新产品的销售；■ 学习市场主流的新产品开发流程，建立符合企业产品的、多种流程融合优化的适合自己的开发流程；■ 进行新产品开发管理流程的案例实践，掌握进行用户需求调研的方法，能够将需求转化为产品的定义，编写《产品概念书》《产品需求文档PRD》，并能够组织进行《商业计划书》的编写和立项分析汇报。课程时间：2天，6小时/天课程对象：产品总监、产品主管、部门主管、产品经理、产品管理助理、PMO、项目经理、项目助理、以及对产品管理感兴趣的其他人员课程方式：理论讲解+案例解析+练习+互动问答课程模型：产品管理与产品创新体系模型图IPD集成产品开发最佳实践模型图课程大纲第一讲：新产品开发战略——要去哪？指明方向！一、战略及创新战略框架1. 战略在产品创新中的重要作用导入案例：那个经典的“战略规划会”—隆中对2. 区分“战略”和“战术”1）战略：明确组织的身份2）战略的特点：核心的、持久的、3）经典（保安/哲学）三问：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？讨论：灵魂拷问，你记得你现在（或过往）公司的愿景，使命，价值观吗？讨论：灵魂拷问，我们是否制定了自己的（公司/家庭/个人）隆中对？3. 战略的层级1）身份定位：愿景、使命、价值观2）公司战略/经营战略：3-5年的经营规划3）创新战略/产品战略：产品是实现公司战略的途径4）战略、项目与运营：组织通过项目和运营来实现战略4. 创新战略框架指导1）麦克波特的战略框架a成本领先：规模化的力量b差异化：人无我有，人有我优，人优我特，人特我精c细分市场：专注自己的蛋糕市场案例：不同品牌手机的战略框架选择2）迈尔斯和斯诺战略框架——探索者战略、分析者战略、防御者战略、回应者战略案例：倒流香产品案例（香往高处走，水往低处流？）案例研讨：智能电视/小米智能家居的价值曲线，我公司及产品的创新战略选择是？原因是？5. 创新画布的两个维度，四个矩阵1）两个思考维度：商业模式创新、技术创新2）四个矩阵第一个：突破式创新——技术创新（技术推动产品）第二个：颠覆式创新——商业模式创新（新的商业模式）第三个：架构式创新——新技术+新商业模式（新行业的出现）第四个：渐进式创新——原技术+原模式渐进式创新（可预测的变化）案例研讨：奢侈品行业的金字塔结构4. 持续式创新与颠覆式创新案例：大众高尔夫车系的变化案例：走向新时代---新时代的颠覆式创新案例、柯达/诺基亚的消失案例研讨：如何面对创新者的窘境？怎样避免颠覆式创新的陷阱？二、创新战略实施1. 制定战略前的准备——产品创新环境、战略分析方法工具一：SWOT分析---知己知彼知形势工具二：PESTLE分析---我们常说的“大环境”工具三：德尔菲技术---专家意见预测与决策工具四：商业模式画布---创业/商业好用的模式研讨综合战略分析工具：“古田”战略分析法实战演练：绘制自己公司的商业模式画布2. 创新战略分解：创新支持战略——营销战略+平台战略+技术战略+知识产权战略+能力战略+数字化战略案例：汽车行业--典型的平台战略案例：某公司产品平台规划实践讨论：公司或你熟悉的联想到有无平台战略？是怎么操作的？3. 开放式创新（3个误解+1张模型图）案例研讨：小米的开放式创新4. 产品路线图视频案例：HTC的产品路线图案例研讨：通信产品/互联网产品的产品路线图与技术路线图实战演练：绘制本公司产品（或某一产品线）的产品路线图并分析合理性第二讲：产品组合和生命周期管理：做选择+价值最大化一、产品的类别1. 从产品层面的划分1）全新产品：对世界而言是新的产品2）新品类产品：对公司而言是新的产品3）延伸产品：产品线延伸产品4）产品改进：产品的渐进式改进（包括性能、功能、价格、生产效率等）2. 从项目层面的划分1）突破型项目2）平台型项目3）衍生型项目4）支持型项目工具：用气泡图描绘产品组合案例研讨：不同创新战略选择下的产品组合比例模型二、产品组合管理（选择+持续审查）1. 产品组合的定义：产品组合在于选择和持续审查2. 产品组合的目标：产品管理的五大高阶目标3. 新产品机会选择与评估的方法：通过/失败法、评分法、财务分析法4. 产品组合上的资源配置方法：自上而下、自下而上、二者结合案例讨论：你公司的产品是否永远要做的项目太多，人忙不过来？三、产品生命周期管理（吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的）案例：“人的一生”对比“产品的生命周期”1. 产品生命周期PLC的四个阶段阶段一：引入期---顾客对产品了解少，销售缓慢增长阶段二：成长期---销售量迅速增长，成本下降，产品盈利阶段三：成熟期---市场饱和，竞争加剧，销售增长速度缓慢直至转而下降阶段四：衰退期---销售额急剧下降，利润渐趋于零如何实现企业的持续经营：产品组合+产品生命周期管理2. 管理产品生命周期——不同产品生命周期对应的营销4P特点和应对策略1）引入期特点和策略2）成长期特点和策略3）成熟期特点和策略4）衰退期特点和策略3. 跨越鸿沟：跨越产品上市的“生死线”小组讨论：辛苦开发出的产品，如何最大化产品的价值？实战演练：用波士顿矩阵和生命周期曲线，绘制公司产品组合的分布并分析合理性第三讲：新产品开发流程——适合的才是最好的，如何正确地开发产品一、新产品开发流程导入：新产品开发流程的本质+发展史新产品的全生命周期管理：产品经理VS项目经理VS营销经理二、新产品开发流程的“模糊前端”——“模糊前端”的定义和重要性1. “模糊前端阶段”：创意生成、初始概念开发、产品策划讨论：“模糊前端”和“产品开发”特点对比2. 产品的渐进明细：从“产品概念”到“技术规格”工具表单：《产品概念书》/《产品需求文档PRD》演练：结合公司产品，进行《产品概念书》的填写三、主流新产品开发流程1. 门径法（SGS）：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和区别2. 典型门径流程的阶段关口流程第一阶段：发现第二阶段：筛选第三阶段：商业论证第四阶段：开发第五阶段：测试与确认第六阶段：上市案例研讨：家电类/电子类产品开发流程、阶段、工具与方法2. 集成产品开发模式（IPD）1）集成产品开发模式（IPD）可视化全图2）集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤第一步：概念第二步：计划第三步：开发第四步：验证第五步：发布第六步：生命周期3）基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践3. 敏捷开发流程1）敏捷开发宣言和12大原则2）敏捷产品开发流程可视化全图4. 其他新产品开发流程实践介绍1）设计思维：发现、定义、创建、评估2）系统工程：复杂系统的综合学科应用3）精益创业：快速和低成本试错法、创业的三个阶段四、新产品开发流程比较与选择讨论：主流新产品开发流程的比较讨论：新产品开发流程的实施与选择第四讲：新产品开发市场流程与产品上市（实践+方法+工具）一、市场研究和客户需求分析：产品创新双核驱动之—市场拉动——客户需要的，愿意买单的才是好产品1. 市场研究方法分类和工具1）方法分类：一级市场研究与二级市场研究2）方法/工具：焦点小组/客户拜访/大数据等案例研讨：咨询行业市场调研方法分享实战演练：本公司市场调研的方法2. 创意管理的方法/工具：头脑风暴、故事板、六顶思考帽、用户画像、用户体验地图等3. 需求管理的方法/工具：概念工程、卡诺模型、概念场景等4. 产品定义的方法/工具：产品概念书、产品设计规格书、市场测试等二、产品立项论证：可行性研究1. 市场潜力：当前以及未来趋势分析、销售目标2. 财务潜力：投资回报率核算、现值与净现值、产品财务核算总表3. 技术可行性：技术S曲线、硬件/软件/结构等的可行性分析案例研讨：对本公司的产品路线与技术规划工具：QFD质量屋、TRIZ4. 营销能力：产品营销组合4P、新式上市路径、价值主张、渠道战略5. 制造能力：设备产能评估、原材料/部件可获得性、生产计划的刚性与波动6. 知识产权：确定知识产权管理方式的步骤方法7. 法规影响案例研讨：进行本公司某款产品的立项论证，完成《商业计划书》的填写三、产品设计与开发1. 新产品开发项目团队管理1）团队发展的五个阶段：塔克曼团队理论2）产品团队的四种类型：对应不同项目的适用特点2. 新产品开发工具：联合分析、功能分析、FAST技术图、逆向工程3. 新产品设计工具：功能性设计DFF、可生产性设计DFP、可装配型设计DFA、可维护性设计DFM、可回收性设计DFR、可用性设计DFU、可服务性设计DFS4. 测试与验证：阿尔法/贝塔/伽马测试、试销、消费者检测组5. 新产品开发交付产品资料包四、产品上市计划1. 产品上市策略：制定产品上市的8个步骤、抢滩策略2. 产品上市的三个阶段活动：小米手机上市发布会3. 产品发布检查表4. 产品上市效果评估课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：——《产品开发与管理》工具模版资料包

• 吴志德：研发项目：研发项目管理训练营: 课程背景：在产品日新月异，消费者需求多样性的今天，产品生命周期越来越短，产品需求越来越多样性和复杂性，研发已经成为了企业竞争的主战场，而研发项目管理则是一项极具挑战性的工作。研发面临着市场和客户的压力，产品研发不能靠以前的“胆子大、凭经验、多试错”来进行产品开发，产品开发涉及到企业内外部的综合多要素。从外部因素考虑，我们的产品开发出来能否满足市场的需要？而不是“叫好不叫坐”的产品，另现在是一个“开发式创新”的时代，产品开发需要和外部的供应商、认证机构深入合作；从内部因素考虑，产品研发需要与内外部的各个部门进行协调，包括内部的测试、工艺工装、生产、采购等职能部门等。在保证产品质量的同时，研发还需要降低成本并积累技术和管理的经验，以提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此，研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队完成整个团队的任务。课程首先将对产品管理和项目管理概念做出明确阐述，并利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题。结合产品开发流程的各个阶段，课程将着重培训学员的研发项目管理实施能力，针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。课程收益：知识收益：通过系统产品研发项目管理方法和工具的学习和应用，可以更好地管理研发项目，提高产品研发项目的成功率；技能目标：——提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控性的提高。——系统掌握研发项目管理的过程、方法和工具等，包括研发项目计划编制方法、研发项目计划控制的方法、有效的估计方法与技术、项目风险管理方法、保证质量、降低成本的方法；态度目标：了解产品开发管理体系和研发项目管理体系的整体概念体系，做到“明全局”而知“在其中”。认识到项目管理在产品研发工作中的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入产品研发日常工作中。课程时间：4天，6小时/天课程对象：企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）课程方式：课堂讲授+案例研讨+分组教学+互动问答+沙盘实战演练训练营安排：第一模块：研发项目管理赋能（2天）第二模块：第一次集中反馈、案例输出---研发项目管理复盘工作坊（1天）第三模块：第二次集中反馈、案例输出---研发项目管理提升工作坊（1天）课程大纲第一模块：研发项目管理赋能（2天）课程模型：配套：“三维五向全景项目沙盘”及其配套工具进行演练。第一讲：认识产品开发管理体系与研发项目管理演练环节：破冰环节与团队组建，选择演练项目一、新产品开发的重要性1. 新产品开发是企业价值实现的载体导入案例：新产品开发当如此？2. 研发管理体系框架和模块1）新产品开发的7个模块2）产品经理和研发项目经理的区别和联系二、新产品开发的均衡结构化流程1. 新产品开发流程结构化的好处视频案例：开发流程对比：无结构、过于僵化、均衡结构化2. 产品开发流程均衡结构化6要素3. 均衡结构化的产品开发流程框架1）门径产品开发流程：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率案例：消费电子产品行业某公司产品开发流程2）敏捷产品开发流程——敏捷开发宣言和12大原则——敏捷产品开发流程可视化全图3）集成产品开发流程（IPD）——集成产品开发模式（IPD）可视化全图——集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤——基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践三、研发项目管理概述1. 产品开发、技术开发、预研的区别2. 项目与项目管理——项目管理五大过程组和十大知识体系3. 研发项目管理1）研发项目管理面临的重大挑战讨论：你公司研发项目中还遇到哪些调整2）研发项目成功和失败的主要因素3）产品开发过程中的主要项目管理活动第二讲：项目启动——立项一、制定项目任务书（立项）项目任务书的作用：项目任务书是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者2.制定项目的总体目标，完成项目任务书工具：项目启动任务书3.识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群工具：利益干系登记册4.发布项目任务书，正式确定项目的存在5.召开项目启动会注意事项第三讲：项目规划：需求管理与工作分解结构WBS一、需求评估与排序1.收集需求的重要性2.项目需求的层次和分类案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）3.洞察客户需求，界定项目范围4.收集需求的工具与技术案例：某电信行业项目需求收集过程二、项目范围说明书1.项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件2.项目可交付成果3.项目的制约因素与假设条件案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）工具：目标确定乌龟图三、创建工作分解结构WBS1.创建工作分解结构WBS的重要性2.创建WBS的5步骤案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS工具：工作拆解结构图四、项目责任分配1.如何在多个层次上制定责任分配2.运用RACI工具制定责任分配的关键4要点案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM工具：责任分配矩阵图第四讲：项目规划：编制项目进度计划一、里程碑目标设定里程碑：项目中的重要时点或事件案例：里程碑阶段目标设定的重要案例：电信行业某项目里程碑清单二、项目活动排序1.项目进度任务/活动管理的逻辑2.定义任务/活动的流程和注意事项1）定义任务/活动的流程：2）定义任务/活动的注意事项：3.排列活动顺序三、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）1.估算活动资源，制定项目资源计划2.估算活动持续时间3.估算成本，制定预算相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度四、制定进度计划——关键路径法1.网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2.甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：项目规划工具多工具一：普通青年横线图工具二：文艺青年思维图工具三：专业青年甘特图工具四：关键路径网络图工具五：统一汇报一页图工具六：进度压缩步骤图工具七：资源优化直方图案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划第五讲：项目执行与监控——稳步推进，张弛有度一、项目执行：稳步推进1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项3.管理团队和冲突管理工具方法：冲突管理的五种策略演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制5.管理沟通和项目信息二、项目监控：偏差分析与纠偏1.监控项目范围的变化2.控制项目进度3.控制项目成本4.项目问题跟踪与处理三、变更控制流程1.项目中常见的4种变更请求：2.项目变更管理的流程步骤：图示：图解项目变更流程8步法演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控第六讲：项目风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控一、风险识别1.风险识别的方法和工具方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法二、风险分析1.定性风险分析工具：概率影响矩阵2.定量风险分析工具：决策树分析三、风险应对的策略1.对项目威胁的5种应对策略：2.对项目机会的5种应对策略：四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）1.监督项目风险的主要活动2.风险应对和监督流程1）图解风险应对和监督流程图示：风险应对于监督流程图3.监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》工具：风险监督册和报第七讲：项目成果交付——项目收尾一、项目成果交付和项目收尾1.项目收尾的活动2.项目收尾流程3.项目经验总结会案例：某公司项目收尾和经验总结第二模块：第一次集中反馈、案例输出（1天）---研发项目管理复盘工作坊课程模型：一、用《“回望初心”GPDCA项目复盘沙盘》对项目进行复盘1.回望初心（G）——各小组讨论，做此项目的初心是什么？目的目标是什么？结合游戏环节的感悟？在企业中项目立项的注意事项？2.审视策略（P）——各小组讨论，做此项目时我们的项目规划如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目规划的启示？项目规划的注意事项？3.复盘执行（D）——各小组讨论，做此项目时我们的项目执行中如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目执行的启示？项目执行中的注意事项？4.监督控制(C)——各小组讨论，做此项目时我们对项目的过程监控如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目的过程监控的启示？项目的过程监控的注意事项？5.总结迭代（A）——总结活动中的各项目小组优劣，导入工作中的对应问题思考。——各小组讨论，做此项目我们做得如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？有何收获？如果再来一次，会如何做？二、项目复盘五大思维1.初心：初心这个东西，还是要时不时拿出来望一望的！2.搞定：项目经理喜欢搞定，不要假装很努力，结果不会陪你演戏！一切不以结果为目的的努力都是耍流氓！3.复盘：项目、主题需复盘，复盘才能翻盘！4.迭代：先完成再完美！在奔跑中调整姿态！5.复利：躺平睡后提升价值的力量！世界上最强大的力量是：复利+时间！4.工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。第三模块：第二次集中反馈、案例输出（1天）---研发项目管理提升工作坊课程模型：一、项目立项前项目论证立项前项目论证，模糊前端的重要性模糊前端FFE和研发阶段NPD的关注点区别立项前项目论证的主要工作立项前项目论证的资源投入工作坊1：本公司研发项目立项目前项目论证阶段流程、做法、改善思考二、研发项目管理过程工作坊2：本公司研发项目立项阶段流程、做法、改善思考工作坊3：本公司研发项目阶段划分和各阶段工作分解结构WBS工作坊4：本公司研发项目阶段与各跨职能部门的职责分配矩阵RAM工作坊6：项本公司研发项目，项目规划阶段流程、做法、改善思考工作坊6：项本公司研发项目，项目推进过程流程、做法、改善思考课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

吴志德：产品工艺：产品设计工艺-从样品到量产

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