苏洁：企业新形势下驱动变革与变革管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 经营管理

课程编号 : 22046

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适用对象

企业管理者

课程介绍

课程背景：
企业未来的持续竞争优势将更多地来自变革和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的变革竞争能力，就应该采用以变革优化为基础的竞争策略。
管理人员成为变革建设的旁观者而不是责任者，或者有变革意识的管理者缺少系统专业的变革优化方法论引导，是造成变革能力处于不稳定状态的主要原因。
宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行变革的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。
通过变革优化可以消除变革中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强变革对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。

课程收益：
•掌握变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化管理人员变革管理的能力;
•了解在变革中员工的情绪与心态变化，倡导变革，使员工保持变革的积极心态;
•掌握员工在变革过程中的对抗与冲突情绪，了解如何帮他们进行疏导;
•学习变革领导力和影响力，管理员工在变革中的情绪问题与激励他们。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业管理者
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习

课程大纲
一、导入
变革与我有关吗？课程导入：了解变革的定义及什么是成功的变革
为什么70%的变革以失败告终？问题分析：这和做什么无关，和如何做有关
什么是变革？问题分析：变革的案例
二、开篇
变革来了，员工的态度关于变革的两种态度：接受与抗拒
变革中管理者角色说明者、沟通者、示范者、驱动者
变革沟通的练习互动练习
变革加速器变革加速器：
•说明目前正在改变的事及其缘由
•征求各方反应与感受
•重新获得掌控感
三、驱动变革
变革加速器一：说明目前正在改变的事及其缘由
为了加速变革的实施，您需要帮助您的团队成员更快地接受变革
我们正在发生的变革情况？研讨：变革/变化、业务理由、预期收益
变革加速器变革反应阶段反应阶段：抗拒变革、忽视变革、处理变革、支持变革
员工情绪变化研讨：你在变化/变革中的情绪变化
为什么要寻找或者明示阻力？在我们期望人们拥抱变革之前，我们需要确认并回应他们的需求和情感
变革加速器二：征求各方反应与感受改变可以引发广泛的情绪，可能会形成阻碍，阻碍团队成员看到真正的好处。
变革基本原则基本原则
•表达信心。(自尊)
•对情绪表示理解。(同理心)
•帮助团队成员感到参与其中及更多的掌控。
(参与)
•分享你的想法和顾虑。(分享)
•鼓励人们并提供支持。(支持)
变革如何满足个人需求自尊、同理心、参与、分享、支持
案例研讨：征求各方反应时：你会说什么？个人花60秒钟：
•识别此人的情绪反应。
•写下你会说些什么来运用“同理心”或是“参与”。
大组讨论，并提供反馈：
•“同理心”与“参与”运用的如何？
•如何更有效地陈述基本原则？
个人作业：请你思考你自己的团队成员面对变化有何反应或可能做出何种反应？
你如何使用同理心/参与来应对这些反应？
变革加速器三：重新获得掌控感团队研讨：变革中能够掌控、可影响、无法掌控
能够掌控与无法掌控的讨论团队研讨：
•你的团队是否可以对某个“无法掌控”因素的一个部分有所影响？为什么可以？为什么不可以？
•你的团队是否可以影响对这个“无法掌控”的因素有影响力的人？
互动精要满足个人需要与实际需要
沟通守则与变革加速器
四、变革管理
视频一：变革模块 •团队成员可能有什么个人需要?
•Anita应重点关注哪些基本原则来满足其团队成员的个人需要，为什么?

视频二：变革模块基本原则小组：
•记录Anita运用“同理心“和“参与”说了什么。
•说明对团队成员的影响。
变革加速器小组：
•记录Anita运用你们被指定的变革加速器说了什么。
•说明对团队成员的影响。

情景演练：变革管理准备阶段
•确认你将要重点使用的基本原则。
•完成讨论计划表 (只需填写开启讨论、澄清资料和发展方案)。
练习阶段：观察员记录：
•技巧练习者使用技巧时说了什么
或做了什么。
•任何错失的机会。
•哪些部分可以做得更好或更有效。
技巧练习伙伴：根据技巧练习者所使用的技巧进行回应；参阅准备阶段笔记。
技巧练习者：参阅《讨论计划表》进行讨论。
反馈阶段：观察员引导讨论：
•请技巧练习者说明：
–哪里做得好
–哪里还可以做得更好
–下次会有哪些不同
•与别人分享你的反馈。
•请技巧练习伙伴分享对这场讨论的感受及是否有任何额外观察。

五、变革行动计划
行动计划驱动变革的行动计划
•决定要协助团队拥抱变革的具体行动
•参阅《变革加速器》中的提示
计划衡量与监督进度
•来自他人的反馈
•360度调查
六、变革领导力&变革影响力
变革领导力团队变革辅导
•管理者的作用
•GROW模型
•三分钟辅导面谈
•辅导工具
•引导式提问的优势
变革影响力团队变革沟通与激励
•员工能量值与激励的关联
•员工为什么会离开？
•变革激励的5大技巧
•变革激励的5个法则
•变革沟通中的注意事项
•如何倾听员工心声
•如何表达看法
•如何说服他人
•如何跨部门协作

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• 苏洁：企业高管复盘与行动学习工作坊: 课程特色复盘，源于美国陆军的AAR (After Action Review）——任务后检视方法），是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。复盘是企业文化、是行动学习、是提升组织智慧的重要手段，复盘的课程有五大价值，强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智。工作坊聚焦组织真实目标，贴合业务真实场景，从“创建复盘文化、修炼复盘心法、践行复盘流程”三大模块展开，通过质疑和反思，让学员在干中学、学中干，系统了解和掌握复盘的方法和工具，助力组织发展和绩效提升。行动学习是用统一的逻辑结构和思维框架，从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”、团队研讨等方式，群策群力，激发团队成员智慧，质疑反思，形成共同解决企业发展中的实际问题，推动团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的完整过程。通过行动学习的方法进行公司内部催化，搭建内循环的系统，推动全员改变。在企业发展和打造学习型组织的进程中，引入外部思维和优秀的培训课程，可以使企业管理层与企业员工从内向外的改变，促成企业长效发展。课程收益1.了解复盘的流程和工具，通过实操学习复盘技术的落地方法以推进团队融合，锻造高绩效团队；2.通过复盘技术组织公司进行经营分析，打造群策群力全员决策模式；3.应用行动学习的方法，解决企业的核心问题，切实形成方案，搭建项目，改变商业模式；4.孵化团队共创项目，小成本投入解决项目落地的问题，学以致用，调整思维，为企业业绩管理领航。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层管理者课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+行动学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：总结规律，固化组织流程——认识复盘技术一、揭开“复盘”的面纱复盘：也称复局，自学为主，大量应用1. 复盘的三个关键词关键词一：亲身经历关键词二：过去关键词三：学习2. 复盘的由来1）古代：吾日三省吾身2）当代：联想集团3）国外：AAR行动后反思二、复盘的重要性1. 复盘是成人学习最主要的方法之一1）情景规划2）协同创新3）案例研究4）复盘2. 为什么要复盘（联想的经验）1）知其然，知其所以然2）传承经验，提升能力3）拒绝重犯，规避陷阱4）总结规律，固化流程案例分析：销售业绩增长复盘案例分析：培训项目组织复盘3. 谁要做复盘1）领导者：以身作则2）中层管理者：身体力行3）普通员工：实际运用第二讲：传承经验，提升组织能力——个人复盘与团队复盘实战一、个人复盘实战1. 个人复盘学习机理（单环、双环）工具：PDCA管理法2. 个人复盘时机（新、重要、有价值、未达预期）3. 个人复盘的原则1）把握重点2）便利为主3）先僵化后优化4）记录要点定期回顾5）习惯成自然个人练习：个人近期计划实施过程复盘，在小组内进行分享4. 个人复盘步骤（预期目标、实际结果、原因分析、经验教训）小组反思：1）O. 在刚才的个人复盘中，我听到/看到印象最深的是什么？2）R. 我的感受是什么？3）I. 我对个人复盘产生了哪些新的认识/发现？4）D. 在以后做个人复盘时，我准备采取的行动是什么？二、团队复盘实战实战一：回顾目标1）回顾目标三个关键问题问题一：当初行动的意图或目的是什么？问题二：事件/行动想要达到的目标是什么？问题三：我们计划怎么做？预先制定的计划是什么？案例研讨：目的和目标的区别2）回顾目标常见的“坑”——没有目标、目标不清、缺乏共识、目标没有分解或可行性、与计划脱节讨论：请小组选择一个项目，讨论项目的目标及具体工作计划实战二：评估结果亮点：哪些达到甚至超出了预期？不足：哪些未达到预期？1）评估结果三个关键问题问题一：实际发生了什么事？问题二：是在什么情况下、怎么发生的？问题三：实际情况和预期有哪些主要差异？有哪些亮点，哪些不足？2）评估结果常见的“坑”——报喜不不报忧、流水账，纠缠于细节、罗生门、盲人摸象、跳跃案例研讨：既定项目目前出现的结果实战三：差异分析1）差异分析三个关键问题问题一：哪些主、客观因素造成我们未达预期目标？问题二：失败的根本原因是什么？问题三：真正起作用的关键因素是什么？差异分析的工具：质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图2）差异分析常见的“坑”——浅尝辄止、线性思考、争吵冲突、归罪于外、面面俱到，拖沓冗长、只盯着失败或不足案例研讨：请小组讨论既定项目结果和目标产生差距的原因实战四：总结经验1）总结经验三个关键问题问题一：我们能从中学到了什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处？问题二：如果有人要做类似工作，我会给他什么建议？问题三：接下来，我们要做什么？2）总结经验常见的“坑”——就事论事、好高骛远（超出可控范围）、过快得出结论、缺乏行动案例研讨：请小组讨论既定项目的经验总结与下一步行动计划工作坊：业务复盘研讨会1.团队研讨角色分工1)催化师：促成共识、有效提问2)组长：明确目标、进行决策3)组员：参与研讨、解决问题4)纠偏员：偏差提醒、时间记录5)书记员：相互参照、撰写报告2.研讨基本原则3.团队研讨工具工具1：活动挂图法工具2：团队列名法工具3：头脑风暴工具4：停车场工具5：重要与紧急矩阵工具6：鱼骨图工具7：六顶思考帽工具8：行动计划表工具9：计划选择泡泡图工具10：复盘模型第三讲：引导创新，提升组织业绩——复盘引导与复盘会议组织一、复盘引导技术1. 复盘引导师的重要作用2. 复盘引导工具箱1）头脑风暴法2）提问（开放性问题&封闭性问题、兼顾主张与探询）3）说话棒4）鱼骨图5）五个为什么6）因果回路图7）世界咖啡汇谈3. 引导流程与关键点1）团队复盘会议策划2）团队复盘会议筹备3）提前进行资料准备4. 头脑风暴法1）注重的是数量而非质量2）在别人的方法上加以拓展3）不批评不表扬工作场景演练：团队如何有效组织头脑风暴5. 名义小组法1）主持人开场2）个人独立思考3）组内分享4）小组讨论5）集体决策工作场景演练：选择工作或生活中的一个实际问题（或复盘中常见的挑战），运用名义小组法分析这个问题的原因或对策二、复盘会议设计1. 复盘会议设计要点4W1H1）What主题是什么？2）why复盘目的预期产出？3）who什么人参加？4）when什么时间？多长时间5）How什么形式？议程如何？2. 团队复盘会议设计经验法则3. 团队复盘会议主要问题及对策建议团队研讨：团队如何有效的组织复盘会议呈现复盘的结果三、复盘工作坊总结1. 如何把复盘做到位1）参考者：开放的心态、真诚探询、聆听2）引导者：关注过程、保持中立、促进参与3）场域：人际规范、组织文化、领导行为2. 复盘要点1）学习和提高是复盘的根本目的2）主观因素具有更大的提升空间3）对事不对人4）着重发掘关键要素和总结规律5）实践是检验真理的唯一标准

• 苏洁：批判性思维与冲突解决--行动学习工作坊: 一、培训背景随着社会的发展，竞争越来越激烈，跨部门协作已经成为取得成功的关键，越来越多的企业开始重视跨部门协作。跨部门协作是企业成功发展的基础，不仅可以提升企业整体竞争力，还可以提高企业绩效，从而实现更大的利润增长。跨部门协作能够更有效的实现企业目标，提高企业整体技术水平，扩大企业规模，降低企业成本。企业的跨部门协作能够形成有效的活动，建立良好的业务模式，实现企业全面发展。批判性思维使人们能够分析信息并做出客观判断。通过公平地评估与事件相关的事实，可以得出现实的结论，这将有助于帮助管理者做出决定。能够恰当地分析情况，得出逻辑合理的结论，这一点受到企业的高度重视。二、课程收益1.分析思维，能够正确分析信息是批判性思维最重要的方面；2.良好的沟通能力，与同事的适当沟通将帮助管理者收集做出正确选择所需的信息；3.创造性思维，创造力是一种可以随着时间的推移而增强的技能，在每个职位、经验水平和行业中都很有价值；4.思想开放，听取他人的意见，并根据他人的意见调整方法；5.解决问题的能力，正确分析问题和实施解决方案的能力是另一项有价值的技能；6.提出深思熟虑的问题，促进团队合作解决问题；三、课程时长：0.5天，3小时四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，解决工作中的问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，可复制管理。五、受众人群：管理者课程大纲一、看到：管理者为什么要具有批判性思维？（0.5小时）场景一：某经济学家说中国房价一定会跌？某经济学家说为了创造财富90后要多生孩子？每天都有人试图改变你的认识和信念场景二：你的领导告诉你这就是公司的战略和团队目标，你只知其然不知其所以然，通过探寻领导认为你在挑战他的权威在一个被泛滥信息包围的时代，假如你想成为一个拥有能力说出，我以为的真相是。。。一、团队组成介绍1)共同承担责任2)技能互相弥补3)信息自由共享4)有共同的目标5)成员共享决策权二、专家VS管理1)依靠理性和程序解决问题2)依靠权威和经验解决问题三、管理者的四大转变四、管理者的三大能力五、管理者的能力发展曲线二、学到：管理者如何培养批判性思维？（1.5小时）场景三：李庆云是你的上级，也是你的校友，从你踏入公司的那一天起，他就是你的指导人，在工作上你得到了他的很多帮助，你的发展离不开李庆云的支持，在一个新项目研讨会上，李庆云说明了一个新项目的实施计划，有一些问题你有些不太认同，因为你在这个岗位上发现了一些问题，是李庆云没有发现的，方案已经过了，你再提出问题，有些延误了。场景四：赵总是公司的副总，也是行业的大咖，他在有一次策略会议上，提出了很多新的策略与发展计划，做为公司的年轻管理者，你不太理解，但是你也不好在会议上提问，因为时间有限，你也怕提出问题，使参会人员认为你的领悟力较差1.学会批判性思维的五项准备1)改变思维2)克服情感3)关注价值4)自我批判5)反复练习2.养成两个新习惯1)避免心电感应2)避免自我假定3.十三种推理谬误1)人身攻击2)晕轮效应3)滑坡推理4)妄求完美5)移花接木6)诉诸公众7)诉诸权威8)砍稻草人9)两难困境10)一厢情景11)命名解释12)偷梁换柱13)循环论证4.八种常用论据1)直觉VS过分自信2)个人经验3)他人的证词4)权威的意见5)个人的观察6)自相矛盾7)以偏概全8)类比5.什么是冲突？冲突完全有害吗？6.团队冲突的原因1)资源竞争2)目标冲突3)互相依赖性4)责任模糊5)地位斗争6)沟通不畅7.提前预防冲突发生1)交涉与谈判2)第三方仲裁3)吸收与合并4)淡化冲突8.处理冲突战术1)迁就法：为将来建立信用、影响团队氛围、需要长时间思考2)强迫法：上级压力、公示、记录在案3)回避法：顾全大局、不能最终解决问题、他人不冷静4)合作法：双方都想解决问题、观点达成共识、公司要求5)妥协法：双方平衡、鼓励对方成功、暂时解决案例研讨：请对以上两个场景进行研讨？1、你有问题吗？问题在哪里？如何对庆云进行良好的建议并支持他改变项目的计划，以预防风险的发生？2、你有问题吗？问题在哪里？如何在会议上提出建设性问题，你计划将如何做？三、用到：行动学习与案例研讨（1小时）场景五：汇报产生的困局？请根据案例做出困局解决的办法并做情景演练场景六：如何解决跨部门的冲突？请根据案例做出解决跨部门冲突的解决办法并做情景演练

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苏洁：企业新形势下驱动变革与变革管理

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