吴志德：项目化：《企业项目化管理》

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课程概要

培训时长 : 6天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 22043

联系老师

适用对象

企业管理人员

课程介绍

课程名称：企业项目化管理

课程对象：企业管理人员

课程时间：6天 (6H/天)

课程方式：课堂讲授+互动讨论+工作坊实战演练

课程特点：

大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，善于运用视频展示、小组讨论，案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能。
课程采用顾问式培训方式和行动学习理念，课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性。

课程框架及课程安排：课程安排

模块一：企业管理重构：企业项目化管理（第一、二天）

单元一：企业项目化管理基础思想：（3H）

企业系统运作原理
管理思想的发展过程：从事件管理到全面项目化管理
企业项目化管理基本思想
企业项目化管理的企业实践
企业项目化管理的三要素

单元二：企业项目化管理及其应用：（3H）

企业管理中的工作分层分类和项目化打包
项目组合管理、项目集管理和项目管理
企业项目化管理应用
对人员的能力项目化要求和职业素养

单元三：企业项目化管理导入实施分步详解： (6H)

企业项目化管理导入实施总流程
年度项目立项
项目管理基础（简述，将在模块二展开）
重点项目计划（简述，将在模块二展开）
项目过程管理（简述，将在模块二展开）
项目监控与考核激励

模块二：项目管理能力：项目管理思维与实战（第三、四天）

单元一项目管理知识体系（2H）

单元二高效的项目经理 (1H)

单元三项目立项和启动 (1H)

单元四项目规划(一)—需求管理与工作分解结构WBS (2H)

单元五项目规划(二)—编制项目进度计划 (2H)

单元六项目执行与控制（2H）

单元七项目风险管理 (1.5H)

单元八项目收尾 (1H)

单元九总结与回顾（0.5H）

模块三：实操工作坊：企业项目化管理实操探讨（第五、六天）

单元一：企业项目化管理利器：思维导图（3H）

原理、画法、职场应用

单元二：企业项目化管理经验分享： (3H)

项目高效运作的典型案例分享（某公司项目经验）
流程化、规范化运作的企业项目化管理典型案例分享

（某公司项目管理关键控制点经验）

实战演练：探讨本公司项目化管理TOP3关键要点的制定

单元三：企业项目化管理人才（项目经理角色与能力）（3H）

项目经理角色认知；
实战演练：探讨项目经理能力提升之道

单元四：项目管理经验分享：（3H）

项目精细化管理的典型案例分享
WORKSHOP：项目管理专题研讨（进度管理篇、风险管理篇、问题管理篇）
实战演练：XX公司项目管理现状分析与优化改探讨进建议

以下为详细课纲内容：

模块一：企业管理重构：企业项目化管理（第一、二天）

单元一：企业项目化管理基础思想：

企业系统运作原理
- 企业管理从职能化，到规范化，到项目化
管理三要素：输入，输出，转化逻辑
管理思想的发展过程：从事件管理到全面项目化管理
企业项目化管理基本思想
企业项目化管理的企业实践
企业项目化管理的三要素
案例：企业项目化管理典型案例简述（具体将在后续模块展开）

单元二：企业项目化管理及其应用：

企业管理中的工作分层分类和项目化打包
- 工作分层分类及其练习
- 项目打包过程采用的组织架构
  - 组织管理模式
  - 组织结构对项目绩效的影响
  - 组织结构类型
- 工作的项目化打包
  - 部门工作打包模型（市场部、销售部、研发部）
项目组合管理、项目集管理和项目管理
- 项目组合管理
- 项目集管理
- 项目管理
- 项目、任务、活动的区别
企业项目化管理应用
对人员的能力项目化要求和职业素养
对人员的能力提升和职业发展

单元三：企业项目化管理导入实施分步详解：

企业项目化管理导入实施总流程
- 企业项目化管理导入实施总流程
- 企业项目化管理基本原则
- 企业项目化管理总体时间表：以项目管理推进项目化管理导入
- 年度经营目标
  - 科学确定年度目标
  - 年度目标的分配和分解
- 营销类问题诊断与年度策略
  - 需求研究贯穿营销始终，需求研究与研发策略
  - 销售类策略
- 管理类问题诊断与年度策略
  - 组织诊断与测量
  - 组织提升路径与年度管理策略
- 从年度策略到年度项目立项
年度项目立项
- 什么是年度项目立项
- 立项需要回答的问题
- 立项工具
  - 项目立项书
  - 立项汇总审批表
  - 项目汇总表
项目管理基础（简述，将在模块二展开）
重点项目计划（简述，将在模块二展开）
项目过程管理（简述，将在模块二展开）
项目监控与考核激励
- 整体绩效看板
- 混合型考核激励模式

模块二：项目管理能力：项目管理思维与实战（第三、四天）

单元一项目管理知识体系
1. 项目概论

本单元目的/收益：介绍项目管理知识体系指南内容，温故知新，帮助学员了认识项目管理的基本概念：渐进明细，三重约束，项目生命周期的特点，项目相关方的概念和影响项目成败的因素。

演练环节1：团队组建

演练环节2：选个项目

1.2 项目的重要性

1.3 项目成功要素（制约因素）

1.4 如何衡量项目成功

1.5 项目生命周期和阶段治理

1.6 项目管理过程

单元二、高效的项目经理
本单元目的/收益：认识高效的项目经理应具备的能力，怎么样才能成为一个高效的项目经理，如何进行自我提升。
- 硬技巧：项目管理学科知识，其他领域知识

2.1、项目经理的角色定位

2.2、项目经理的核心能力：整合

2.3、项目经理的硬技巧和软技能

软技能：
- 沟通：倾听、信息
- 谈判：对事不对人、关注利益
- 冲突管理
- 激励团队
单元三项目立项和启动
- 项目章程的作用

本单元目的/收益：学习如何制定项目章程和启动项目的流程。

3.1 制定项目章程（《立项报告》）

项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者
规定项目的总体目标
识别相关方
发布项目章程，正式确定项目的存在。
召开项目启动会

3.2 项目案例（1）：某公司项目立项流程

发起项目立项—审核项目立项—划拨预算—配置项目所需流程

演练环节3：制定《项目章程》+《相关方登记册》

单元四项目规划(一)—需求管理与工作分解结构WBS
- 使用目标优先矩阵对需求进行排序

本单元目的/收益：掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具，掌握创建项目的工作分解结构WBS，学习WBS 的模板并动手演练

4.1 需求评估与排序

需求分类的参考模型

4.2 项目范围说明书

项目范围说明书
项目可交付成果
项目的制约因素与假设条件

4.3 创建工作分解结构WBS

如何制定有效的WBS？
知道分解到何时结束？

4.4 项目案例（2）：某项目的WBS 模板

演练环节4：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS

4.5 责任分配矩阵(RAM)

如何在多个层次上制定RAM
制定RAM 有哪些关键要点

4.6 项目案例（3）：某项目的责任分配矩阵RAM

单元五项目规划(二)—编制项目进度计划
- 定义活动

本单元目的/收益：学会制定项目进度计划，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图

5.1 里程碑

5.2 项目活动排序

排列活动顺序

5.3 估算流程和工具

估算活动资源，制定项目资源计划
估算活动持续时间
估算成本，制定预算

5.4 制定进度计划——关键路径法

网络图：关键路径法，关键路径分析和案例
甘特图
项目进度压缩与优化
实用工具：用一页纸进行项目管理

5.5 项目案例（4）：某项目的项目进度计划

演练环节5：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划

单元六项目执行与监控

本单元目的/收益：学习项目的计划与控制循环原理，掌握偏差控制模型，能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理；

6.1 项目执行

6.2 项目监控：偏差分析与纠偏

6.3变更控制流程

6.4 项目案例（5）：某公司的变更控制流程

单元七项目风险管理

本单元目的/收益：学习风险管理的四个步骤，动手演练风险识别的方法；

7.1 风险识别 7.2 风险分析

7.3 风险应对 7.4 监督风险

演练环节6：识别和分析风险，完成《风险登记册》

单元八项目收尾

本单元目的/收益：学习项目收尾的流程，掌握项目收尾的要点和程序；

8.1项目收尾的活动，项目收尾流程，项目经验总结会

8.2 项目案例（6）：某公司项目收尾和经验总结

单元九总结与回顾

本单元目的/收益：回顾课程的关键知识点和内容，要求学员总结学习要点并制定自己的课后行动计划

9.1 讲师回顾与总结课程知识点

9.2 学员总结课程要点并制定课后行动计划

9.3 自由问题解答Q&A

模块三：实操工作坊：企业项目化管理实操探讨（第五、六天）

单元一：企业项目化管理利器：思维导图

企业项目化管理利器：思维导图
企业管理的三张图
用思维导图讲思维导图（原理，画法）
思维导图企业应用

单元二：企业项目化管理经验分享：

项目高效运作的典型案例分享（某公司项目经验）
流程化、规范化运作的企业项目化管理典型案例分享

（某公司项目管理关键控制点经验）

识别关键控制点，规范运作、防范风险
流程化、规范化运作的企业项目化管理，全面提升项目管理的效率
实战演练：探讨本公司项目化管理TOP3关键要点的制定
- 头脑风暴：XX公司项目化管理现状分析与优化改进建议探讨
- 以思维导图为工具，和大家一起头脑风暴，分析问题，确定优化改进的方向。

单元三：企业项目化管理人才（项目经理角色与能力）

项目经理角色认知；
实战演练：探讨项目经理能力提升之道
- 头脑风暴：项目经理管理意识与能力提升
  - 项目管理精髓
  - 骨干员工的培养
  - 项目经理素质模型
  - 项目经理自我修炼

单元四：项目管理经验分享：

项目精细化管理的典型案例分享
- 某公司工程作业标准化经验分享
- 作业标准化的思路、方法及案例
- 通过作业标准化的管理提升，提升效率，节约成本
WORKSHOP：项目管理专题研讨（进度管理篇、风险管理篇、问题管理篇）
- 头脑风暴：项目管理专题研讨
  - 进度管理篇
  - 风险管理篇
  - 问题管理篇
实战演练：XX公司项目管理现状分析与优化改探讨进建议
- 头脑风暴：XX公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨
- 以思维导图为工具，和大家一起头脑风暴，分析问题，确定优化改进的方向。

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• 吴志德：价值交付：“成果产出+价值交付”的项目管理: 课程背景：在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源，以项目目标为导向，凝聚团队共识，成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的“桥梁”，是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术，也是组织生存必需的“战略级竞争力”。传统的以三重制约为基础的管理模式已非常成熟，但是仅满足三重制约，能“多快好省”地完成项目，实现成果产出，是否就意味着项目成功呢？也许项目“完美”地完成了，产品“完美”地开发出来了，但可能没为组织带来“商业收益和价值”。身处移动互联的世界，社会正发生深刻变革，市场存在诸多挑战，商业风险更高、项目更复杂、干系人更多，项目管理过程应“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，这决定了组织能否生存和发展。《项目管理2. 0》重新定义了项目成功的标准：项目成功是在竞争性制约因素下，实现可持续的“商业价值”，项目关注“成果产出”的同时，也关注“价值交付”。本课程《“成果产出+价值交付”的项目管理》在项目结果导向的基础上，除关注成果产出，也关注价值交付的项目管理介绍，为项目管理人员和广大职场人士提升工作绩效探索“项目管理2.0” 的“成果产出+价值交付”的项目管理道与术。课程收益：思维升维：理解项目价值交付的重要性，和理解项目价值交付系统的作用；体系掌握：掌握价值交付项目管理体系的的框架方法，从成果产出提升到价值交付维度的转变和方法；方法工具：学习价值交付项目管理体系的相关工作任务、工具、模型、方法、工件课程时间：5-8天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程对象：项目经理、技术骨干、管理人员、技术专员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲第一讲：项目管理理念基础（打基础）演练+讨论：团队组建，演练项目选择项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——最优化。一、项目与项目管理1.认识项目和项目的重要性1）人类的两类工作：项目和运营案例：人生经典案例看通透项目的三特点2）项目的上下层级概念项目、项目集和项目组合的区别和联系子项目和可交付成果3）战略管理、项目管理和运营管理4）项目的目标和目的2.项目管理的基本内容1）项目管理概念和内容项目管理的实现过程项目管理的知识体系项目管理的基本工作任务项目绩效域2）项目成功要素和制约因素衡量和制约项目成功的因素有哪些？这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）平衡的艺术：如何达到项目的综合最优？3）如何衡量项目成功以终为始：怎么样算是项目做成功了？具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标）笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意。（如何衡量？）其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等二、项目所处的商业环境1.项目所处的内外商业环境1）项目执行组织的内部环境2）执行组织的外部环境3）商业环境的变化2.项目所处的执行组织1）执行组织是项目的价值交付系统2）组织的治理框架3）不同组织结构类型特点4）项目管理办公室在组织项目管理中的作用3.事业环境因素和组织过程资产1）事业环境因素2）组织过程资产3.项目的合规性管理4.项目对商业环境的影响三、项目的运行周期1.项目生命周期类型及其特点1）产品生命周期和项目生命周期的区别产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）2）项目生命周期的阶段发展特点：不确定性由高到低，渐进明晰 3）阶段/关口的区分和要务阶段治理：过程的可控避免结果的失控2.预测型方法VS适应型（敏捷型）方法1）交付方式2）底层逻辑2. 敏捷项目管理方法导引——辨识“真假”敏捷案例分析：如何战胜敏捷之旅必经的各种坑？3.项目管理过程（组）1）项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组2）项目管理的精髓组织：项目管理过程3）项目管理可视化过程全景图模型：成果产出--“项目管理可视化过程全景”模型图4.项目管理2.0——项目管理框架体系1）传统——5大过程组+10大知识领域2）变革——12大原则+8大项目绩效域3）衔接——变革前后框架体系的内在联系4）裁剪——让过程刚刚好“够用”案例分析：某项目案例，成果产出了是否等于实现了价值？模型：价值交付--“价值交付的全体系项目管理”模型图案例分析：华为的IPD集成产品开发模式背后的价值交付讨论：从成果产出到价值交付。四、项目经理的角色定位和能力要求1.项目经理的角色定位案例：谁更合适当项目经理？1）项目经理的责任和权力项目经理的定义、责任、胜任力、权力2）管理与领导力的区别项目经理的领导力风格自检环节：《项目经理领导力自检表》3）项目经理作为整合者项目经理的核心能力：整合能力（项目经理亲自做整合）项目经理整合什么？（认识项目和整合的复杂性）项目经理如何整合？（项目经理整合的两个维度，三个层面，四大技能，五大关系）2.项目经理的能力要求（硬技巧和软技能）1）项目经理的硬技巧项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……2）项目经理的软技能人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……讨论：如何做好团队激励？第二讲：高屋建瓴：项目管理的高层架构（明全局）一、项目管理原则1.何为原则？什么是项目管理原则2.与商业环境相关的原则3.与人相关的原则4.与过程相关的原则讨论：关于项目管理原则的感悟讨论二、开展项目所需的主要职能1.开展项目说需的职能及关系2.项目需求类职能1）哪些人是需求类职能的履行者2）对项目提出目标和反馈3）为项目提供业务方向和洞察需求3.项目执行类职能1）哪些人是执行类职能的履行者2）为项目维持治理3）为项目提供照管和协调4）为项目进行引导和支持5）开展项目工作并贡献洞察4.项目支持类职能1）哪些人是支持类职能的履行者2）运用专长，提供支持3）为提供资源和方向三、项目绩效域概述1.项目管理八大绩效域的关系2.项目运行的主线3.人力资源支持线4.监控支持线第三讲：项目启动——立项一、制定项目章程（立项）项目章程的作用：项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者2.制定项目的总体目标，完成项目章程实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成工具表单：《项目章程模版》3.识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群4.发布项目章程，正式确定项目的存在5.召开项目启动会注意事项二、项目立项流程项目立项流程：发起项目立项→审核项目立项→划拨预算→配置项目所需流程案例：消费电子行业某公司的立项流程讨论：本公司/组织的项目立项流程演练：制定《项目章程》+《干系人登记册》第四讲：大家满意：引领项目团队，促干系人参与（人为本）一、促进干系人参与：项目由人实施，且为人实施。1.干系人参与的六步骤：识别—理解—分析—优先级排序—参与—监督2.干系人成果检查1）在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系。2）干系人对项目目标表示同意3）作为项目受益人的干系人表示支持并感到满意；对项目或其可交付物可能表示反对的干系人没有对项目结果产生负面影响。二、引领项目团队1、项目团队管理和领导力：管理活动关注事、领导力关注人2、项目团队文化项目团队的文化要素3、高绩效项目团队的特点4、项目经理和项目团队应具备的领导力技能5、项目经理和项目团队应具备的人际关系技能演练：制定《干系人登记册》第五讲：规划：做好项目开局和规划（做规划）一、确定适当的项目方法论1. 评估项目需求和技术的复杂性2. 根据项目特点初步选择适当的方法论1）比较4种方法论的特征2）使用工具做出初步选择工具：不确定性和复杂性模型3. 评估适合敏捷型方法工具：敏捷方法适用性评估模型4. 评估适合的混合型方法1）以预测型方法为主，敏捷型方法为辅2）以敏捷型方法为主，预测型方法为辅5. 评估适合基于流程的敏捷型方法6. 在项目生命周期中使用选定的方法论及实践讨论：使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法？案例分析：乘用车行业的技术平台、产品平台和产品版本(VRM版本)二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目1. 评估增量交付商业价值的机会——最小可市场化特性MMF2. 拆分项目任务，找到最小可行性产品MVP工具：最小可行产品画布3. 自始至终检查项目的商业价值——商业论证（生杀决策）三、需求管理与范围界定和分解1.需求评估与排序1）收集需求的重要性开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败2）项目需求的层次和分类案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）3）洞察客户需求，界定项目范围4）收集需求的工具与技术案例：某电信行业项目需求收集过程工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》2.项目范围说明书1）项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件2）项目可交付成果3）项目的制约因素与假设条件制约因素：限制项目团队做选择的因素假设条件：一些为确定的前提假设案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）3.创建工作分解结构WBS1）创建工作分解结构WBS的重要性——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控2）创建WBS的步骤识别：可交付成果及其相关工作方法：WBS的结构和编制方法分解：自上而下逐层展开编码：分配标识编码验证：核实分解程度案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS4.项目责任分配1）如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI2）运用RACI工具制定责任分配的关键要点要点一：明确划分角色和期望要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)要点三：考虑周全，分配到位要点四：团队参与，而非一人独断案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM四：编制项目计划1.里程碑目标设定里程碑：项目中的重要时点或事件案例：里程碑阶段目标设定的重要案例：电信行业某项目里程碑清单2、项目活动排序1）项目进度活动管理的逻辑2）定义活动的流程和注意事项定义活动的流程： WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单定义活动的注意事项：干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验3）排列活动顺序——分析各项目活动之间的依赖关系，排出先后顺序工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系3.估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）1）估算活动资源，制定项目资源计划2）估算活动持续时间3）估算成本，制定预算相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度4.制定进度计划——关键路径法1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划第六讲：项目执行与监控：通过项目过程推进执行和过程监控，完成项目工作（勤推进）一、推进项目工作的相关内容：1.管理现有工作、新工作和工作变更的流程2.使项目团队保持专注3.建立高效的项目系统和过程4.与干系人沟通5.管理材料、设备、用品和物流6.与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同7.监督可能影响项目的变更8.促使项目学习和知识转移二、项目执行：稳步推进1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项3.管理团队和冲突管理工具方法：冲突管理的五种策略演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制5.管理沟通和项目信息三、项目监控：偏差分析与纠偏1.监控项目范围的变化2.控制项目进度演练：制定项目进度跟踪表3.控制项目成本演练：制定项目成本管控表4.项目问题跟踪与处理演练：制定项目问题跟踪表四、变更控制流程1.项目中常见的4种变更请求：1）缺陷补救：对产品/项目缺陷进行修正2）预防措施：偏差还没发生，为预防偏差的发生而采取的行动3）纠正措施：偏差已经发生，将项目拉回正规而采取的行动4）更新：对项目计划/文件的更新2.项目变更管理的流程步骤：图示：图解项目变更流程8步法演练：制定项目变更申请表演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控案例：材料行业某公司的变更控制流程第七讲：项目的不确定与风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控一、风险识别1.风险识别的方法和工具1）综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法二、风险分析1.定性风险分析——主观评价已识别风险的可能性和后果工具：概率影响矩阵2.定量风险分析——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响，预测项目可能的结果工具：决策树分析三、风险应对的策略1.对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报2.对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）1.监督项目风险的主要活动1）风险状态审查：跟踪已识别风险状态2）识别新风险：新风险的识别、分析、应对3）监督风险应对：风险应对策略有无实施4）风险审计：风险相关活动有效情况2.风险应对和监督流程1）图解风险应对和监督流程图示：风险应对于监督流程图3.监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》第八讲：交付：成果产出、价值交付（为交付）一、规划和管理项目/阶段收尾或移交1. 确认可交付物满足项目目标结果：生成《项目验收报告》2. 确定成功关闭项目/阶段的条件3. 确认项目移交情况4. 执行结束项目/阶段的收尾活动（总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源）1）项目收尾的活动2）项目收尾流程3）项目经验总结会案例：某公司项目收尾和经验总结案例分析：项目验收悬而未决，怎么办？案例分析：这个项目为什么迟迟不能验收？二、价值交付：项目价值的交付1、项目支持战略执行和商业目标的推进。2、项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望，产生预期的可交付物，以推动想要的项目成果。第九讲：项目复盘与提升一、用《“回望初心”GPDCA项目复盘沙盘》对项目进行复盘1.回望初心（G）——各小组讨论，做此项目的初心是什么？目的目标是什么？结合游戏环节的感悟？在企业中项目立项的注意事项？2.审视策略（P）——各小组讨论，做此项目时我们的项目规划如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目规划的启示？项目规划的注意事项？3.复盘执行（D）——各小组讨论，做此项目时我们的项目执行中如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目执行的启示？项目执行中的注意事项？4.监督控制(C)——各小组讨论，做此项目时我们对项目的过程监控如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目的过程监控的启示？项目的过程监控的注意事项？5.总结迭代（A）——总结活动中的各项目小组优劣，导入工作中的对应问题思考。——各小组讨论，做此项目我们做得如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？有何收获？如果再来一次，会如何做？二、项目复盘五大思维1.初心：初心这个东西，还是要时不时拿出来望一望的！2.搞定：项目经理喜欢搞定，不要假装很努力，结果不会陪你演戏！一切不以结果为目的的努力都是耍流氓！3.复盘：项目、主题需复盘，复盘才能翻盘！4.迭代：先完成再完美！在奔跑中调整姿态！5.复利：躺平睡后提升价值的力量！世界上最强大的力量是：复利+时间！4.工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：价值交付：“成果产出+价值交付”的项目管理: 课程背景：在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源，以项目目标为导向，凝聚团队共识，成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的“桥梁”，是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术，也是组织生存必需的“战略级竞争力”。传统的以三重制约为基础的管理模式已非常成熟，但是仅满足三重制约，能“多快好省”地完成项目，实现成果产出，是否就意味着项目成功呢？也许项目“完美”地完成了，产品“完美”地开发出来了，但可能没为组织带来“商业收益和价值”。身处移动互联的世界，社会正发生深刻变革，市场存在诸多挑战，商业风险更高、项目更复杂、干系人更多，项目管理过程应“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，这决定了组织能否生存和发展。《项目管理2. 0》重新定义了项目成功的标准：项目成功是在竞争性制约因素下，实现可持续的“商业价值”，项目关注“成果产出”的同时，也关注“价值交付”。本课程《“成果产出+价值交付”的项目管理》在项目结果导向的基础上，除关注成果产出，也关注价值交付的项目管理介绍，为项目管理人员和广大职场人士提升工作绩效探索“项目管理2.0” 的“成果产出+价值交付”的项目管理道与术。课程收益：思维升维：理解项目价值交付的重要性，和理解项目价值交付系统的作用；体系掌握：掌握价值交付项目管理体系的的框架方法，从成果产出提升到价值交付维度的转变和方法；方法工具：学习价值交付项目管理体系的相关工作任务、工具、模型、方法、工件课程时间：6天，6小时/天（4天线上--知识讲授，2天线下--项目沙盘演练）4天线上：知识讲授第一讲：项目管理理念基础（打基础）（4小时）第二讲：高屋建瓴：项目管理的高层架构（明全局）（2小时）第三讲：项目启动——立项（2小时）第四讲：大家满意：引领项目团队，促干系人参与（人为本）（2小时）第五讲：规划：做好项目开局和规划（做规划）（6小时）第六讲：项目执行与监控：通过项目过程推进执行和过程监控，完成项目工作（勤推进）（3小时）第七讲：项目的不确定与风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控（3小时）第八讲：交付：成果产出、价值交付（为交付）（2小时）2天线下：项目沙盘演练第1次线下—项目沙盘演练（1天，6小时）（“三维五向全景”项目管理思维与沙盘实战演练）第2次线下—项目沙盘演练（1天，6小时）（“海洋寻宝”沙盘+“GPDCA项目复盘”沙盘）课程对象：项目经理、技术骨干、管理人员、技术专员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲4天线上--知识讲授部分（24小时）第一讲：项目管理理念基础（打基础）演练+讨论：团队组建，演练项目选择项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——最优化。一、项目与项目管理1.认识项目和项目的重要性1）人类的两类工作：项目和运营案例：人生经典案例看通透项目的三特点2）项目的上下层级概念项目、项目集和项目组合的区别和联系子项目和可交付成果3）战略管理、项目管理和运营管理4）项目的目标和目的2.项目管理的基本内容1）项目管理概念和内容项目管理的实现过程项目管理的知识体系项目管理的基本工作任务项目绩效域2）项目成功要素和制约因素衡量和制约项目成功的因素有哪些？这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）平衡的艺术：如何达到项目的综合最优？3）如何衡量项目成功以终为始：怎么样算是项目做成功了？具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标）笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意。（如何衡量？）其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等二、项目所处的商业环境1.项目所处的内外商业环境1）项目执行组织的内部环境2）执行组织的外部环境3）商业环境的变化2.项目所处的执行组织1）执行组织是项目的价值交付系统2）组织的治理框架3）不同组织结构类型特点4）项目管理办公室在组织项目管理中的作用3.事业环境因素和组织过程资产1）事业环境因素2）组织过程资产3.项目的合规性管理4.项目对商业环境的影响三、项目的运行周期1.项目生命周期类型及其特点1）产品生命周期和项目生命周期的区别产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）2）项目生命周期的阶段发展特点：不确定性由高到低，渐进明晰 3）阶段/关口的区分和要务阶段治理：过程的可控避免结果的失控2.预测型方法VS适应型（敏捷型）方法1）交付方式2）底层逻辑2. 敏捷项目管理方法导引——辨识“真假”敏捷案例分析：如何战胜敏捷之旅必经的各种坑？3.项目管理过程（组）1）项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组2）项目管理的精髓组织：项目管理过程3）项目管理可视化过程全景图模型：成果产出--“项目管理可视化过程全景”模型图4.项目管理2.0——项目管理框架体系1）传统——5大过程组+10大知识领域2）变革——12大原则+8大项目绩效域3）衔接——变革前后框架体系的内在联系4）裁剪——让过程刚刚好“够用”案例分析：某项目案例，成果产出了是否等于实现了价值？模型：价值交付--“价值交付的全体系项目管理”模型图案例分析：华为的IPD集成产品开发模式背后的价值交付讨论：从成果产出到价值交付。四、项目经理的角色定位和能力要求1.项目经理的角色定位案例：谁更合适当项目经理？1）项目经理的责任和权力项目经理的定义、责任、胜任力、权力2）管理与领导力的区别项目经理的领导力风格自检环节：《项目经理领导力自检表》3）项目经理作为整合者项目经理的核心能力：整合能力（项目经理亲自做整合）项目经理整合什么？（认识项目和整合的复杂性）项目经理如何整合？（项目经理整合的两个维度，三个层面，四大技能，五大关系）2.项目经理的能力要求（硬技巧和软技能）1）项目经理的硬技巧项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……2）项目经理的软技能人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……讨论：如何做好团队激励？第二讲：高屋建瓴：项目管理的高层架构（明全局）一、项目管理原则1.何为原则？什么是项目管理原则2.与商业环境相关的原则3.与人相关的原则4.与过程相关的原则讨论：关于项目管理原则的感悟讨论二、开展项目所需的主要职能1.开展项目说需的职能及关系2.项目需求类职能1）哪些人是需求类职能的履行者2）对项目提出目标和反馈3）为项目提供业务方向和洞察需求3.项目执行类职能1）哪些人是执行类职能的履行者2）为项目维持治理3）为项目提供照管和协调4）为项目进行引导和支持5）开展项目工作并贡献洞察4.项目支持类职能1）哪些人是支持类职能的履行者2）运用专长，提供支持3）为提供资源和方向三、项目绩效域概述1.项目管理八大绩效域的关系2.项目运行的主线3.人力资源支持线4.监控支持线第三讲：项目启动——立项一、制定项目章程（立项）项目章程的作用：项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者2.制定项目的总体目标，完成项目章程实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成工具表单：《项目章程模版》3.识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群4.发布项目章程，正式确定项目的存在5.召开项目启动会注意事项二、项目立项流程项目立项流程：发起项目立项→审核项目立项→划拨预算→配置项目所需流程案例：消费电子行业某公司的立项流程讨论：本公司/组织的项目立项流程演练：制定《项目章程》+《干系人登记册》第四讲：大家满意：引领项目团队，促干系人参与（人为本）（2小时）一、促进干系人参与：项目由人实施，且为人实施。1.干系人参与的六步骤：识别—理解—分析—优先级排序—参与—监督2.干系人成果检查1）在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系。2）干系人对项目目标表示同意3）作为项目受益人的干系人表示支持并感到满意；对项目或其可交付物可能表示反对的干系人没有对项目结果产生负面影响。二、引领项目团队1、项目团队管理和领导力：管理活动关注事、领导力关注人2、项目团队文化项目团队的文化要素3、高绩效项目团队的特点4、项目经理和项目团队应具备的领导力技能5、项目经理和项目团队应具备的人际关系技能演练：制定《干系人登记册》第五讲：规划：做好项目开局和规划（做规划）一、确定适当的项目方法论1. 评估项目需求和技术的复杂性2. 根据项目特点初步选择适当的方法论1）比较4种方法论的特征2）使用工具做出初步选择工具：不确定性和复杂性模型3. 评估适合敏捷型方法工具：敏捷方法适用性评估模型4. 评估适合的混合型方法1）以预测型方法为主，敏捷型方法为辅2）以敏捷型方法为主，预测型方法为辅5. 评估适合基于流程的敏捷型方法6. 在项目生命周期中使用选定的方法论及实践讨论：使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法？案例分析：乘用车行业的技术平台、产品平台和产品版本(VRM版本)二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目1. 评估增量交付商业价值的机会——最小可市场化特性MMF2. 拆分项目任务，找到最小可行性产品MVP工具：最小可行产品画布3. 自始至终检查项目的商业价值——商业论证（生杀决策）三、需求管理与范围界定和分解1.需求评估与排序1）收集需求的重要性开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败2）项目需求的层次和分类案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）3）洞察客户需求，界定项目范围4）收集需求的工具与技术案例：某电信行业项目需求收集过程工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》2.项目范围说明书1）项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件2）项目可交付成果3）项目的制约因素与假设条件制约因素：限制项目团队做选择的因素假设条件：一些为确定的前提假设案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）3.创建工作分解结构WBS1）创建工作分解结构WBS的重要性——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控2）创建WBS的步骤识别：可交付成果及其相关工作方法：WBS的结构和编制方法分解：自上而下逐层展开编码：分配标识编码验证：核实分解程度案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS4.项目责任分配1）如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI2）运用RACI工具制定责任分配的关键要点要点一：明确划分角色和期望要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)要点三：考虑周全，分配到位要点四：团队参与，而非一人独断案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM四：编制项目计划1.里程碑目标设定里程碑：项目中的重要时点或事件案例：里程碑阶段目标设定的重要案例：电信行业某项目里程碑清单2、项目活动排序1）项目进度活动管理的逻辑2）定义活动的流程和注意事项定义活动的流程： WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单定义活动的注意事项：干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验3）排列活动顺序——分析各项目活动之间的依赖关系，排出先后顺序工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系3.估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）1）估算活动资源，制定项目资源计划2）估算活动持续时间3）估算成本，制定预算相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度4.制定进度计划——关键路径法1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划第六讲：项目执行与监控：通过项目过程推进执行和过程监控，完成项目工作（勤推进）一、推进项目工作的相关内容：1.管理现有工作、新工作和工作变更的流程2.使项目团队保持专注3.建立高效的项目系统和过程4.与干系人沟通5.管理材料、设备、用品和物流6.与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同7.监督可能影响项目的变更8.促使项目学习和知识转移二、项目执行：稳步推进1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项3.管理团队和冲突管理工具方法：冲突管理的五种策略演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制5.管理沟通和项目信息三、项目监控：偏差分析与纠偏1.监控项目范围的变化2.控制项目进度演练：制定项目进度跟踪表3.控制项目成本演练：制定项目成本管控表4.项目问题跟踪与处理演练：制定项目问题跟踪表四、变更控制流程1.项目中常见的4种变更请求：1）缺陷补救：对产品/项目缺陷进行修正2）预防措施：偏差还没发生，为预防偏差的发生而采取的行动3）纠正措施：偏差已经发生，将项目拉回正规而采取的行动4）更新：对项目计划/文件的更新2.项目变更管理的流程步骤：图示：图解项目变更流程8步法演练：制定项目变更申请表演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控案例：材料行业某公司的变更控制流程第七讲：项目的不确定与风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控一、风险识别1.风险识别的方法和工具1）综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法二、风险分析1.定性风险分析——主观评价已识别风险的可能性和后果工具：概率影响矩阵2.定量风险分析——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响，预测项目可能的结果工具：决策树分析三、风险应对的策略1.对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报2.对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）1.监督项目风险的主要活动1）风险状态审查：跟踪已识别风险状态2）识别新风险：新风险的识别、分析、应对3）监督风险应对：风险应对策略有无实施4）风险审计：风险相关活动有效情况2.风险应对和监督流程1）图解风险应对和监督流程图示：风险应对于监督流程图3.监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》第八讲：交付：成果产出、价值交付（为交付）一、规划和管理项目/阶段收尾或移交1. 确认可交付物满足项目目标结果：生成《项目验收报告》2. 确定成功关闭项目/阶段的条件3. 确认项目移交情况4. 执行结束项目/阶段的收尾活动（总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源）1）项目收尾的活动2）项目收尾流程3）项目经验总结会案例：某公司项目收尾和经验总结案例分析：项目验收悬而未决，怎么办？案例分析：这个项目为什么迟迟不能验收？二、价值交付：项目价值的交付1、项目支持战略执行和商业目标的推进。2、项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望，产生预期的可交付物，以推动想要的项目成果。第1次线下—项目沙盘演练（1天，6小时）（“三维五向全景”项目管理思维与沙盘实战演练）课程模型：项目管理方法工具实操演练（以项目管理五大过程组，项目管理可视化过程全景图为主线，讲训结合、结合实际项目演练）破冰团建演练环节1：团队组建和项目选择创建场域和课程说明抽号、换位与团队组建取队名、喊口号、团队介绍项目经理组织项目成员讨论，选个项目，演练环节2：制定《项目章程》+《干系人登记册》讨论所选项目的项目目标，完成《项目章程》+《干系登记册》满足SMART原则要实现这个项目目标基于哪些假设因素和有哪些制约条件？项目完成后要交付哪些东西？可交付成果交付后，如何评价项目是否成功？演练环节3：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS讨论所选项目的项目目标，根据前面的《项目章程》+《相关方登记册》制定《项目范围说明书》并进行分解，创建WBS演练环节4：用《一页纸项目管理》，制定本项目的项目进度计划小组讨论，结合前面项目演练，制定本项目的一页纸项目计划。里程碑甘特图责任分配矩阵资源计划，制定预算演练环节5：识别和分析风险，完成《风险登记册》小组讨论，结合前面项目演练，识别风险和进行风险分析，完成《风险登记册》。演练环节6：用《一页纸项目管理》进行项目指导项目执行和项目监控小组讨论，结合前面项目演练，用《一页纸项目管理》进行项目指导项目执行和项目监控。选择对应的跟进时间分析截止目前的进度、成本、完成情况、风险、问题等后续的项目预测、对应的调整措施第2次线下—项目沙盘演练（1天，6小时）（“海洋寻宝”沙盘+“GPDCA项目复盘”沙盘）课程模型：第一讲：“海洋寻宝”项目实战沙盘一、破冰与团队建设1.创建场域和课程说明2.抽号、换位与团队组建3.取队名、喊口号、团队介绍二、“海洋寻宝”项目背景介绍和项目前期准备1.引导师播放视/音频，海洋寻宝这个项目的来源2.“海洋寻宝”项目团队分工1）引导师讲解各岗位职责2）团队讨论，进行项目团队分工3）资源介绍：各项目角色所使用的项目资源3.项目目标和项目规则介绍1）引导师讲解航海行程获胜规则2）项目规则介绍——引导师讲解沙盘游戏中天气的规则——引导师讲解沙盘游戏中各项项目资源的价格规则——引导师讲解沙盘游戏中航线（项目路线）规则——引导师讲解沙盘游戏中项目表单规则4.获取项目资源1）各小组领取项目启动资金2）各小组领取项目所需前期资源三、“海洋寻宝”项目规划1.项目经理带领团队进行项目路线规划2.结合项目路线规划评估项目风险和资金预估3.项目启动前填写采购单和进行物资采购四、“海洋寻宝”项目执行和过程控制1.扬帆起航，开启“28天”的航海项目行程2.根据项目进展，项目团队各司其职，稳步推进3.根据项目执行中的不确定情况，及时调整项目方案和过程控制应对五、“海洋寻宝”项目收尾1.项目收尾：载誉归来，各小组完成项目2.统计各队的航行时间、宝藏数量、剩余物资，确认最终赢家。3.团队讨论:沙盘过程中的项目收获和启示1）个人思考：游戏中哪个环节能够让你想到和项目管理的工作有关的？2）团队讨论环节：刚才的过程中，哪些是我们做的好的，哪些是我们做得不好的。如果推导到工作中，我们该如何应用？3）同角色讨论环节：请所有的队长坐到一起；副队长坐到一起；按照各自的岗位，坐在一起，讨论总结。4）讨论引导项目规划：项目的路线是否有多种？我们在项目方案比选种最终是如何决策的？需要综合考虑哪些因素？决策的背后蕴含了哪些深层次，不易被察觉的点（比如风险偏好），对项目决策的启示？项目采购：资金预估表和采购单发回，各队逐一复盘数据差异；项目文档：提出航海日志填写的完整性问题；项目信息：占卜师的3个问题设置讨论如何能够做到更严密的设置。项目沟通：过程中存在哪些项目沟通问题；项目风险：项目中蕴含的显性风险和隐形风险：项目约束：项目中的范围、时间、成本设置和启发第二讲：“回望初心”GPDCA项目复盘一、“回望初心”GPDCA项目复盘沙盘介绍1.“回望初心”GPDCA项目复盘沙盘导入1)“日三省乎己”不论是个人或者团队，不论是项目进行中或者是项目完成，我们都需要有效果的项目复盘，我们用有效的《“回望初心”GPDCA项目复盘地图》来帮助大家更好的进行项目复盘。2)复盘案例:复盘—古今中外皆有之2.GPDCA项目复盘流程介绍1）回望初心（G）——目的目标需要深挖，不是拍脑袋。行程万里，不忘初心。很多组织/团队/个人走着走着就遗失了目标，要目标导向不能问题导向。目标是否与战略链接，是不是有挑战性，是不是分解到位的；是不是可量化的，是不是每个人都有承诺的。2）审视策略（P）——我们采取了哪些规划？是否和目标相呼应？规划都完成了是否目标就能实现？计划是否有渐进明细？是否有变更的计划？规划是否具有项目韧性？3）复盘执行（D）——项目执行中，亮点是什么、亮点是不是可以复制，能不能把偶然的成功便成必然的成功；不足是什么：是错误能不能真正转化成经验；项目变化项有哪些：预见性预判；项目标杆：太阳底下没有新鲜事，我们不需要重复发明轮子。4）监督控制(C)——在这个越发不确定性的VUCA时代，唯一不变的是变化，我们如何在项目全过程中保持监督控制，促进项目有效推进。5）总结迭代（A）——真正一套的有效做法，一定是改变了惯性思维惯性动作。人与组织真正的改变一定先是思维的转变，我们通过总结迭代，总结经验教训，总结规律，才能成为人与组织的肌肉记忆，形成组织过程资产。二、用《“回望初心”GPDCA项目复盘沙盘》对“海洋寻宝”项目进行复盘1.回望初心（G）——各小组讨论，做此项目的初心是什么？目的目标是什么？结合游戏环节的感悟？在企业中项目立项的注意事项？2.审视策略（P）——各小组讨论，做此项目时我们的项目规划如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目规划的启示？项目规划的注意事项？3.复盘执行（D）——各小组讨论，做此项目时我们的项目执行中如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目执行的启示？项目执行中的注意事项？4.监督控制(C)——各小组讨论，做此项目时我们对项目的过程监控如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目的过程监控的启示？项目的过程监控的注意事项？5.总结迭代（A）——总结活动中的各项目小组优劣，导入工作中的对应问题思考。——各小组讨论，做此项目我们做得如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？有何收获？如果再来一次，会如何做？三、项目复盘五大思维1.初心：初心这个东西，还是要时不时拿出来望一望的！2.搞定：项目经理喜欢搞定，不要假装很努力，结果不会陪你演戏！一切不以结果为目的的努力都是耍流氓！3.复盘：项目、主题需复盘，复盘才能翻盘！4.迭代：先完成再完美！在奔跑中调整姿态！5.复利：躺平睡后提升价值的力量！世界上最强大的力量是：复利+时间！课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：工作坊：研发项目管理流程工作坊: 课程背景：在产品日新月异，消费者需求多样性的今天，产品生命周期越来越短，产品需求越来越多样性和复杂性，研发已经成为了企业竞争的主战场，而研发项目管理则是一项极具挑战性的工作。研发面临着市场和客户的压力，产品研发不能靠以前的“胆子大、凭经验、多试错”来进行产品开发，产品开发涉及到企业内外部的综合多要素。从外部因素考虑，我们的产品开发出来能否满足市场的需要？而不是“叫好不叫坐”的产品，另现在是一个“开发式创新”的时代，产品开发需要和外部的供应商、认证机构深入合作；从内部因素考虑，产品研发需要与内外部的各个部门进行协调，包括内部的测试、工艺工装、生产、采购等职能部门等。在保证产品质量的同时，研发还需要降低成本并积累技术和管理的经验，以提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此，研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队完成整个团队的任务。课程首先将对产品管理和项目管理概念做出明确阐述，并利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题。结合产品开发流程的各个阶段，课程将着重培训学员的研发项目管理实施能力，针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。课程收益：知识收益：通过系统研发项目管理方法和工具的学习和应用，可以更好地管理研发项目，提高产品研发项目的成功率；技能目标：——提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控性的提高。——系统掌握研发项目管理的过程、方法和工具等，包括研发项目计划编制方法、研发项目计划控制的方法、有效的估计方法与技术、项目风险管理方法、保证质量、降低成本的方法；态度目标：了解产品开发管理体系和研发项目管理体系的整体概念体系，做到“明全局”而知“在其中”。认识到项目管理在产品研发工作中的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入产品研发日常工作中。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）课程方式：课堂讲授+案例研讨+分组教学+工作坊课程模型：流程工作坊“三段走” 课程大纲第一讲：认识产品开发管理体系与研发项目管理演练环节：破冰环节与团队组建，选择演练项目一、新产品开发的重要性1. 新产品开发是企业价值实现的载体导入案例：新产品开发当如此？讨论：什么是产品开发与产品创新1）产品开发项目成功与否的因素2）企业通过产品开发进行价值实现——研发与市场、技术开发与产品开发、项目管理与产品开发流程的关系2. 研发管理体系框架和模块1）新产品开发的7个模块2）产品经理和研发项目经理的区别和联系二、新产品开发的均衡结构化流程1. 新产品开发流程结构化的好处视频案例：开发流程对比：无结构、过于僵化、均衡结构化1）产品开发流程结构化的几个常见问题2）产品开发流程结构化容易陷入的两个极端2. 产品开发流程均衡结构化的6要点3. 均衡结构化的产品开发流程框架1）门径产品开发流程：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和区别案例：典型门径流程的阶段关口流程案例：消费电子产品行业某公司产品开发流程2）集成产品开发流程（IPD）——集成产品开发模式（IPD）可视化全图——集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤——基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践三、研发项目管理概述1. 项目与项目管理——项目管理五大过程组和十大知识体系2. 研发项目管理1）研发项目管理面临的重大挑战目标不明确：开发团队是不可能达到客户要求的。范围变更：当项目管理层允许项目的范围延伸到原始目标以外时，就会发生这种现象。应变计划模糊不清：如果没有事先识别出那些意外情况，整个项目就会因为一堆意想不到的问题而陷入困境。讨论：你公司研发项目中还遇到哪些调整2）研发项目成功和失败的主要5因素3）产品开发过程中的主要项目管理活动需求分析：在产品开发过程中，需求分析是项目管理中的重要活动，通过需求分析可以明确项目的目标，确定项目范围，为项目的后续工作提供依据。项目规划：项目规划是项目管理中的核心，它定义了项目的工作内容、工作方向、工作步骤以及工作目标，对于项目的顺利完成具有重要的保障作用。项目执行：项目执行是整个项目过程中耗时最长的阶段，它包括了设计、开发、测试等环节，是项目目标实现的关键阶段。项目过程监督：在项目实施的过程中，对项目各方面的成果进行评价，以便及时发现问题，提出改进措施。风险管理：风险管理是项目管理中的重要活动，通过对项目风险的有效识别、评估、控制和应对，可以最大程度地降低项目风险，提高项目成功率。第二讲：项目立项前项目论证立项前项目论证，模糊前端的重要性模糊前端FFE和研发阶段NPD的关注点区别立项前项目论证的主要工作立项前项目论证的资源投入工作坊1：本公司研发项目立项目前项目论证阶段流程、做法、改善思考第三讲：项目立项与项目启动一、研发项目立项与项目启动1. 研发项目启动要素（考虑两个问题）问题一：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标问题二：项目范围与可交付成果、利益相关者？2. 研发项目目标的制定1）项目目标的制定原则：讨论：如何完成研发项目目标的制定，完成《产品研发项目任务书》（或《项目章程》）实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成演练与问题讨论：如何让每个人都能做到SMART？工具及范例：《产品开发项目任务书》模板及案例3. 研发项目启动1）识别干系人：识别和分析受项目影响的人和影响项目的人2）正式确定项目的存在【《产品开发项目任务书》（或《项目章程》）】3）召开项目启动会注意事项工具模版：《项目启动会议程》模板二、研发项目团队组建1. 研发项目团队的组织形式——职能型组织、项目型组织、矩阵式组织结构（优缺点分析）区分：不同产品类型适合的研发团队形式2. 研发项目团队的角色和职责1）研发项目经理的角色和职责带兵打仗的，研发项目的唯一责任点，带领项目团队完成项目目标。根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划，并在每个时间节点审核并评估项目进度，推进项目达成。讨论：如何培养合格的研发项目经理2）研发项目核心组成员的角色和职责干活/打仗的主力，参与研发项目的技术研发工作，负责技术难题的解决，产品研发中的人本因素，产品研发过程中的各司其职和团队协作，保证项目计划的完成。3）研发项目扩展组成员的角色和职责研发项目中涉及的各跨职能团队的其他扩展成员，根据项目需要程度提供对应支持4）职能部门经理在产品开发中的角色和职责练兵的，一是提供资源，安排合适的人员和资源参与到项目中，二是根据公司需要提升本职能领域能力和积累。工具与模板：《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例《跨部门的产品开发项目团队任命》模板《项目经理工作手册》《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例工作坊2：本公司研发项目立项阶段流程、做法、改善思考第四讲：项目规划一、创建工作分解结构WBS1. 创建工作分解结构WBS的重要性1）复杂问题简单化2）WBS后续项目工作开展的龙头——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控2. 创建WBS的5步骤案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板工作坊3：本公司研发项目阶段划分和各阶段工作分解结构WBS二、项目责任分配1. 如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI2. 运用RACI工具制定责任分配的关键4要点案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM工作坊4：本公司研发项目阶段与各跨职能部门的职责分配矩阵RAM三、里程碑目标设定案例：里程碑阶段目标设定的重要案例：电信行业某项目里程碑清单四、项目任务和活动排序1. 项目任务和进度活动管理的逻辑2. 定义活动的流程和注意事项3. 排列活动顺序：分析各项目活动间的依赖关系，排出先后顺序工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系五、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）1. 估算活动资源，制定项目资源计划1）估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量2）与成本估算紧密相关3）备选方案分析：考虑不同资源方案情况4）输出资源分解结构、资源需求、资源计划2. 估算活动持续时间1）估算活动的工作量，结合前面完成的计划资源数量2）结合资源日历和项目日历，计算活动持续时间3）记录估算结果、估算依据3. 估算成本，制定预算估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度六、制定项目计划——制定完整研发项目计划1. 网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2. 甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：消费电子行业某研发项目的项目计划工作坊6：项本公司研发项目，项目规划阶段流程、做法、改善思考第五讲：项目执行与监控一、项目执行：稳步推进1. 获取资源和资源分配获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队2. 建设团队工具方法：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项3. 管理团队和冲突管理工具方法：冲突管理的五种策略演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励4. 管理干系人参与5. 管理沟通和项目信息研发项目控制手段：项目报告研发项目控制手段：项目例会二、项目监控：偏差分析与纠偏1. 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法2. 监控项目范围的变化3. 控制项目进度4. 控制项目成本5. 项目问题跟踪与处理6. 变更控制流程（4种变更请求）研发项目控制手段：计划变更控制三、项目质量管理：确保项目过程和结果满足质量要求如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化1. 研发质量控制的两大手段1）测试工具：项目的渐增测试模型2）评审1）评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系2）评审方法：技术评审、管理评审、内部审计3）研发项目的各阶段评审节点和通过标准案例：某公司的技术评审操作指导书2. 研发质量保证（PQA独立性、汇报关系）讨论：QA与QC的区别讨论：什么样的人适合做PQA？四、研发项目风险管理：对项目风险进行识别、分析、应对和监控1.风险识别的方法和工具1）综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法2. 风险分析——定性风险分析、定量风险分析工具：概率影响矩阵工具：决策树分析3）风险应对的策略对项目威胁的5种应对策略对项目机会的5种应对策略：案例：项目风险应对监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程工具与模板《风险管理计划》模板《风险评估与管理》模板《某案例公司的风险管理清单》工作坊7：项本公司研发项目，项目推进过程流程、做法、改善思考第六讲：项目收尾与项目复盘一、项目收尾1.项目收尾流程2.项目收尾的主要工作3.项目经验总结案例：消费电子行业某研发项目的项目收尾和经验总结演练：列出举行项目总结会议的会议流程与任务要点演练：制定项目总结表二、项目复盘1.复盘导入：复盘古今中外皆有之2.项目复盘5大思维3.项目复盘5大步骤工具：《GPDCA项目复盘画布与复盘手卡》演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。课程总结：打造规范、高效的研发项目管理体系1、研发项目经理的角色转换和能力提升2、均衡结构化的产品开发流程建设和优化3、研发项目的团队建设——课程分享的电子资料包：《研发项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

吴志德：项目化：《企业项目化管理》

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