吴志德：产品创新之创新7心法与7技法

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 21992

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适用对象

产品研发、产品经理、产品设计、产品创新、以及对产品创新感兴趣的其他人员

课程介绍

课程背景：

在当今快速发展的科技时代，产品创新已成为企业持续发展的核心竞争力。如何把握市场趋势，洞察用户需求，开发出独具特色的产品，已成为企业亟待解决的问题。《产品创新之创新7心法与7技法》课程，旨在帮助企业掌握产品创新的核心方法与技巧，提升创新能力，抢占市场先机。

本课程深入浅出地讲解了创新7心法与7技法，通过学习，学员将掌握如何发掘潜在需求，如何打破思维定式，如何将创新理念转化为实际产品等核心技能。同时，课程还将教授学员如何将创新技法应用于实际工作中，提升团队创新能力，为企业打造具有市场竞争力的产品。

课程收益：

价值1：认知到当今时代创新无处不在和创新的重要性

价值2：感悟产品创新的7个心法

价值3：掌握产品创新的7个技法

价值4：从心法---到技法---到战法，提升产品创新能力

学员对象：产品研发、产品经理、产品设计、产品创新、以及对产品创新感兴趣的其他人员

授课时长：共10讲，3小时

课程模型：

课程大纲

第一讲：感悟产品创新

1、人人要创新，事事需创新的时代

2、案例研讨A：国家、行业、公司、家庭层面的创新？

3、案例研讨B: AI时代，人+AI 如何开放式创新？

4、案例研讨C:创新思维与全脑思维。

5、个人测试：认识自己的大脑思维方式。

第二讲：如何培养创新思维

1、超级人类---天才们的思考方式

2、开发完全思维的4要点

3、如何培养创新思维：心法、技法、战法

第三讲：产品创新的7个心法（上）

1、心法1：建立自信---挖掘思维潜力

2、心法2：突破障碍---打破思维惯性

3、心法3：发散思维---突破思维限制

4、心法4：联想思维---架起思维桥梁

第四讲：产品创新的7个心法（下）

1、心法5：想象思维---展开思维翅膀

2、心法6：逆向思维---倒转思维方向

3、心法7：灵感思维---捕捉思维火花

4、案例研讨A：打工安全，为你自己

5、小结：产品创新的7个心法

第五讲：产品创新的7个技法（1）

1、产品创新的7个技法

2、技法1：脑力激荡---头脑风暴法

3、开动大脑的一些训练方法

4、脑力书写法

第六讲：产品创新的7个技法（2）

1、技法2：平行思考---六顶思考帽

2、技法3：质疑思考---5W2H

第七讲：产品创新的7个技法（3）

1、技法4：立体思考---九屏幕法

2、案例研讨A：挖掘机的前世今生

3、案例研讨B：铅笔和橡皮的恩怨纠葛

第八讲：产品创新的7个技法（4）

1、技法5：动态思考---和田十二法

2、拓展技法:奔驰法SCAMPER

3、案例研讨A：奶茶产品的五花八门

第九讲：产品创新的7个技法（5）

1、技法6：矛盾思考---分离原理

2、案例研讨A：火锅的花样吃法

3、技法7：利用资源---资源分析法

4、案例研讨B：田忌赛马的资源利用

5、小结：产品创新的7个技法

第十讲：战法：驾驭产品创新实战

1、战法：驾驭产品创新实战

2、课程总结：产品创新---心法、技法、战法

3、课程展望：产品创新思维与产品创新实战

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• 吴志德：ACP敏捷项目管理: 课程背景：在商业环境和技术方式日趋不确定性的今天，产品的开发环境日趋“易变、不确定、复杂、模糊”。企业必须以客户为中心，快速应对环境变化、灵活满足用户需求。你问客户要需求，但是客户也许刚开始也不知道自己需要什么。你想在项目中进行变更控制，但也许变更已经是常态。时代，环境的变化也对我们原有做事的方式和逻辑带来了挑战，包括对固化的组织结构形成挑战，如何打破部门壁垒和组织“孤岛”？如何激发团队的活力、潜能和斗志？如何在控制与活力、制度与创新、秩序与自由之间保持平衡？如何提升组织的竞争力？敏捷方法以2001年的敏捷宣言的提出作为一个重要的时间节点，在接着的日子里，结合时代的需要，快速的兴起和为人所接受和探索、实践。敏捷方法强调“价值交付导向”、“适应变化”、“快速反馈”，使组织能够获得迅速响应环境变化、把握新机遇的“敏捷力”，这需要敏捷的项目管理过程、敏捷的文化、人力资源结构等才得以实现，体现了现代组织的竞争力。无论IT行业，还是制造行业，无论大型企业集团，还是小型创业公司，无论中高层领导，还是一线管理者，敏捷思想适用于各行各业的项目工作和每个人的生活。PMI-ACP ®（ Agile Certified Practitioner ）是由美国项目管理协会（PMI）于2011年在全球206个国家和地区推出敏捷实践专业人士资格认证，是目前敏捷领域知识面广、敏捷项目管理内容学习，中国参加认证考试的人数每年正以惊人的速度增长。截止2019年7月，全球ACP ®认证人数为3万余人，中国大陆占6千余人，中国已经成为仅次于美国ACP ®持证人数多的国家，敏捷文化已经成为互联网+时代主旋律，并将乘着“敏捷春风” 持续发展。本课程将通过理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式，带领学员深入学习与实践如何应用敏捷项目管理方法，如何建立敏捷团队，如何践行敏捷领导力，助力敏捷思想和应用在组织中落地生根。课程收益：PMI-ACP用处:熟练运用敏捷、善于协作、积极应对复杂的环境、快速响应，都是现今商业环境亟需的技能。 PMI敏捷管理专业人士（PMI-ACP）认证表明持证人士掌握敏捷原则、知识、技能和方法。如果您具备敏捷技能，通过PMI-ACP认证将使您的能力进一步被雇主、相关方、同事所认可。PMI-ACP®是PMI近年来发展快速认证。正如PMI 2015年的Pulse of the Profession®（《职业脉搏调查》）报告所示，高度敏捷、快速做出市场反应的组织与行动迟缓的组织相比，项目的成功率更高（75% ：56%）。PMI-ACP涵盖了多种敏捷方法，如Scrum、看板、精益、极限编程（XP）和测试驱动开发（TDD），因此可根据项目需求灵活多样地运用敏捷方法。PMI-ACP的价值时代的快速变化意味着，项目也要应对快速的需求变化情况，意味着越来越多的企业需要应用敏捷，或者正在规划使用敏捷，那么作为职场人知道怎么应用就非常的必要，也是自身实力的一个有效补充PMI-ACP能学到什么以SCRUM为线索的单迭代开发模式：特性驱动，梳理，敏捷估算，用户故事，增量，回顾，XP，迭代，Kanban，影响地图，测试驱动，每日站会，敏捷宣言及原则，精益思想...迭代开发及敏捷领导力修炼：敏捷火车发布模型，SM能力模型，敏捷合同模型，团队领导力，自组织团队，谈判，组织，沟通，判断力，决断，管理，选拔，愿景，体察需求...课程时间：4天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程对象：项目经理、技术骨干、质量管理专员、技术专员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析+研讨+实战演练+模拟考试+习题解析+答疑课程模型：时长安排（每次课2小时）直/录播课序章节（面授课对应安排）第1课第一讲：理解敏捷——环境变化、敏捷兴起一、导入：时代变化、为何敏捷项目管理兴起？第1天二、方法升级：传统项目管理（瀑布）与敏捷项目管理第2课三、理解敏捷核心精髓：敏捷宣言与原则（从“方法/流程”到“文化/氛围”）四、为何敏捷使工作更高效？第3课第二讲：走向敏捷——创建环境、付诸行动一、运作架构：敏捷Scrum运作框架第2天第4课二、创建环境：敏捷团队与协作环境第5课三、行动理念：在项目中引入敏捷方法，行动中调整，在奔跑中调整姿态四、付诸行动：企业实践中打造敏捷高绩效自组织团队的步骤第6课第三讲：敏捷工作——敏捷项目运作过程一、定义产品愿景和产品路线图第3天第7课二、产品规划与发布规划：发布产品/服务第8课三、冲刺/迭代管理第9课第四讲：敏捷实践——敏捷转型和企业实践一、敏捷方法适用性评估第4天二、用敏捷方法在组织中推行敏捷三、推动变革：从方法流程到文化氛围第10课第五讲：冲刺复习一、冲刺考试+习题讲解考前（结合安排）第11课二、重点复习，考前串讲详细课程大纲破冰环节：破冰+团队组建第一讲：理解敏捷——环境变化、敏捷兴起一、导入：时代变化、为何敏捷项目管理兴起？1、导入视频案例：公司开发产品是否如此？1）市场竞争加剧、环境越发不确定、产品生命周期缩短的产品开发如何做？2）环境变化：从“工业化时代”（确定性、流程化）到“VUCA复杂性时代”（易变、不确定、复杂、模糊），套路/方法是否仍一样适用？VUCA时代与BANI时代2、导入视频案例：为何客户总是频繁更改需求？1）需求：你问客户要需求，客户真的一开始就知道自己想要的是什么吗？2）变更：是变更控制重要，还是产品价值、客户满意重要？二、方法升级：传统项目管理（瀑布）与敏捷项目管理1、确定性VS不确定性1）确定性时代的特点和典型项目2）不确定性时代的特点和典型项目2、确定性时代的管理方法：瀑布1）管理确定性项目：详细规划、控制变更2）管理确定性项目的方法：瀑布流程（需求—规划—开发—验证—收尾）3、不确定时代的管理方法：敏捷1）模型：Stacey复杂性模型维度：需求的不确定性、技术的不确定性复杂程度：简单的、繁杂的、复杂的、混乱的2）不确定性的结果规划无法详尽产生大量变更案例：现状中的问题3）管理不确定性项目的方法：方法（增量、迭代、快速的增量+迭代）4、图解不同时代特性下的项目生命周期1）预测型生命周期2）增量型生命周期3）迭代型生命周期4）敏捷型生命周期5）混合型生命周期5、比较差异——传统 VS 敏捷1）交付：迥然相异的交付方式传统方法一次交付价值 VS 敏捷方法增量\多次交付价值VUCA环境中的项目价值驱动型项目管理2）本质：天壤之别的底层逻辑传统铁三角VS. 敏捷倒三角三、理解敏捷核心精髓：敏捷宣言与原则（从“方法/流程”到“文化/氛围”）1、敏捷宣言与敏捷实践的关系2、敏捷开发宣言（4大核心价值观）1）敏捷价值观-1：个体和互动 > 流程和工具2）敏捷价值观-2：工作的软件 > 详尽的文档3）敏捷价值观-3：客户合作 > 合同谈判4）敏捷价值观-4：响应变化 > 遵循计划3、敏捷项目管理发展（简述）4、敏捷宣言的12原则1）敏捷12原则逐条介绍2）敏捷12原则的四个组合：团队为本、产品交付、客户满意、质量内建3）附加的白金3原则5、精益开发7原则1）敏捷、精益与看板方法2）精益七原则逐条介绍小组研讨：敏捷原则练习活动四、为何敏捷使工作更高效？1、敏捷项目管理更具价值交付1）更关注价值交付而非成果产出2）分次交付而非一次性交付2、敏捷带来态度/关系上的改变1）敏捷方法改变了对项目管理流程的态度2）敏捷方法带来了对知识员工的态度3）敏捷方法带来了业务团队和开发团队关系的改变4）敏捷方法纠正了对待变更的态度3、敏捷带来的方法改变1）更大的灵活性和稳定性22）减少非生产性\非增值任务3）更高的质量，更快的交付4）提高团队绩效5）速度更快、失败成本更低4、干系人喜欢敏捷，满意度提升1）高级管理层：效率、提升投资回报率2）客户：提升对变更的适应性、更大的价值3）执行管理层和开发团队：更高的质量、更少在过程和产品上的浪费、更少不必要的重复劳动第二讲：走向敏捷——创建环境、付诸行动一、运作架构：敏捷Scrum运作框架1、敏捷基础方法1）敏捷是具有共性一系列技术和方法的总称2）敏捷三大方法：SCRUM敏捷框架+精益/看板+极限编程（XP）2、敏捷的三大支柱：透明+检视+适用（调整）3、Scrum的 33551）Scrum的3个角色2）Scrum的3个工件3）Scrum的5个事件/会议/仪式4)Scrum的5个团队价值观4、敏捷项目管理（Scrum）架构全景1）Scrum框架（PDCA）2）敏捷项目管理（Scrum）可视化架构全景图3）敏捷项目管理的项目立项、确定项目第一步：建立项目愿景——设计“产品盒”愿景描述：电梯营销术第二步：项目可行性分析——准备“商业论证文件”分析指标：净现值NPV,投资回报率ROI,内部收益率IRR,回收期PBT实战演练：设计产品盒子二、创建环境：敏捷团队与协作环境1、创建物理环境1）集中团队成员（集中办公）2）设立专用区域3）消除干扰因素4）创建高效沟通的移动工作环境低科技沟通方式：信息发射源、看板……高科技沟通方式：视频会议、即时消息、共享桌面、协作网站……模型：沟通的丰富度和有效性2、组建高绩效自组织敏捷团队1）团队结构类型2）建立敏捷角色：敏捷团队主要角色和角色之间的关系团队角色：产品负责人 Product Owner、敏捷主管/Scrum主管 Scrum Master、开发团队其他干系人：干系人、敏捷导师虚拟团队3）建立新的团队价值观敏捷团队五大核心价值观：承诺、专注、开放、尊重、勇气改变团队理念：跨职能、自组织、自管理、控制团队规模、行为成熟团队决策：参与式决策/团队决策三、行动理念：在项目中引入敏捷方法，行动中调整，在奔跑中调整姿态1、第一步：明辨真假，统一语言1）分辨：“真”敏捷VS“假”敏捷2）统一：敏捷框架和术语2、第二步：小步快跑，持续改进1）推进——项目可视化2）践行——有效的敏捷方法3）促进——团队成员不断成长4）鼓励——团队成员分享知识3、第三步：团队跃升，华丽蜕变1）培养——自组织团队2）实现——高绩效敏捷团队视频：企业敏捷实践案例四、付诸行动：企业实践中打造敏捷高绩效自组织团队的步骤1、立规范———自组织团队的六大标准1）标准一：共享愿景，拥有共同目标2）标准二：分担责任，彼此承诺致力于目标实现3）标准三：团队拥有充分的授权，自我决定如何最好地完成工作4）标准四：团队共同建立基本规则和工作协议，并通过团队力量解决问题5）标准五：团队成员之间密切沟通，高效协作，共享知识6）标准六：展现良好的团队文化和团队精神2、搭班子——敏捷团队成员的组成要求1）要求一：少于十人的专职团队成员2）要求二：跨职能团队成员3）要求三：集中办公，或有能力应对地点不同带来的挑战4）要求四：由通才和专家组成的混合团队5）要求五：稳定的工作环境3、带队伍——践行仆人式领导(服务型领导）1）为团队移除障碍2）保护团队免受干扰3）激励团队成员，提供发展机会4）敏捷团队的价值转移5）积极倾听6）开发高情商4、促绩效——提升团队绩效1）管理团队冲突2）促进团队会议3）加强团队协作4）创造环境，让团队自组织小组讨论：本组织组建高绩效敏捷团队的做法和遇到的挑战第三讲：敏捷工作——敏捷项目运作过程一、定义产品愿景和产品路线图1、敏捷项目中的计划1）敏捷工作中的规划模型图多层级规划2）项目路线图的7个步骤步骤一：产品负责人确定产品愿景步骤二：产品负责人创建产品路线图步骤三：产品负责人创建发布计划步骤四：产品负责人、Scrum主管和开发团队一起为冲刺做计划，然后着手在每个冲刺中实现产品功能步骤五：在每个冲刺中，开发团队通过每日站会协商当日工作重点步骤六：Scrum团队进行冲刺评审步骤七：Scrum团队进行冲刺回顾2、定义产品愿景1）愿景声明/陈述/说明书 Vision Statement2）项目章程和团队章程3）创建产品愿景的4个步骤步骤一：创建产品目标步骤二：创建愿景声明的草案实战公式：为了……，谁……，这个……是一个……，它……不同于……，我们的产品……步骤三：与产品和项目干系人确认愿景声明，并根据反馈进行修改步骤四：最终确定愿景声明3、创建产品路线图的步骤1）步骤一：识别产品需求2）步骤二：整理产品特性3）步骤三：产品特性的估算和排序4）步骤四：决定大致的时间框架二、产品规划与发布规划：发布产品/服务1、细化需求和估算1）用户角色的识别（基于用户故事研讨会）用户角色需求分解术：史诗故事->特性->用户故事->任务案例：需求层级的案例细化/梳理：待办事项的4种常见类型2）用户故事的编写和整理：创建用户故事的步骤识别项目干系人识别谁讲使用产品和干系人协助，写下产品需要达到的需求，创建用户故事工具：3C（卡片、交谈、确认）讨论：为什么敏捷不用规格说明书？原则：好的用户故事的特点：遵守INVEST原则定义完成标准DoD：区分DoD的不同层次2、发布计划1）梳理项目需要做的所有工作——完成“产品待办列表”管理产品待办列表：符合DEEP原则对项目进行初步估算——得到“初步估算结果”亲和估算：T恤尺码分级，水果大小分类对比：用户故事点数VS时数2）创建发布计划：对项目进行总体规划——建立“用户故事地图（产品地图）”建立发布目标确定支持发布目标的最高优先级用户故事制定发布日期开发团队为首次发布许下承诺实战演练：开发角色卡实战演练：根据产品盒撰写用户故事实战演练：相对估算练习实战演练：用规划扑克估算用户故事三、冲刺/迭代管理1、召开冲刺规划会议——建立“冲刺待办列表”1）第一步：重新排序冲刺待办列表2）第二步：通过3Cs交谈确认“用户故事”3）第三步：把用户故事分解为“工作”4）第四步：估算每项工作的“时数”5）第五步：承诺实现检查（Commitment Reality Check）6）第六步：制作用户故事的工作卡：用户故事编号、负责人、理想时数估算、工作描述2、冲刺中的一天1）计划一天的工作:每日站会2）跟踪进展任务板：待办项/进行种/待验收/已完工3）创建可交付功能：细化、开发、验证讨论：每日站立会是什么，为何要做，如何做？——会前更新信息发布站（看板，燃尽图等）3、展示工作和集成反馈1）进行迭代末增量产品审查——召开迭代审查会议会议议程：展示已完成工作，获得反馈迭代审查常用的图表：燃尽图/燃起图，累计流量图，迭代工作量图，停车场图，跟踪漏网缺陷图，控制图2）进行迭代末经验教训总结——召开迭代回顾会议（5个步骤）步骤一：讨论任何在个人、团队或过程中的问题步骤二：讨论哪些做的好，哪些必须改进步骤三：选择最先应提出和改进的工作步骤四：审查应改进的工作是否已落实步骤五：进行“感激”游戏，团队每个人都要感谢在这次迭代中，提供协助的团队成员自我评估工具：雷达图解决问题工具：鱼骨图，五问法(Five WHYs),价值流图和过程分析实战演练：小组演练回顾会议实战演练：冲刺规划4、交付项目成果和收尾1）发布增量产品/成果2）召开发布回顾会议3）交付项目产品或成果4）召开项目回顾会议：感谢游戏，回顾做得好的/需改进之处，持续改进5）结束项目活动第四讲：敏捷实践——敏捷转型和企业实践一、敏捷方法适用性评估评估维度与模型：文化、团队、项目二、用敏捷方法在组织中推行敏捷1、用增量方式推动敏捷转型和实践2、导入：敏捷项目管理的6个步骤1）第一步：培训，转变思想观念，为试点做准备2）第二步：教练和引导，启动试点项目3）第三步：扩展到组织，进行更广泛的培训，让更多项目采用敏捷4）第四步：评估实施绩效和成果，不断调整5）第五步：建立广泛适用的项目管理体系6）第六步：内化形成统一的敏捷实践和文化三、推动变革：从方法流程到文化氛围1、改章程：传统项目章程->敏捷项目章程2、改方法：预测型方法->敏捷型方法3、改工具：文档报告->信息发布站4、改团队：牧羊犬->领头羊5、改观念：洞察敏捷转型需要避免的“误区”讨论：敏捷实践痛点及可能的解决思路案例分析：一个传统团队的敏捷转型破局之路第五讲：冲刺复习一、冲刺考试+习题讲解二、重点复习，考前串讲课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理指南-PMBOK第六版》中文版：美国项目管理协会项目管理指南，全球100万人通过认证，是项目管理界的“圣经”《项目管理指南-PMBOK第七版》中文版：第七版是目前最新版本，带来项目管理界颠覆式的变革，抢先尝鲜，第一时间获取全球项目管理最新发展趋势《敏捷实践指南》：敏捷项目管理的基础书籍

• 吴志德：产品经理（NPDP）国际资格认证: 考前培训课程大纲培训时间：40小时，知识体系精讲+重点考点复习+模拟题目解析课程主题内容/时间安排课时日期/时间段主题（以下为序号标记，详细对应具体课纲）01--02 课程开始前那些事儿~~（0.1—0.8）03--04 战略（一）：1.1—1.405—06 战略（二）：1.5—1.607—08 战略（三）：1.7—1.809—10 组合（一）：1.9—2.411—12 组合（二）+流程（一）：2.5—3.3（门径流程）13—14 流程（二）：3.3：IPD、敏捷、精益、系统工程15—16 流程（三）：3.3设计思维—3.617—18 工具（一）：4.1—4.319—20 工具（二）：4.4—4.821—22 市场调研（一）：5.1—5.423—24 市场调研（二）：5.6—5.1125—26 文化、团队与领导力（一）：6.1—6.427—28 文化、团队与领导力（二）+产品创新管理（一）：6.5—7.329—30 产品创新管理（二）：7.4—7.931—32 产品创新管理（三）：7.10—7.1333—34 敲黑板、划重点：考题常见出处和分布35—36 模拟习题解析37—38 模拟习题解析39—40 考前答疑具体课程大纲课程开始前的那些事~~~0.1 NPDP认证信息0.2 NPDP认证的价值0.3 NPDP知识体系指南0.4 产品0.5 产品创新0.6 产品创新的关键因素0.7 产品经理0.8 关于考试第一章：战略1.1 什么是战略战略的定义战略在产品创新中的重要作用战略的层级1.2 明确组织方向组织身份愿景、使命、价值观组织身份与产品创新1.3 经营战略与公司战略1.4 制定战略前的准备产品创新环境SWOT分析PESTLE分析德尔菲技术商业模式画布1.5 创新战略什么是创新战略良好创新战略的特征创新战略与经营战略的关系1.6 创新战略与战略框架波特竞争战略迈尔斯和斯诺的战略框架延续性与颠覆式创新创新景观图1.7 创新支持战略平台战略技术战略知识产权战略营销战略能力战略数字化战略1.8 开放式创新开放式创新的基础开放式创新类型1.9 可持续创新什么是可持续经营可持续性与战略制定可持续经营战略的方法可持续产品创新1.10 本章小结第二章：组合管理2.1 什么是产品组合组合管理的价值组合管理的活动：选择+持续审查组合管理的五大目标组合管理的具体步骤组合管理的主要特征组合中的项目和产品类型2.2 组合与战略的关系产品组合与战略的关系：战略匹配、战略贡献、战略优先级组合与战略连接的方法：自上而下、自下而上、二者结合2.3 新产品机会选择定性评估方法：通过/失败、评分法定量评估方法2.4 组合平衡实现平衡组合将产品组合可视化 – 气泡图2.5 资源配置资源配置资源配置方法资源配置流程/工具2.6 应用组合管理系统应用组合管理系统组合管理准则2.7 组合绩效度量2.8 本章小结第三章：产品创新流程3.1 产品创新引论产品创新流程定义产品创新是“风险与回报”的过程产品创新流程中的模糊前端3.2 产品创新章程产品创新章程定义产品创新章程内容3.3 产品创新流程模型博思、艾伦六阶段流程瀑布模型门径管理流程IPD集成产品开发敏捷产品开发精益产品开发系统工程精益创业设计思维3.4 产品创新流程模型比较敏捷 vs 精益门径 vs 敏捷集成产品开发(IPD) vs 其他流程模型产品创新流程模型比较3.5 产品创新流程控制产品创新治理治理VS管理3.6 本章小结第四章：产品设计与开发工具4.1 设计流程引论4.2 创意生成阶段什么是创意生成创意生产工具SCAMPER(奔驰法）头脑风暴思维导图故事板头脑书写法六顶思考帽德尔菲技术人种学生命中的一天移情分析用户画像用户体验地图4.3 概念设计阶段从概念到设计规范再到技术规范概念工程卡诺方法形态分析概念场景TRIZ4.4 实体化设计阶段联合分析功能分析FAST技术图逆向工程4.5 初始设计与规格阶段功能性设计可生产性设计可装配性设计可维护性设计可回收性设计可用性设计可服务性设计4.6 详细设计与规格阶段质量功能展开(QFD)稳健设计情感化设计感性工学情绪分析神经网络法微软反映卡突发情绪法4.7 制造与装配阶段原型法六西格玛：DFSS and DMAIC可持续性设计4.8 本章小结第五章：产品创新中的市场调研5.1 市场调研引论市场调研客户心声市场调研中的六个关键步骤5.2 一级与二级市场调研一级市场调研二级市场调研一级市场研究和次级市场研究的主要区别5.3 市场调研方法定性市场研究与定量市场研究抽样方法随机抽样系统抽样分层抽样整群抽样5.4 定性市场调研方法焦点小组深度访谈人种学方法客户现场访问社交倾听5.5 定量市场调研方法问卷调查消费者测评组概念测试与概念分类感官检验眼动跟踪生物特征反馈大数据与众包5.6 多变量研究方法因子分析多维尺度分析联合分析多元回归分析累计不重复触达率与频度分析5.7 产品使用测试阿尔法测试、贝塔测试与伽马测试虚拟现实与增强现实5.8 试销与市场测试试销与市场测试试销与市场测试类型5.9 产品创新各阶段的市场调研机会识别与评估阶段创意评估与早期商业分析阶段概念开发与测试阶段原型与产品使用测试阶段上市前产品与市场测试上市后产品测试与市场调研阶段5.10 市场调研中的度量指标与关键绩效指标5.11 本章小结第六章：文化、团队与领导力6.1创新文化与氛围文化氛围成功的创新文化与氛围包括要素6.2管理职责管理职责产品创新流程中的角色6.3产品创新团队结构职能型团队轻量型团队重量型团队自治型团队6.4团队发展高绩效团队团队发展过程：塔克曼团队发展阶段工作风格项目团队生命周期冲突管理6.5领导力角色与责任组织沟通情商6.6虚拟团队虚拟团队模式启动和组建团队沟通会议知识管理领导力6.7团队与领导力中的可持续性6.8团队与领导力中的度量指标创新激励平衡计分卡创新健康状态评估6.9本章小结第七章：产品创新管理7.1引论7.2产品创新关键成功因素7.3管理产品创新7.4产品生命周期产品生命周期各阶段引入阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段产品生命周期对产品组合的影响产品经理在产品生命周期中的角色7.5产品生命周期中的鸿沟跨越鸿沟走向市场流程7.6产品路线图与技术路线图产品路线图技术路线图平台路线图路线图实践应用7.7可行性分析可行性分析可行性分析要素7.8需求与销售预测需求与销售预测巴斯模型ATAR模型购买意向法7.9财务分析成本售价投资回报率投资回收期净现值（NPV)内部收益率（IRR)财务分析电子表7.10项目管理项目管理五大过程组项目管理三重约束：范围、进度、成本关键路径进度压缩：赶工、快速跟进项目预算的方法7.11风险管理风险的来源与类型对风险的四种应对措施风险管理过程产品创新项目风险管理7.12度量指标与关键绩效指标度量指标与关键绩效指标平衡记分卡产品创新度量指标7.13本章小结NPDP重点复习+模拟题目解析NPDP重点复习+模拟题目解析，帮助NPDP学员准备与掌握NPDP考试，确保顺利通过NPDP考试。

• 吴志德：走向卓越：从优秀到卓越 --项目管理者的角色再塑造: 课程背景：在事事皆可为项目，人人都是项目管理者的今天，企业的成功依赖于每个项目的成功执行。在现代企业活动中，项目活动已经变得至关重要，存在于企业战略管理、经营性管理和支持性管理中。在实际项目中，项目管理者一般都没有授予在项目中所承担责任相匹配的权利，在项目资源的调动和人员组织协同上都掣肘颇多。这种项目管理工作环境，要么让很多从业人员含恨退出，要么在这样的逆境式工作环境中，激发和锻炼出项目管理从业人员的潜力，造就具有过人领导力和能力。项目过程中各种冲突也考验项目经理\主管的冲突解决和处理能力，既要考虑事情本身的解决也要考虑人际关系的处理。课程针对项目和项目管理的特点，结合项目经理所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合项目经理所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为项目经理及管理人员提供处理不同层面管理和领导力的技巧，帮助他们获得优秀的项目管理能力，应对商业环境中的竞争和挑战，提升项目经理的胜任力。企业的中高层领导可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化战略。课程收益：□ 理解项目管理能力与企业战略之间的相互关系□ 认清项目经理人在管理技能方面的角色定位，从而提高领导自信心□ 提升项目经理整合能力和全局观□ 掌握复盘的方法，能永复盘方法结合项目工作总结提升□ 掌握项目经理应具备的核心项目管理技能□ 了解项目管理应提升的人际关系和团队技能，并在工作中结合修炼提升课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目经理、准项目经理、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答课程模型：课程大纲第一讲：项目管理者的角色再塑造导入案例：谁更适合当项目经理？一、项目经理的定义和角色定位1. 项目经理的色再塑造和在企业中的定位1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者2）职能经理和项目经理的区分从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3）项目经理在上层领导前的角色定位:授权责任点2. 项目经理在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼三、项目经理的能力维度和要求1. 项目经理能力从何而来？2. 项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验3. 项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？第二讲：项目经理不可或缺的整合能力一、整合能力导入：何为整合？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优二、项目管理的核心思维--整合分解思维1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界2. 分解：落地、分配、事项细化三、项目中，需要哪些整合？1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合2. 具有不同利益的干系人之间的整合3. 不同技术专业之间的整合4. 多样化、复杂信息的整合5. 项目中各活动\过程的整合6. 各知识领域的整合四、项目经理是整合者——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合第三讲：项目经理应具备的软技能：人际关系与团队技能一、项目经理应具备的领导力和影响力1. 领导力和管理的区别2. 从传统管理者到教练式管理者1）共情：转换身份认知，感同身受2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较3. 有效引领团队的关键二、有效的人际沟通能力1. 感悟沟通视频案例：缘何如何不顺畅？讨论：不能有效沟通的原因分析2. 沟通的模型和原理视频案例：不出声也能传递信息4. 项目过程中的沟通技巧三、项目经理的团队管理和激励能力1. 项目过程中团队激励的常见误区讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？2. 营造有效的团队激励文化3. 激励理论和对团队激励过程中的应用思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？4. 项目过程引导和即时激励视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？角色扮演：项目经理与消沉的项目成员5. 常见的激励时机和方法四、冲突与危机解决能力1. 冲突的类型与过程2. 冲突状况与组织绩效的关系工具：冲突处理的5种策略第四讲：项目经理应具备的硬技能：项目管理核心管理技能一、制定项目目标和计划的能力——项目目标的指定和引领团队1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标1）目标的SMART化2）目标的愿景化3）目标的共享化4）目标的承诺化2. 项目干系人识别与管理干系人期望1）识别主要干系人抓重点：干系人中，哪些是主要干系人？2）分析干系人对项目目标的期望3. 目标的主次、层级划分2）如何区分短期目标和长期目标二、项目目标的分解1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人2. 如何帮助下属制定工作目标3. 如何创建工作分解结构WBS——创建工作分解结构WBS的重要性案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板三、组织与分派工作1. 项目执行力缺失的原因分析讨论：如何提升团队执行力2. 如何在多个层次上制定责任分配责任分配工具：RACI3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM四、制定综合的项目计划1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化工具：OPPM一页纸项目管理综合工具：项目经理的三张图：PPT、思维导图、甘特图五、控制与纠偏的能力1. 项目工作的问题管理与风险管理2. 项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制第五讲：项目经理的复盘提升能力一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之2. 复盘案例：国家乒乓球赛后的复盘案例3. 行动后复盘三要点二、GPDCA项目复盘5大步骤第一步：回望初心（G）第二步：审视策略（P）第三步：复盘执行（D）第四步：监督控制(C)第五步：总结迭代（A）三、项目复盘的5大思维思维一：初心思维二：搞定思维三：复盘思维四：迭代思维五：复利案例：管道的故事课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

吴志德：产品创新之创新7心法与7技法

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