吴志德：产品经理（NPDP）国际资格认证

吴志德注册讲师 106查看

课程概要

培训时长 : 7天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 21990

联系老师

适用对象

全体员工

课程介绍

考前培训课程大纲

培训时间：40小时，知识体系精讲+重点考点复习+模拟题目解析

课程主题内容/时间安排

课时	日期/时间段	主题（以下为序号标记，详细对应具体课纲）
01--02		课程开始前那些事儿~~（0.1—0.8）
03--04		战略（一）：1.1—1.4
05—06		战略（二）：1.5—1.6
07—08		战略（三）：1.7—1.8
09—10		组合（一）：1.9—2.4
11—12		组合（二）+流程（一）：2.5—3.3（门径流程）
13—14		流程（二）：3.3：IPD、敏捷、精益、系统工程
15—16		流程（三）：3.3设计思维—3.6
17—18		工具（一）：4.1—4.3
19—20		工具（二）：4.4—4.8
21—22		市场调研（一）：5.1—5.4
23—24		市场调研（二）：5.6—5.11
25—26		文化、团队与领导力（一）：6.1—6.4
27—28		文化、团队与领导力（二）+产品创新管理（一）：6.5—7.3
29—30		产品创新管理（二）：7.4—7.9
31—32		产品创新管理（三）：7.10—7.13
33—34		敲黑板、划重点：考题常见出处和分布
35—36		模拟习题解析
37—38		模拟习题解析
39—40		考前答疑

具体课程大纲

课程开始前的那些事~~~

0.1 NPDP认证信息

0.2 NPDP认证的价值

0.3 NPDP知识体系指南

0.4 产品

0.5 产品创新

0.6 产品创新的关键因素

0.7 产品经理

0.8 关于考试

第一章：战略

1.1 什么是战略

战略的定义
战略在产品创新中的重要作用
战略的层级

1.2 明确组织方向

组织身份
愿景、使命、价值观
组织身份与产品创新

1.3 经营战略与公司战略

1.4 制定战略前的准备

产品创新环境
SWOT分析
PESTLE分析
德尔菲技术
商业模式画布

1.5 创新战略

什么是创新战略
良好创新战略的特征
创新战略与经营战略的关系

1.6 创新战略与战略框架

波特竞争战略
迈尔斯和斯诺的战略框架
延续性与颠覆式创新
创新景观图

1.7 创新支持战略

平台战略
技术战略
知识产权战略
营销战略
能力战略
数字化战略

1.8 开放式创新

开放式创新的基础
开放式创新类型

1.9 可持续创新

什么是可持续经营
可持续性与战略
制定可持续经营战略的方法
可持续产品创新

1.10 本章小结

第二章：组合管理

2.1 什么是产品组合

组合管理的价值
组合管理的活动：选择+持续审查
组合管理的五大目标
组合管理的具体步骤
组合管理的主要特征
组合中的项目和产品类型

2.2 组合与战略的关系

产品组合与战略的关系：战略匹配、战略贡献、战略优先级
组合与战略连接的方法：自上而下、自下而上、二者结合

2.3 新产品机会选择

定性评估方法：通过/失败、评分法
定量评估方法

2.4 组合平衡

实现平衡组合
将产品组合可视化 – 气泡图

2.5 资源配置

资源配置
资源配置方法
资源配置流程/工具

2.6 应用组合管理系统

应用组合管理系统
组合管理准则

2.7 组合绩效度量

2.8 本章小结

第三章：产品创新流程

3.1 产品创新引论

产品创新流程定义
产品创新是“风险与回报”的过程
产品创新流程中的模糊前端

3.2 产品创新章程

产品创新章程定义
产品创新章程内容

3.3 产品创新流程模型

博思、艾伦六阶段流程
瀑布模型
门径管理流程
IPD集成产品开发
敏捷产品开发
精益产品开发
系统工程
精益创业
设计思维

3.4 产品创新流程模型比较

敏捷 vs 精益
门径 vs 敏捷
集成产品开发(IPD) vs 其他流程模型
产品创新流程模型比较

3.5 产品创新流程控制

产品创新治理
治理VS管理

3.6 本章小结

第四章：产品设计与开发工具

4.1 设计流程引论

4.2 创意生成阶段

什么是创意生成
创意生产工具
- SCAMPER(奔驰法）
- 头脑风暴
- 思维导图
- 故事板
- 头脑书写法
- 六顶思考帽
- 德尔菲技术
- 人种学
- 生命中的一天
- 移情分析
- 用户画像
- 用户体验地图

4.3 概念设计阶段

从概念到设计规范再到技术规范
概念工程
卡诺方法
形态分析
概念场景
TRIZ

4.4 实体化设计阶段

联合分析
功能分析
FAST技术图
逆向工程

4.5 初始设计与规格阶段

功能性设计
可生产性设计
可装配性设计
可维护性设计
可回收性设计
可用性设计
可服务性设计

4.6 详细设计与规格阶段

质量功能展开(QFD)
稳健设计
情感化设计
感性工学
情绪分析
神经网络法
微软反映卡
突发情绪法

4.7 制造与装配阶段

原型法
六西格玛：DFSS and DMAIC
可持续性设计

4.8 本章小结

第五章：产品创新中的市场调研

5.1 市场调研引论

市场调研
客户心声
市场调研中的六个关键步骤

5.2 一级与二级市场调研

一级市场调研
二级市场调研
一级市场研究和次级市场研究的主要区别

5.3 市场调研方法

定性市场研究与定量市场研究
抽样方法
- 随机抽样
- 系统抽样
- 分层抽样
- 整群抽样

5.4 定性市场调研方法

焦点小组
深度访谈
人种学方法
客户现场访问
社交倾听

5.5 定量市场调研方法

问卷调查
消费者测评组
概念测试与概念分类
感官检验
眼动跟踪
生物特征反馈
大数据与众包

5.6 多变量研究方法

因子分析
多维尺度分析
联合分析
多元回归分析
累计不重复触达率与频度分析

5.7 产品使用测试

阿尔法测试、贝塔测试与伽马测试
虚拟现实与增强现实

5.8 试销与市场测试

试销与市场测试
试销与市场测试类型

5.9 产品创新各阶段的市场调研

机会识别与评估阶段
创意评估与早期商业分析阶段
概念开发与测试阶段
原型与产品使用测试阶段
上市前产品与市场测试
上市后产品测试与市场调研阶段

5.10 市场调研中的度量指标与关键绩效指标

5.11 本章小结

第六章：文化、团队与领导力

6.1创新文化与氛围

文化
氛围
成功的创新文化与氛围包括要素

6.2管理职责

管理职责
产品创新流程中的角色

6.3产品创新团队结构

职能型团队
轻量型团队
重量型团队
自治型团队

6.4团队发展

高绩效团队
团队发展过程：塔克曼团队发展阶段
工作风格
项目团队生命周期
冲突管理

6.5领导力

角色与责任
组织沟通
情商

6.6虚拟团队

虚拟团队模式
- 启动和组建团队
- 沟通
- 会议
- 知识管理
- 领导力

6.7团队与领导力中的可持续性

6.8团队与领导力中的度量指标

创新激励
平衡计分卡
创新健康状态评估

6.9本章小结

第七章：产品创新管理

7.1引论

7.2产品创新关键成功因素

7.3管理产品创新

7.4产品生命周期

产品生命周期各阶段
- 引入阶段
- 成长阶段
- 成熟阶段
- 衰退阶段
产品生命周期对产品组合的影响
产品经理在产品生命周期中的角色

7.5产品生命周期中的鸿沟

跨越鸿沟
走向市场流程

7.6产品路线图与技术路线图

产品路线图
技术路线图
平台路线图
路线图实践应用

7.7可行性分析

可行性分析
可行性分析要素

7.8需求与销售预测

需求与销售预测
巴斯模型
ATAR模型
购买意向法

7.9财务分析

成本
售价
投资回报率
- 投资回收期
- 净现值（NPV)
- 内部收益率（IRR)
财务分析电子表

7.10项目管理

项目管理五大过程组
项目管理三重约束：范围、进度、成本
关键路径
进度压缩：赶工、快速跟进
项目预算的方法

7.11风险管理

风险的来源与类型
对风险的四种应对措施
风险管理过程
产品创新项目风险管理

7.12度量指标与关键绩效指标

度量指标与关键绩效指标
平衡记分卡
产品创新度量指标

7.13本章小结

NPDP重点复习+模拟题目解析

NPDP重点复习+模拟题目解析，帮助NPDP学员准备与掌握NPDP考试，确保顺利通过NPDP考试。

吴志德老师的其他课程

• 吴志德：走向卓越：从优秀到卓越 --项目管理者的角色再塑造: 课程背景：在事事皆可为项目，人人都是项目管理者的今天，企业的成功依赖于每个项目的成功执行。在现代企业活动中，项目活动已经变得至关重要，存在于企业战略管理、经营性管理和支持性管理中。在实际项目中，项目管理者一般都没有授予在项目中所承担责任相匹配的权利，在项目资源的调动和人员组织协同上都掣肘颇多。这种项目管理工作环境，要么让很多从业人员含恨退出，要么在这样的逆境式工作环境中，激发和锻炼出项目管理从业人员的潜力，造就具有过人领导力和能力。项目过程中各种冲突也考验项目经理\主管的冲突解决和处理能力，既要考虑事情本身的解决也要考虑人际关系的处理。课程针对项目和项目管理的特点，结合项目经理所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合项目经理所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为项目经理及管理人员提供处理不同层面管理和领导力的技巧，帮助他们获得优秀的项目管理能力，应对商业环境中的竞争和挑战，提升项目经理的胜任力。企业的中高层领导可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化战略。课程收益：□ 理解项目管理能力与企业战略之间的相互关系□ 认清项目经理人在管理技能方面的角色定位，从而提高领导自信心□ 提升项目经理整合能力和全局观□ 掌握复盘的方法，能永复盘方法结合项目工作总结提升□ 掌握项目经理应具备的核心项目管理技能□ 了解项目管理应提升的人际关系和团队技能，并在工作中结合修炼提升课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目经理、准项目经理、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答课程模型：课程大纲第一讲：项目管理者的角色再塑造导入案例：谁更适合当项目经理？一、项目经理的定义和角色定位1. 项目经理的色再塑造和在企业中的定位1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者2）职能经理和项目经理的区分从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3）项目经理在上层领导前的角色定位:授权责任点2. 项目经理在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼三、项目经理的能力维度和要求1. 项目经理能力从何而来？2. 项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验3. 项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？第二讲：项目经理不可或缺的整合能力一、整合能力导入：何为整合？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优二、项目管理的核心思维--整合分解思维1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界2. 分解：落地、分配、事项细化三、项目中，需要哪些整合？1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合2. 具有不同利益的干系人之间的整合3. 不同技术专业之间的整合4. 多样化、复杂信息的整合5. 项目中各活动\过程的整合6. 各知识领域的整合四、项目经理是整合者——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合第三讲：项目经理应具备的软技能：人际关系与团队技能一、项目经理应具备的领导力和影响力1. 领导力和管理的区别2. 从传统管理者到教练式管理者1）共情：转换身份认知，感同身受2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较3. 有效引领团队的关键二、有效的人际沟通能力1. 感悟沟通视频案例：缘何如何不顺畅？讨论：不能有效沟通的原因分析2. 沟通的模型和原理视频案例：不出声也能传递信息4. 项目过程中的沟通技巧三、项目经理的团队管理和激励能力1. 项目过程中团队激励的常见误区讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？2. 营造有效的团队激励文化3. 激励理论和对团队激励过程中的应用思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？4. 项目过程引导和即时激励视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？角色扮演：项目经理与消沉的项目成员5. 常见的激励时机和方法四、冲突与危机解决能力1. 冲突的类型与过程2. 冲突状况与组织绩效的关系工具：冲突处理的5种策略第四讲：项目经理应具备的硬技能：项目管理核心管理技能一、制定项目目标和计划的能力——项目目标的指定和引领团队1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标1）目标的SMART化2）目标的愿景化3）目标的共享化4）目标的承诺化2. 项目干系人识别与管理干系人期望1）识别主要干系人抓重点：干系人中，哪些是主要干系人？2）分析干系人对项目目标的期望3. 目标的主次、层级划分2）如何区分短期目标和长期目标二、项目目标的分解1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人2. 如何帮助下属制定工作目标3. 如何创建工作分解结构WBS——创建工作分解结构WBS的重要性案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板三、组织与分派工作1. 项目执行力缺失的原因分析讨论：如何提升团队执行力2. 如何在多个层次上制定责任分配责任分配工具：RACI3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM四、制定综合的项目计划1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化工具：OPPM一页纸项目管理综合工具：项目经理的三张图：PPT、思维导图、甘特图五、控制与纠偏的能力1. 项目工作的问题管理与风险管理2. 项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制第五讲：项目经理的复盘提升能力一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之2. 复盘案例：国家乒乓球赛后的复盘案例3. 行动后复盘三要点二、GPDCA项目复盘5大步骤第一步：回望初心（G）第二步：审视策略（P）第三步：复盘执行（D）第四步：监督控制(C)第五步：总结迭代（A）三、项目复盘的5大思维思维一：初心思维二：搞定思维三：复盘思维四：迭代思维五：复利案例：管道的故事课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：一页纸：项目管理思维与一页纸项目实战: 课程背景：在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。项目执行中，项目团队缺乏项目意识，统筹思维，难以形成团队一致的项目思维和行为方式，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题；项目执行过程中，缺少规范，好用的项目管理工具。本课程结合现代项目管理知识体系，详细阐述项目管理工作者项目管理的过程中需要考虑的十二个关键步骤：1、标题、2、责任人、3、矩阵、4、项目目标、5、主要项目任务、6、使任务和目标一致、7、目标日期、8、使任务与时间一致、9、将任务分配给负责人、10、主观任务、11、成本、12、概述与预测。讲师配合详细的图表一一进行列举与说明。《项目管理思维与一页纸项目实战》课程的根本价值在于对这一页文件所做出的必要的思考过程，用统一的准则和沟通语言使项目管理者对做什么和怎么做一目了然。对于上层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的意义。对于项目经理而言，能有有效管理和跟踪项目的过程，保持项目过程透明，同时能够通过简洁有效的方式向领导汇报项目工作进展。对于团队成员而言，能够清晰了解自己的工作任务以及与其他同事就工作的协作展开沟通。不管你是谁，你都会发现项目管理者的一页文件（OPPM）是一份不可多得的工具，时不时地你都会寻求它的帮助。课程收益：知识收益：学习现代项目管理、流程、方法和工具；技能收益：——掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定；——学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解；——掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具；——对项目进行有效的执行和监控；——应用“一页纸项目管理”提高解决实际项目管理工作中问题和项目汇报的能力；态度收益：认识到项目管理在实际工作应用的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入日常工作中。课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等课程时间：1天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练课程模型：课程大纲第一讲：项目管理理念框架（观全景）演练+讨论：团队组建，演练项目选择项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——最优化。一、项目成功要素（制约因素）1.衡量和制约项目成功的因素有哪些？2.这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）3.平衡的艺术：如何达到项目的综合最优？二、如何衡量项目成功1.以终为始：怎么样算是项目做成功了？2.具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标）3.笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意。（如何衡量？）4.其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等三、如何划分项目生命周期，进行阶段治理1.产品生命周期和项目生命周期的区别产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）2.项目生命周期的阶段发展特点：不确定性由高到低，渐进明晰 3.阶段/关口的区分和要务阶段治理：过程的可控避免结果的失控四、项目管理过程1.项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组2.项目管理的精髓组织：项目管理过程3.项目管理可视化过程全景图第二讲：项目经理的角色定位和能力要求（确定位）一、项目经理的角色定位1.案例：谁更合适当项目经理？2.管理与领导力的区别自检环节：《项目经理领导力自检表》3.项目经理的核心能力：整合能力（如何整合？）二、项目经理的能力要求（硬技巧和软技能）1.项目经理的硬技巧项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……2.项目经理的软技能人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……案例：如何做好团队激励？第三讲：用一页纸项目管理OPPM，进行项目规划和项目执行/监控一、项目管理组成和及一页纸项目管理1、整合分解，规划执行的项目管理2、一页纸项目管理矩阵框架二、创建一页纸项目管理的12步骤1、第1步：标题，项目名称，第2步：指定项目负责人，第3步：项目责任分配矩阵——文件的根基2、第4步：制定项目目标规定项目的总体目标，使用目标优先矩阵对需求进行排序项目范围说明书，项目可交付成果项目的制约要素与假设条件3、第5步：设定主要项目任务，第6步：使任务和目标一致掌握创建项目的工作分解结构WBS，并分解成任务活动知道分解到何时结束？如何更有效4、第7步：设定目标日期，第8步：使任务与时间安排一致学会制定项目进度计划，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图关键路径分析和案例掌握如何设定日期和制定项目的甘特图掌握里程碑的概念，和制定如何设定目标时间5、第9步：将任务分配到人，第10步：主观任务如何在多个层次上制定责任分配矩阵，制定责任分配矩阵有哪些关键要点如何用RACI制定责任分配矩阵6、第11步：成本项目成本的估算，如何制定预算如何进行项目成本控制7、第12步：项目概述和预测三、一页纸项目管理的实际操作1、用一页纸项目管理作报告的步骤2、一页纸项目管理的实际操作案例3、一页纸项目管理的不同形式4、一页纸项目管理的项目案例课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《一页纸项目管理模版、表单、示例》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：研发项目：研发项目管理: 课程背景：在产品日新月异，消费者需求多样性的今天，产品生命周期越来越短，产品需求越来越多样性和复杂性，研发已经成为了企业竞争的主战场，而研发项目管理则是一项极具挑战性的工作。研发面临着市场和客户的压力，产品研发不能靠以前的“胆子大、凭经验、多试错”来进行产品开发，产品开发涉及到企业内外部的综合多要素。从外部因素考虑，我们的产品开发出来能否满足市场的需要？而不是“叫好不叫坐”的产品，另现在是一个“开发式创新”的时代，产品开发需要和外部的供应商、认证机构深入合作；从内部因素考虑，产品研发需要与内外部的各个部门进行协调，包括内部的测试、工艺工装、生产、采购等职能部门等。在保证产品质量的同时，研发还需要降低成本并积累技术和管理的经验，以提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此，研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队完成整个团队的任务。课程首先将对产品管理和项目管理概念做出明确阐述，并利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题。结合产品开发流程的各个阶段，课程将着重培训学员的研发项目管理实施能力，针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。课程收益：知识收益：通过系统产品研发项目管理方法和工具的学习和应用，可以更好地管理研发项目，提高产品研发项目的成功率；技能目标：——提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控性的提高。——系统掌握研发项目管理的过程、方法和工具等，包括研发项目计划编制方法、研发项目计划控制的方法、有效的估计方法与技术、项目风险管理方法、保证质量、降低成本的方法；态度目标：了解产品开发管理体系和研发项目管理体系的整体概念体系，做到“明全局”而知“在其中”。认识到项目管理在产品研发工作中的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入产品研发日常工作中。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）课程方式：课堂讲授+案例研讨+分组教学+互动问答+沙盘实战演练课程模型：课程大纲第一讲：认识产品开发管理体系与研发项目管理演练环节：破冰环节与团队组建，选择演练项目一、新产品开发的重要性1. 新产品开发是企业价值实现的载体导入案例：新产品开发当如此？讨论：什么是产品开发与产品创新1）产品开发项目成功与否的因素2）企业通过产品开发进行价值实现——研发与市场、技术开发与产品开发、项目管理与产品开发流程的关系2. 研发管理体系框架和模块1）新产品开发的7个模块2）产品经理和研发项目经理的区别和联系二、新产品开发的均衡结构化流程1. 新产品开发流程结构化的好处视频案例：开发流程对比：无结构、过于僵化、均衡结构化1）产品开发流程结构化的几个常见问题2）产品开发流程结构化容易陷入的两个极端2. 产品开发流程均衡结构化第一：将产品开发流程分层次（阶段、步骤、活动、任务）第二：划分产品开发的阶段第三：将产品开发流程的文件体系化第四：厘清产品开发流程与项目管理的关系第五：找到项目管理活动在产品开发流程中的对应关系第六：克服流程与效率的矛盾（产品开发流程的裁剪）3. 均衡结构化的产品开发流程框架1）门径产品开发流程：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和区别案例：典型门径流程的阶段关口流程案例：消费电子产品行业某公司产品开发流程2）敏捷产品开发流程——敏捷开发宣言和12大原则——敏捷产品开发流程可视化全图3）集成产品开发流程（IPD）——集成产品开发模式（IPD）可视化全图——集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤——基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践三、研发项目管理概述1. 什么是产品1）产品的类别2）产品包的3层级讨论：什么是产品开发、，产品开发的类别2. 产品开发、技术开发、预研的区别3. 项目与项目管理——项目管理五大过程组和十大知识体系4. 研发项目管理1）研发项目管理面临的重大挑战目标不明确：开发团队是不可能达到客户要求的。范围变更：当项目管理层允许项目的范围延伸到原始目标以外时，就会发生这种现象。应变计划模糊不清：如果没有事先识别出那些意外情况，整个项目就会因为一堆意想不到的问题而陷入困境。讨论：你公司研发项目中还遇到哪些调整2）研发项目成功和失败的主要因素项目的目标、范围是否明确。项目的组织是否健全、稳定。是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道。是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制。是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围。3）产品开发过程中的主要项目管理活动需求分析：在产品开发过程中，需求分析是项目管理中的重要活动，通过需求分析可以明确项目的目标，确定项目范围，为项目的后续工作提供依据。项目规划：项目规划是项目管理中的核心，它定义了项目的工作内容、工作方向、工作步骤以及工作目标，对于项目的顺利完成具有重要的保障作用。项目执行：项目执行是整个项目过程中耗时最长的阶段，它包括了设计、开发、测试等环节，是项目目标实现的关键阶段。项目过程监督：在项目实施的过程中，对项目各方面的成果进行评价，以便及时发现问题，提出改进措施。风险管理：风险管理是项目管理中的重要活动，通过对项目风险的有效识别、评估、控制和应对，可以最大程度地降低项目风险，提高项目成功率。第二讲：项目立项与项目启动一、研发项目立项与项目启动1. 研发项目启动要素（考虑两个问题）问题一：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标问题二：项目范围与可交付成果、利益相关者？2. 研发项目目标的制定1）项目目标的制定原则：具体性：具体描述本研发项目包括的事项和内容。可考核性：按项目目标可以考核的性质将目标分为定量目标和定性目标。可达到性：目标应该是可达到的，一方面要保证确定的目标是可以实现的，另一方面，目标的设定也应该具有一定的挑战性。相关性：目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项目相关的。时限性：项目有明确的开始和结束时间，目标设定应该有一个明确的实现时间。讨论：如何完成研发项目目标的制定，完成《产品研发项目任务书》（或《项目章程》）实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成演练与问题讨论：如何让每个人都能做到SMART？工具及范例：《产品开发项目任务书》模板及案例3. 研发项目启动1）识别干系人：识别和分析受项目影响的人和影响项目的人2）正式确定项目的存在【《产品开发项目任务书》（或《项目章程》）】3）召开项目启动会注意事项工具模版：《项目启动会议程》模板二、研发项目团队组建1. 研发项目团队的组织形式——职能型组织、项目型组织、矩阵式组织结构（优缺点分析）区分：不同产品类型适合的研发团队形式2. 研发项目团队的角色和职责1）研发项目经理的角色和职责带兵打仗的，研发项目的唯一责任点，带领项目团队完成项目目标。根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划，并在每个时间节点审核并评估项目进度，推进项目达成。讨论：如何培养合格的研发项目经理2）研发项目核心组成员的角色和职责干活/打仗的主力，参与研发项目的技术研发工作，负责技术难题的解决，产品研发中的人本因素，产品研发过程中的各司其职和团队协作，保证项目计划的完成。3）研发项目扩展组成员的角色和职责研发项目中涉及的各跨职能团队的其他扩展成员，根据项目需要程度提供对应支持4）职能部门经理在产品开发中的角色和职责练兵的，一是提供资源，安排合适的人员和资源参与到项目中，二是根据公司需要提升本职能领域能力和积累。工具与模板：《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例《跨部门的产品开发项目团队任命》模板《项目经理工作手册》《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例第三讲：项目规划一、创建工作分解结构WBS1. 创建工作分解结构WBS的重要性1）复杂问题简单化2）WBS后续项目工作开展的龙头——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控2. 创建WBS的步骤1）识别：可交付成果及其相关工作2）方法：WBS的结构和编制方法3）分解：自上而下逐层展开4）编码：分配标识编码5）验证：核实分解程度案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS二、项目责任分配1. 如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI2. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点要点一：明确划分角色和期望要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)要点三：考虑周全，分配到位要点四：团队参与，而非一人独断案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM三、里程碑目标设定案例：里程碑阶段目标设定的重要案例：电信行业某项目里程碑清单四、项目活动排序1. 项目进度活动管理的逻辑1）要做哪些活动？2）活动之间的逻辑关系？3）活动所需的资源和多长时间？4）同时进行尽可能多的活动5）找到项目的关键路径2. 定义活动的流程和注意事项3. 排列活动顺序：分析各项目活动间的依赖关系，排出先后顺序工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系五、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）1. 估算活动资源，制定项目资源计划1）估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量2）与成本估算紧密相关3）备选方案分析：考虑不同资源方案情况4）输出资源分解结构、资源需求、资源计划2. 估算活动持续时间1）估算活动的工作量，结合前面完成的计划资源数量2）结合资源日历和项目日历，计算活动持续时间3）记录估算结果、估算依据3. 估算成本，制定预算估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度六、制定项目计划——制定完整研发项目计划1. 网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2. 甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：消费电子行业某研发项目的项目计划演练：用《一页纸项目管理》制定本小组项目的项目计划第四讲：项目执行与监控一、项目执行：稳步推进1. 获取资源和资源分配获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队2. 建设团队工具方法：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项3. 管理团队和冲突管理工具方法：冲突管理的五种策略演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励4. 管理干系人参与5. 管理沟通和项目信息研发项目控制手段：项目报告研发项目控制手段：项目例会二、项目监控：偏差分析与纠偏1. 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法2. 监控项目范围的变化3. 控制项目进度演练：制定项目进度跟踪表4. 控制项目成本演练：制定项目成本管控表5. 项目问题跟踪与处理演练：制定项目问题跟踪表6. 变更控制流程（4种变更请求）研发项目控制手段：计划变更控制演练：制定项目变更申请表演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控案例：材料行业某公司的变更控制流程三、项目质量管理：确保项目过程和结果满足质量要求如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化1. 研发质量控制的两大手段1）测试工具：项目的渐增测试模型2）评审1）评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系2）评审方法：技术评审、管理评审、内部审计案例：某公司的技术评审操作指导书2. 研发质量保证（PQA独立性、汇报关系）讨论：QA与QC的区别讨论：什么样的人适合做PQA？四、研发项目风险管理：对项目风险进行识别、分析、应对和监控1.风险识别的方法和工具1）综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法2. 风险分析——定性风险分析、定量风险分析工具：概率影响矩阵工具：决策树分析3）风险应对的策略对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报案例：项目风险应对——监督风险（项目全过程监督项目风险情况）——监督项目风险的主要活动——风险应对和监督流程监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程演练：识别和分析风险，完成所选研发项目《风险登记册》工具与模板《风险管理计划》模板《风险评估与管理》模板《某案例公司的风险管理清单》第五讲：项目收尾与项目复盘一、项目收尾1.项目收尾流程2.项目收尾的主要工作3.项目经验总结案例：消费电子行业某研发项目的项目收尾和经验总结演练：列出举行项目总结会议的会议流程与任务要点演练：制定项目总结表二、项目复盘1.复盘导入：复盘古今中外皆有之2.项目复盘5大思维3.项目复盘5大步骤工具：《GPDCA项目复盘画布与复盘手卡》演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。课程总结：打造规范、高效的研发项目管理体系1、研发项目经理的角色转换和能力提升2、均衡结构化的产品开发流程建设和优化3、研发项目的团队建设——课程分享的电子资料包：《产品研发项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

吴志德：产品经理（NPDP）国际资格认证

课程概要

适用对象

课程介绍

吴志德老师的其他课程

相关课程

添加企业微信