吴志德：接口整合：高效整合的队（组）长/接口人

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 21993

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适用对象

接口人/队（组）长、项目管理者、项目团队成员、望提升效能的职场人士

课程介绍

课程背景：

什么样的地方最容易出问题？答案是：有接口的地方。比如管道的接口处最容易漏水！那么什么是接口人/队（组）长？所谓接口人/队（组）长就是在自己本身工作基础上，做管理部门传递相关业务通知、落实相关工作的同事，类似于各个管理方向的伙伴。接口人/队（组）长需要发挥接口效应，达到链接和接口相对最优。

工作中接口人/队（组）长往往需要整合更方要素，考虑多种因素，接口人/队（组）长需要不可或缺的整合能力，达到方案相对综合最优。接口人/队（组）长常常需要处理很多事务，感觉时间不够用，接口人/队（组）长需要高效的时间管理能力。接口人/队（组）长常常需要处理独特事项，需要统筹协调、计划执行的项目管理能力。接口人/队（组）长往往面对高强度工作压力，需要能够抗压耐挫、皮实肉厚的压力管理能力。

本课程从五个部分：时间管理+项目管理+压力管理+跨部门沟通+授权委派进行介绍，提升相关意识和方法介绍，帮助接口人/队（组）长效能提升，成为高效整合抗压的接口人/队（组）长！

课程收益：

整合能力：认识接口人/队（组）长的整合意识、提升整合能力；
时间管理：认识接口人/队（组）长的高效时间管理意识、学习相关时间管理方法；
项目管理认识接口人/队（组）长的项目管理意识、学习相关项目管理方法；
压力管理认识接口人/队（组）长的抗压耐挫意识、学习相关压力管理方法；
促进协同：通过共同目标的推演，提升团队对目标的认同度，促进后续协同；
授权与承诺：授权和引导团队对跨部门协同中的自我任务进行承责；
统一认知：通过体验性学习让团队对跨部门协作建立统一认知；
实用工具：全过程辅以实用工具，便于理解、应用；
直面问题：运用教练技术、情境演练，引导团队反馈实际问题，澄清本质。

课程对象：接口人/队（组）长、项目管理者、项目团队成员、望提升效能的职场人士

课程时间：2天 6小时（可根据客户实际情况调整）

课程方式：理论讲解+小组讨论+情境演练+案例分析

课程模型：

课程大纲

第一天：接口人/队（组）长效能提升赋能（时间管理+项目管理+压力管理）

一、整合，达到相对综合最优---接口人/队（组）长不可获取的整合能力

1、接口人/队（组）长的定义：

所谓接口人/队（组）长就是在自己本身工作基础上，做管理部门传递相关业务通知、落实相关工作的同事。

2、接口人/队（组）长不可或缺的整合能力

1）整合能力导入：何为整合？

整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优

2）接口人/队（组）长/项目管理的核心思维--整合分解思维

整合：全局观、格局、站得高看得远、境界

视频案例：什么是境界？

分解：落地、分配、事项细化

3）接口人/队（组）长/项目中，需要哪些整合？

4）接口人/队（组）长、项目经理是整合者

——接口人/队（组）长、项目经理最重要和不可或缺的能力是整合

讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合

二、时间的长尾，结果的复利---接口人/队（组）长的高效时间管理能力

1、专注

1）在这个手机时代，时间碎片化的时代，我们经常感慨“时间去哪儿了？”

2）大部分的时间管理理论：20—80法则，one thing, 时间四象限，大青蛙，其实都是在讲“专注”。

3）时间管理，专注是基础

2、重要

1）做重要的事情而非紧急的事情，这是那个时间四象限告诉我们的。

2）但知道容易，做到难，何为重要？重要的后面，其实是你的价值观

3）时间管理，重要是选择

3、搞定

1）一切不以搞定为目的时间管理都是耍流氓;一切不以结果为目的的努力都是耍流氓;不要假装很努力，因为结果不会陪你演戏！

2）接口人/队（组）长\项目经理喜欢“搞定”，GTD：Getting Things Done,项目思维的时间管理是怎么做的？

3)时间管理，搞定是结果

4、长尾

1）除了“搞定”，产品经理还喜欢“长尾”

2）搞定：只产生了一次价值，长尾：还可能有N次价值！

3）时间管理，长尾是复利

三、统筹协调、计划执行能力---接口人/队（组）长的项目管理能力

1、接口人/队（组）长\项目经理的角色定位

1)案例：谁更合适当接口人/队（组）长\项目经理？

2)管理与领导力的区别

自检环节：《项目经理领导力自检表》

3)项目经理的核心能力：整合能力（如何整合？）

2、接口人/队（组）长\项目经理的能力要求（硬技巧和软技能）

1)接口人/队（组）长\项目经理的硬技巧

项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……

通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……

行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……

2)接口人/队（组）长\项目经理的软技能

人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……

团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……

案例：如何做好团队激励？

四、抗压耐挫、皮实肉厚、大有可为---接口人/队（组）长的压力管理能力

1、压力的来源和后果

1）压力的来源（社会、家庭、工作、环境）

2）压力的后果（生理、心理、行为、影响）

2、压力管理三步骤

1）What：我目前有哪些压力？

2）Why：我为什么会有这些压力？

3）How：我如何有效应对这些压力？

测试：压力三步曲，自我测试

3、6种主要的压力管理策略

4、减压实用小妙招

1）减压26式样

讨论\思考：哪些小妙招适合你？

第二天：接口人/队（组）长的跨部门沟通与授权委派（跨部门沟通+授权委派）

上午：聚焦讲授《跨部门沟通与授权委派》的内容

一、跨部门沟通与授权委派

1、认知：跨部门问题的现状与根源

不容忽视的“部门墙”
客观存在的个体差异：人际关系之性格偏好

DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证

小组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式

跨部门协作困难
沟通的能力与技巧
横向的沟通的机制不健全
缺乏横向协同文化

2、总框：跨部门沟通协作解决之道

1）模糊地带：部门职能的模糊地带的处理

2）搞定文化：跨部门沟通协作文化的建立

3）组织设计：完善责任体系和矩阵式项目组织结构

4）高效会议：沟通的能力与技巧

5）横向沟通：搭建跨部门沟通的桥梁和项目管理者

6）全局思维：站在更高的高度看待跨部门问题

3、方法：跨部门目标协同法

1）设定：一页纸目标设定法

2）策略：制定措施与行动计划

3）执行：RACI法制作团队共担责任落实表

4）跟踪：跨部门项目推进

4、技巧：跨部门沟通与授权委派的沟通8技巧

二、跨部门沟通与项目授权委派中的冲突管理

（有效处理冲突，提升项目和团队效能）

1、关于跨部门冲突管理的6大观点

2、跨部门冲突的7大来源与排序

3、冲突解决需考虑的2个维度

1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决

2）临时的应对措施+永久的解决方案

4、冲突解决的5种策略

5、影响冲突方法选择的因素

小组演练：本组织跨部门沟通协作过程常见冲突和解决方案讨论

三、管理者通过影响力管控，提升跨部门项目效能（人的因素，以人为本，软技能）

（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）

1、跨部门项目管理者符合本单位和项目环境的恰当的领导风格

1）符合本单位、项目环境的工作风格

2）合理发挥组织中的权力来源：

3）跨部门项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合

4）合理和有效的激励团队

（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）

2、跨部门项目管理者先给予后获取的心态认知和施加影响

1）先给予后获取的心态认知

2）施加影响的10个步骤

3、跨部门项目管理者增强（积累）自身影响力

1）在团队中建立影响做法：

2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：

4、跨部门项目管理者提升和维持人际管理

1）发现共同点

2）建立和维持人际管理

小结：关于影响力提升项目效能的主要观点

小组演练：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论

下午：案例情境演练：跨部门沟通与授权委派中的典型情境

方式：采用小组讨论，共通决策，对典型的跨部门沟通与协作中的典型情境进行思考和讨论，同小组情境案例讨论，教练技术，提升跨部门沟通与项目协作能力

跨部门沟通情境演练：

状况1 如何建立跨部门项目!

状况2 如何与不同性格特点的人打交道?

状况3 如何采取有效对策,以确保目标达成？

状况4 如何与其他部门协调

状况5 如何取得其他部门的支持!

状况6 如何向其他部门推广新点子!

授权委派情境演练：

状况1如何为部属/队员订定工作目标

状况2如何对部属/队员进行工作指导

状况3如何赞美、激励部属/队员

状况4如何面对部属/队员消极、不合作的工作态度

状况5如何处理部属/队员的冲突问题

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

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2015年的Pulse of the Profession®（《职业脉搏调查》）报告所示，高度敏捷、快速做出市场反应的组织与行动迟缓的组织相比，项目的成功率更高（75% ：56%）。PMI-ACP涵盖了多种敏捷方法，如Scrum、看板、精益、极限编程（XP）和测试驱动开发（TDD），因此可根据项目需求灵活多样地运用敏捷方法。PMI-ACP的价值时代的快速变化意味着，项目也要应对快速的需求变化情况，意味着越来越多的企业需要应用敏捷，或者正在规划使用敏捷，那么作为职场人知道怎么应用就非常的必要，也是自身实力的一个有效补充PMI-ACP能学到什么以SCRUM为线索的单迭代开发模式：特性驱动，梳理，敏捷估算，用户故事，增量，回顾，XP，迭代，Kanban，影响地图，测试驱动，每日站会，敏捷宣言及原则，精益思想...迭代开发及敏捷领导力修炼：敏捷火车发布模型，SM能力模型，敏捷合同模型，团队领导力，自组织团队，谈判，组织，沟通，判断力，决断，管理，选拔，愿景，体察需求...课程时间：4天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程对象：项目经理、技术骨干、质量管理专员、技术专员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析+研讨+实战演练+模拟考试+习题解析+答疑课程模型：时长安排（每次课2小时）直/录播课序章节（面授课对应安排）第1课第一讲：理解敏捷——环境变化、敏捷兴起一、导入：时代变化、为何敏捷项目管理兴起？第1天二、方法升级：传统项目管理（瀑布）与敏捷项目管理第2课三、理解敏捷核心精髓：敏捷宣言与原则（从“方法/流程”到“文化/氛围”）四、为何敏捷使工作更高效？第3课第二讲：走向敏捷——创建环境、付诸行动一、运作架构：敏捷Scrum运作框架第2天第4课二、创建环境：敏捷团队与协作环境第5课三、行动理念：在项目中引入敏捷方法，行动中调整，在奔跑中调整姿态四、付诸行动：企业实践中打造敏捷高绩效自组织团队的步骤第6课第三讲：敏捷工作——敏捷项目运作过程一、定义产品愿景和产品路线图第3天第7课二、产品规划与发布规划：发布产品/服务第8课三、冲刺/迭代管理第9课第四讲：敏捷实践——敏捷转型和企业实践一、敏捷方法适用性评估第4天二、用敏捷方法在组织中推行敏捷三、推动变革：从方法流程到文化氛围第10课第五讲：冲刺复习一、冲刺考试+习题讲解考前（结合安排）第11课二、重点复习，考前串讲详细课程大纲破冰环节：破冰+团队组建第一讲：理解敏捷——环境变化、敏捷兴起一、导入：时代变化、为何敏捷项目管理兴起？1、导入视频案例：公司开发产品是否如此？1）市场竞争加剧、环境越发不确定、产品生命周期缩短的产品开发如何做？2）环境变化：从“工业化时代”（确定性、流程化）到“VUCA复杂性时代”（易变、不确定、复杂、模糊），套路/方法是否仍一样适用？VUCA时代与BANI时代2、导入视频案例：为何客户总是频繁更改需求？1）需求：你问客户要需求，客户真的一开始就知道自己想要的是什么吗？2）变更：是变更控制重要，还是产品价值、客户满意重要？二、方法升级：传统项目管理（瀑布）与敏捷项目管理1、确定性VS不确定性1）确定性时代的特点和典型项目2）不确定性时代的特点和典型项目2、确定性时代的管理方法：瀑布1）管理确定性项目：详细规划、控制变更2）管理确定性项目的方法：瀑布流程（需求—规划—开发—验证—收尾）3、不确定时代的管理方法：敏捷1）模型：Stacey复杂性模型维度：需求的不确定性、技术的不确定性复杂程度：简单的、繁杂的、复杂的、混乱的2）不确定性的结果规划无法详尽产生大量变更案例：现状中的问题3）管理不确定性项目的方法：方法（增量、迭代、快速的增量+迭代）4、图解不同时代特性下的项目生命周期1）预测型生命周期2）增量型生命周期3）迭代型生命周期4）敏捷型生命周期5）混合型生命周期5、比较差异——传统 VS 敏捷1）交付：迥然相异的交付方式传统方法一次交付价值 VS 敏捷方法增量\多次交付价值VUCA环境中的项目价值驱动型项目管理2）本质：天壤之别的底层逻辑传统铁三角VS. 敏捷倒三角三、理解敏捷核心精髓：敏捷宣言与原则（从“方法/流程”到“文化/氛围”）1、敏捷宣言与敏捷实践的关系2、敏捷开发宣言（4大核心价值观）1）敏捷价值观-1：个体和互动 > 流程和工具2）敏捷价值观-2：工作的软件 > 详尽的文档3）敏捷价值观-3：客户合作 > 合同谈判4）敏捷价值观-4：响应变化 > 遵循计划3、敏捷项目管理发展（简述）4、敏捷宣言的12原则1）敏捷12原则逐条介绍2）敏捷12原则的四个组合：团队为本、产品交付、客户满意、质量内建3）附加的白金3原则5、精益开发7原则1）敏捷、精益与看板方法2）精益七原则逐条介绍小组研讨：敏捷原则练习活动四、为何敏捷使工作更高效？1、敏捷项目管理更具价值交付1）更关注价值交付而非成果产出2）分次交付而非一次性交付2、敏捷带来态度/关系上的改变1）敏捷方法改变了对项目管理流程的态度2）敏捷方法带来了对知识员工的态度3）敏捷方法带来了业务团队和开发团队关系的改变4）敏捷方法纠正了对待变更的态度3、敏捷带来的方法改变1）更大的灵活性和稳定性22）减少非生产性\非增值任务3）更高的质量，更快的交付4）提高团队绩效5）速度更快、失败成本更低4、干系人喜欢敏捷，满意度提升1）高级管理层：效率、提升投资回报率2）客户：提升对变更的适应性、更大的价值3）执行管理层和开发团队：更高的质量、更少在过程和产品上的浪费、更少不必要的重复劳动第二讲：走向敏捷——创建环境、付诸行动一、运作架构：敏捷Scrum运作框架1、敏捷基础方法1）敏捷是具有共性一系列技术和方法的总称2）敏捷三大方法：SCRUM敏捷框架+精益/看板+极限编程（XP）2、敏捷的三大支柱：透明+检视+适用（调整）3、Scrum的 33551）Scrum的3个角色2）Scrum的3个工件3）Scrum的5个事件/会议/仪式4)Scrum的5个团队价值观4、敏捷项目管理（Scrum）架构全景1）Scrum框架（PDCA）2）敏捷项目管理（Scrum）可视化架构全景图3）敏捷项目管理的项目立项、确定项目第一步：建立项目愿景——设计“产品盒”愿景描述：电梯营销术第二步：项目可行性分析——准备“商业论证文件”分析指标：净现值NPV,投资回报率ROI,内部收益率IRR,回收期PBT实战演练：设计产品盒子二、创建环境：敏捷团队与协作环境1、创建物理环境1）集中团队成员（集中办公）2）设立专用区域3）消除干扰因素4）创建高效沟通的移动工作环境低科技沟通方式：信息发射源、看板……高科技沟通方式：视频会议、即时消息、共享桌面、协作网站……模型：沟通的丰富度和有效性2、组建高绩效自组织敏捷团队1）团队结构类型2）建立敏捷角色：敏捷团队主要角色和角色之间的关系团队角色：产品负责人 Product Owner、敏捷主管/Scrum主管 Scrum Master、开发团队其他干系人：干系人、敏捷导师虚拟团队3）建立新的团队价值观敏捷团队五大核心价值观：承诺、专注、开放、尊重、勇气改变团队理念：跨职能、自组织、自管理、控制团队规模、行为成熟团队决策：参与式决策/团队决策三、行动理念：在项目中引入敏捷方法，行动中调整，在奔跑中调整姿态1、第一步：明辨真假，统一语言1）分辨：“真”敏捷VS“假”敏捷2）统一：敏捷框架和术语2、第二步：小步快跑，持续改进1）推进——项目可视化2）践行——有效的敏捷方法3）促进——团队成员不断成长4）鼓励——团队成员分享知识3、第三步：团队跃升，华丽蜕变1）培养——自组织团队2）实现——高绩效敏捷团队视频：企业敏捷实践案例四、付诸行动：企业实践中打造敏捷高绩效自组织团队的步骤1、立规范———自组织团队的六大标准1）标准一：共享愿景，拥有共同目标2）标准二：分担责任，彼此承诺致力于目标实现3）标准三：团队拥有充分的授权，自我决定如何最好地完成工作4）标准四：团队共同建立基本规则和工作协议，并通过团队力量解决问题5）标准五：团队成员之间密切沟通，高效协作，共享知识6）标准六：展现良好的团队文化和团队精神2、搭班子——敏捷团队成员的组成要求1）要求一：少于十人的专职团队成员2）要求二：跨职能团队成员3）要求三：集中办公，或有能力应对地点不同带来的挑战4）要求四：由通才和专家组成的混合团队5）要求五：稳定的工作环境3、带队伍——践行仆人式领导(服务型领导）1）为团队移除障碍2）保护团队免受干扰3）激励团队成员，提供发展机会4）敏捷团队的价值转移5）积极倾听6）开发高情商4、促绩效——提升团队绩效1）管理团队冲突2）促进团队会议3）加强团队协作4）创造环境，让团队自组织小组讨论：本组织组建高绩效敏捷团队的做法和遇到的挑战第三讲：敏捷工作——敏捷项目运作过程一、定义产品愿景和产品路线图1、敏捷项目中的计划1）敏捷工作中的规划模型图多层级规划2）项目路线图的7个步骤步骤一：产品负责人确定产品愿景步骤二：产品负责人创建产品路线图步骤三：产品负责人创建发布计划步骤四：产品负责人、Scrum主管和开发团队一起为冲刺做计划，然后着手在每个冲刺中实现产品功能步骤五：在每个冲刺中，开发团队通过每日站会协商当日工作重点步骤六：Scrum团队进行冲刺评审步骤七：Scrum团队进行冲刺回顾2、定义产品愿景1）愿景声明/陈述/说明书 Vision Statement2）项目章程和团队章程3）创建产品愿景的4个步骤步骤一：创建产品目标步骤二：创建愿景声明的草案实战公式：为了……，谁……，这个……是一个……，它……不同于……，我们的产品……步骤三：与产品和项目干系人确认愿景声明，并根据反馈进行修改步骤四：最终确定愿景声明3、创建产品路线图的步骤1）步骤一：识别产品需求2）步骤二：整理产品特性3）步骤三：产品特性的估算和排序4）步骤四：决定大致的时间框架二、产品规划与发布规划：发布产品/服务1、细化需求和估算1）用户角色的识别（基于用户故事研讨会）用户角色需求分解术：史诗故事->特性->用户故事->任务案例：需求层级的案例细化/梳理：待办事项的4种常见类型2）用户故事的编写和整理：创建用户故事的步骤识别项目干系人识别谁讲使用产品和干系人协助，写下产品需要达到的需求，创建用户故事工具：3C（卡片、交谈、确认）讨论：为什么敏捷不用规格说明书？原则：好的用户故事的特点：遵守INVEST原则定义完成标准DoD：区分DoD的不同层次2、发布计划1）梳理项目需要做的所有工作——完成“产品待办列表”管理产品待办列表：符合DEEP原则对项目进行初步估算——得到“初步估算结果”亲和估算：T恤尺码分级，水果大小分类对比：用户故事点数VS时数2）创建发布计划：对项目进行总体规划——建立“用户故事地图（产品地图）”建立发布目标确定支持发布目标的最高优先级用户故事制定发布日期开发团队为首次发布许下承诺实战演练：开发角色卡实战演练：根据产品盒撰写用户故事实战演练：相对估算练习实战演练：用规划扑克估算用户故事三、冲刺/迭代管理1、召开冲刺规划会议——建立“冲刺待办列表”1）第一步：重新排序冲刺待办列表2）第二步：通过3Cs交谈确认“用户故事”3）第三步：把用户故事分解为“工作”4）第四步：估算每项工作的“时数”5）第五步：承诺实现检查（Commitment Reality Check）6）第六步：制作用户故事的工作卡：用户故事编号、负责人、理想时数估算、工作描述2、冲刺中的一天1）计划一天的工作:每日站会2）跟踪进展任务板：待办项/进行种/待验收/已完工3）创建可交付功能：细化、开发、验证讨论：每日站立会是什么，为何要做，如何做？——会前更新信息发布站（看板，燃尽图等）3、展示工作和集成反馈1）进行迭代末增量产品审查——召开迭代审查会议会议议程：展示已完成工作，获得反馈迭代审查常用的图表：燃尽图/燃起图，累计流量图，迭代工作量图，停车场图，跟踪漏网缺陷图，控制图2）进行迭代末经验教训总结——召开迭代回顾会议（5个步骤）步骤一：讨论任何在个人、团队或过程中的问题步骤二：讨论哪些做的好，哪些必须改进步骤三：选择最先应提出和改进的工作步骤四：审查应改进的工作是否已落实步骤五：进行“感激”游戏，团队每个人都要感谢在这次迭代中，提供协助的团队成员自我评估工具：雷达图解决问题工具：鱼骨图，五问法(Five WHYs),价值流图和过程分析实战演练：小组演练回顾会议实战演练：冲刺规划4、交付项目成果和收尾1）发布增量产品/成果2）召开发布回顾会议3）交付项目产品或成果4）召开项目回顾会议：感谢游戏，回顾做得好的/需改进之处，持续改进5）结束项目活动第四讲：敏捷实践——敏捷转型和企业实践一、敏捷方法适用性评估评估维度与模型：文化、团队、项目二、用敏捷方法在组织中推行敏捷1、用增量方式推动敏捷转型和实践2、导入：敏捷项目管理的6个步骤1）第一步：培训，转变思想观念，为试点做准备2）第二步：教练和引导，启动试点项目3）第三步：扩展到组织，进行更广泛的培训，让更多项目采用敏捷4）第四步：评估实施绩效和成果，不断调整5）第五步：建立广泛适用的项目管理体系6）第六步：内化形成统一的敏捷实践和文化三、推动变革：从方法流程到文化氛围1、改章程：传统项目章程->敏捷项目章程2、改方法：预测型方法->敏捷型方法3、改工具：文档报告->信息发布站4、改团队：牧羊犬->领头羊5、改观念：洞察敏捷转型需要避免的“误区”讨论：敏捷实践痛点及可能的解决思路案例分析：一个传统团队的敏捷转型破局之路第五讲：冲刺复习一、冲刺考试+习题讲解二、重点复习，考前串讲课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理指南-PMBOK第六版》中文版：美国项目管理协会项目管理指南，全球100万人通过认证，是项目管理界的“圣经”《项目管理指南-PMBOK第七版》中文版：第七版是目前最新版本，带来项目管理界颠覆式的变革，抢先尝鲜，第一时间获取全球项目管理最新发展趋势《敏捷实践指南》：敏捷项目管理的基础书籍

• 吴志德：产品经理（NPDP）国际资格认证: 考前培训课程大纲培训时间：40小时，知识体系精讲+重点考点复习+模拟题目解析课程主题内容/时间安排课时日期/时间段主题（以下为序号标记，详细对应具体课纲）01--02 课程开始前那些事儿~~（0.1—0.8）03--04 战略（一）：1.1—1.405—06 战略（二）：1.5—1.607—08 战略（三）：1.7—1.809—10 组合（一）：1.9—2.411—12 组合（二）+流程（一）：2.5—3.3（门径流程）13—14 流程（二）：3.3：IPD、敏捷、精益、系统工程15—16 流程（三）：3.3设计思维—3.617—18 工具（一）：4.1—4.319—20 工具（二）：4.4—4.821—22 市场调研（一）：5.1—5.423—24 市场调研（二）：5.6—5.1125—26 文化、团队与领导力（一）：6.1—6.427—28 文化、团队与领导力（二）+产品创新管理（一）：6.5—7.329—30 产品创新管理（二）：7.4—7.931—32 产品创新管理（三）：7.10—7.1333—34 敲黑板、划重点：考题常见出处和分布35—36 模拟习题解析37—38 模拟习题解析39—40 考前答疑具体课程大纲课程开始前的那些事~~~0.1 NPDP认证信息0.2 NPDP认证的价值0.3 NPDP知识体系指南0.4 产品0.5 产品创新0.6 产品创新的关键因素0.7 产品经理0.8 关于考试第一章：战略1.1 什么是战略战略的定义战略在产品创新中的重要作用战略的层级1.2 明确组织方向组织身份愿景、使命、价值观组织身份与产品创新1.3 经营战略与公司战略1.4 制定战略前的准备产品创新环境SWOT分析PESTLE分析德尔菲技术商业模式画布1.5 创新战略什么是创新战略良好创新战略的特征创新战略与经营战略的关系1.6 创新战略与战略框架波特竞争战略迈尔斯和斯诺的战略框架延续性与颠覆式创新创新景观图1.7 创新支持战略平台战略技术战略知识产权战略营销战略能力战略数字化战略1.8 开放式创新开放式创新的基础开放式创新类型1.9 可持续创新什么是可持续经营可持续性与战略制定可持续经营战略的方法可持续产品创新1.10 本章小结第二章：组合管理2.1 什么是产品组合组合管理的价值组合管理的活动：选择+持续审查组合管理的五大目标组合管理的具体步骤组合管理的主要特征组合中的项目和产品类型2.2 组合与战略的关系产品组合与战略的关系：战略匹配、战略贡献、战略优先级组合与战略连接的方法：自上而下、自下而上、二者结合2.3 新产品机会选择定性评估方法：通过/失败、评分法定量评估方法2.4 组合平衡实现平衡组合将产品组合可视化 – 气泡图2.5 资源配置资源配置资源配置方法资源配置流程/工具2.6 应用组合管理系统应用组合管理系统组合管理准则2.7 组合绩效度量2.8 本章小结第三章：产品创新流程3.1 产品创新引论产品创新流程定义产品创新是“风险与回报”的过程产品创新流程中的模糊前端3.2 产品创新章程产品创新章程定义产品创新章程内容3.3 产品创新流程模型博思、艾伦六阶段流程瀑布模型门径管理流程IPD集成产品开发敏捷产品开发精益产品开发系统工程精益创业设计思维3.4 产品创新流程模型比较敏捷 vs 精益门径 vs 敏捷集成产品开发(IPD) vs 其他流程模型产品创新流程模型比较3.5 产品创新流程控制产品创新治理治理VS管理3.6 本章小结第四章：产品设计与开发工具4.1 设计流程引论4.2 创意生成阶段什么是创意生成创意生产工具SCAMPER(奔驰法）头脑风暴思维导图故事板头脑书写法六顶思考帽德尔菲技术人种学生命中的一天移情分析用户画像用户体验地图4.3 概念设计阶段从概念到设计规范再到技术规范概念工程卡诺方法形态分析概念场景TRIZ4.4 实体化设计阶段联合分析功能分析FAST技术图逆向工程4.5 初始设计与规格阶段功能性设计可生产性设计可装配性设计可维护性设计可回收性设计可用性设计可服务性设计4.6 详细设计与规格阶段质量功能展开(QFD)稳健设计情感化设计感性工学情绪分析神经网络法微软反映卡突发情绪法4.7 制造与装配阶段原型法六西格玛：DFSS and DMAIC可持续性设计4.8 本章小结第五章：产品创新中的市场调研5.1 市场调研引论市场调研客户心声市场调研中的六个关键步骤5.2 一级与二级市场调研一级市场调研二级市场调研一级市场研究和次级市场研究的主要区别5.3 市场调研方法定性市场研究与定量市场研究抽样方法随机抽样系统抽样分层抽样整群抽样5.4 定性市场调研方法焦点小组深度访谈人种学方法客户现场访问社交倾听5.5 定量市场调研方法问卷调查消费者测评组概念测试与概念分类感官检验眼动跟踪生物特征反馈大数据与众包5.6 多变量研究方法因子分析多维尺度分析联合分析多元回归分析累计不重复触达率与频度分析5.7 产品使用测试阿尔法测试、贝塔测试与伽马测试虚拟现实与增强现实5.8 试销与市场测试试销与市场测试试销与市场测试类型5.9 产品创新各阶段的市场调研机会识别与评估阶段创意评估与早期商业分析阶段概念开发与测试阶段原型与产品使用测试阶段上市前产品与市场测试上市后产品测试与市场调研阶段5.10 市场调研中的度量指标与关键绩效指标5.11 本章小结第六章：文化、团队与领导力6.1创新文化与氛围文化氛围成功的创新文化与氛围包括要素6.2管理职责管理职责产品创新流程中的角色6.3产品创新团队结构职能型团队轻量型团队重量型团队自治型团队6.4团队发展高绩效团队团队发展过程：塔克曼团队发展阶段工作风格项目团队生命周期冲突管理6.5领导力角色与责任组织沟通情商6.6虚拟团队虚拟团队模式启动和组建团队沟通会议知识管理领导力6.7团队与领导力中的可持续性6.8团队与领导力中的度量指标创新激励平衡计分卡创新健康状态评估6.9本章小结第七章：产品创新管理7.1引论7.2产品创新关键成功因素7.3管理产品创新7.4产品生命周期产品生命周期各阶段引入阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段产品生命周期对产品组合的影响产品经理在产品生命周期中的角色7.5产品生命周期中的鸿沟跨越鸿沟走向市场流程7.6产品路线图与技术路线图产品路线图技术路线图平台路线图路线图实践应用7.7可行性分析可行性分析可行性分析要素7.8需求与销售预测需求与销售预测巴斯模型ATAR模型购买意向法7.9财务分析成本售价投资回报率投资回收期净现值（NPV)内部收益率（IRR)财务分析电子表7.10项目管理项目管理五大过程组项目管理三重约束：范围、进度、成本关键路径进度压缩：赶工、快速跟进项目预算的方法7.11风险管理风险的来源与类型对风险的四种应对措施风险管理过程产品创新项目风险管理7.12度量指标与关键绩效指标度量指标与关键绩效指标平衡记分卡产品创新度量指标7.13本章小结NPDP重点复习+模拟题目解析NPDP重点复习+模拟题目解析，帮助NPDP学员准备与掌握NPDP考试，确保顺利通过NPDP考试。

吴志德：接口整合：高效整合的队（组）长/接口人

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