吴志德：新进职场：高效职场人的责任意识与项目管理能力提升

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 21980

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适用对象

高效职场人、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等

课程介绍

课程背景：

在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。项目执行中，项目团队缺乏项目意识，统筹思维，难以形成团队一致的项目思维和行为方式，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题；项目执行过程中，缺少规范，好用的项目管理工具。

本课程结合现代项目管理知识体系，详细阐述项目管理工作者项目管理的过程中需要考虑的十二个关键步骤：1、标题、2、责任人、3、矩阵、4、项目目标、5、主要项目任务、6、使任务和目标一致、7、目标日期、8、使任务与时间一致、9、将任务分配给负责人、10、主观任务、11、成本、12、概述与预测。

讲师配合详细的图表一一进行列举与说明。《项目管理思维与一页纸项目实战》课程的根本价值在于对这一页文件所做出的必要的思考过程，用统一的准则和沟通语言使项目管理者对做什么和怎么做一目了然。对于上层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的意义。对于高效职场人而言，能有有效管理和跟踪项目的过程，保持项目过程透明，同时能够通过简洁有效的方式向领导汇报项目工作进展。对于团队成员而言，能够清晰了解自己的工作任务以及与其他同事就工作的协作展开沟通。不管你是谁，你都会发现项目管理者的一页文件（OPPM）是一份不可多得的工具，时不时地你都会寻求它的帮助。

课程收益：

知识收益：学习现代项目管理、流程、方法和工具；

技能收益：

——通过“海洋寻宝”项目沙盘，感悟责任意识和项目思维

——学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解；

——掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具；

——对项目进行有效的执行和监控；

——应用“一页纸项目管理”提高解决实际项目管理工作中问题和项目汇报的能力；

态度收益：认识到项目管理在实际工作应用的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入日常工作中。

课程对象：高效职场人、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等

课程时间：1.5天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）

课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组实战演练

课程模型：

课程大纲

第一讲：“海洋寻宝”项目实战沙盘：感受责任意识和项目思维（3小时）

一、破冰与团队建设

1.创建场域和课程说明

2.抽号、换位与团队组建

3.取队名、喊口号、团队介绍

二、“海洋寻宝”项目背景介绍和项目前期准备

1.引导师播放视/音频，海洋寻宝这个项目的来源

2.“海洋寻宝”项目团队分工

1）引导师讲解各岗位职责

2）团队讨论，进行项目团队分工

3）资源介绍：各项目角色所使用的项目资源

3.项目目标和项目规则介绍

1）引导师讲解航海行程获胜规则

2）项目规则介绍

——引导师讲解沙盘游戏中天气的规则

——引导师讲解沙盘游戏中各项项目资源的价格规则

——引导师讲解沙盘游戏中航线（项目路线）规则

——引导师讲解沙盘游戏中项目表单规则

4.获取项目资源

1）各小组领取项目启动资金

2）各小组领取项目所需前期资源

三、“海洋寻宝”项目规划

1.项目经理带领团队进行项目路线规划

2.结合项目路线规划评估项目风险和资金预估

3.项目启动前填写采购单和进行物资采购

四、“海洋寻宝”项目执行和过程控制

1.扬帆起航，开启“28天”的航海项目行程

2.根据项目进展，项目团队各司其职，稳步推进

3.根据项目执行中的不确定情况，及时调整项目方案和过程控制应对

五、“海洋寻宝”项目收尾

1.项目收尾：载誉归来，各小组完成项目

2.统计各队的航行时间、宝藏数量、剩余物资，确认最终赢家。

3.团队讨论:沙盘过程中的项目收获和启示

1）个人思考：游戏中哪个环节能够让你想到和项目管理的工作有关的？

2）团队讨论环节：刚才的过程中，哪些是我们做的好的，哪些是我们做得不好的。如果推导到工作中，我们该如何应用？

3）同角色讨论环节：请所有的队长坐到一起；副队长坐到一起；按照各自的岗位，坐在一起，讨论总结。

4）讨论引导

项目规划：项目的路线是否有多种？我们在项目方案比选种最终是如何决策的？需要综合考虑哪些因素？决策的背后蕴含了哪些深层次，不易被察觉的点（比如风险偏好），对项目决策的启示？

项目采购：资金预估表和采购单发回，各队逐一复盘数据差异；

项目文档：提出航海日志填写的完整性问题；

项目信息：占卜师的3个问题设置讨论如何能够做到更严密的设置。

项目沟通：过程中存在哪些项目沟通问题；

项目风险：项目中蕴含的显性风险和隐形风险：

项目约束：项目中的范围、时间、成本设置和启发

以下部分（6小时）

第二讲：项目管理理念框架（观全景）

演练+讨论：团队组建，演练项目选择

项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——最优化。

一、项目成功要素（制约因素）

1.衡量和制约项目成功的因素有哪些？

2.这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）

3.平衡的艺术：如何达到项目的综合最优？

二、如何衡量项目成功

1.以终为始：怎么样算是项目做成功了？

2.具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标）

3.笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意。（如何衡量？）

4.其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等

三、如何划分项目生命周期，进行阶段治理

1.产品生命周期和项目生命周期的区别

产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）

2.项目生命周期的阶段发展特点：

不确定性由高到低，渐进明晰

3.阶段/关口的区分和要务

阶段治理：过程的可控避免结果的失控

四、项目管理过程

1.项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组

2.项目管理的精髓组织：项目管理过程

3.项目管理可视化过程全景图

第三讲：高效职场人的角色定位和能力要求（确定位）

一、高效职场人的角色定位

自检环节：《高效职场人领导力自检表》

1.高效职场人的核心能力：整合能力（如何整合？）

二、高效职场人的能力要求（硬技巧和软技能）

1.高效职场人的硬技巧

项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……

通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……

行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……

2.高效职场人的软技能

人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……

团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……

案例：如何做好团队激励？

第四讲：用一页纸项目管理OPPM，进行项目规划和项目执行/监控

单元二项目管理组成和及一页纸项目管理

1、整合分解，规划执行的项目管理

2、一页纸项目管理矩阵框架

单元三、创建一页纸项目管理的12步骤

1、第1步：标题，项目名称，第2步：指定项目负责人，第3步：项目责任分配矩阵——文件的根基

2、第4步：制定项目目标

规定项目的总体目标，使用目标优先矩阵对需求进行排序
项目范围说明书，项目可交付成果
项目的制约要素与假设条件

3、第5步：设定主要项目任务，第6步：使任务和目标一致

掌握创建项目的工作分解结构WBS，并分解成任务活动
知道分解到何时结束？如何更有效

4、第7步：设定目标日期，第8步：使任务与时间安排一致

学会制定项目进度计划，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图
关键路径分析和案例
掌握如何设定日期和制定项目的甘特图
掌握里程碑的概念，和制定如何设定目标时间

5、第9步：将任务分配到人，第10步：主观任务

如何在多个层次上制定责任分配矩阵，制定责任分配矩阵有哪些关键要点
如何用RACI制定责任分配矩阵

6、第11步：成本

项目成本的估算，如何制定预算
如何进行项目成本控制

7、第12步：项目概述和预测

单元四、一页纸项目管理的实际操作

1、用一页纸项目管理作报告的步骤

2、一页纸项目管理的实际操作案例

3、一页纸项目管理的不同形式

4、一页纸项目管理的项目案例

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《一页纸项目管理模版、表单、示例》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

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• 吴志德：效能提升：微权力下的项目效能提升和冲突管理: 课程背景：项目经理\主管这个职位听起来非常高大上，不过只有身为项目经理\主管，才知道其中的各种不为人知的难处。虽然在职位上挂着经理\主管的头衔，在别人看来大小也是个经理\主管，只有自己才会知道，在实际工作中，作为项目经理\主管，到底有多“卑微”，责任和权力呈现出两极态势，苦不堪言。在项目执行中，微权力的项目环境非常普遍，这也是从事项目管理工作的从业人员感到非常痛苦的一件事情。受限于企业组织结构的形式大都是职能型，导致这种情况成为了普遍现状。在实际项目中，项目经理一般都没有授予在项目中所承担责任相匹配的权利，在项目资源的调动和人员组织协同上都掣肘颇多。这种项目管理工作环境，要么让很多从业人员含恨退出，要么在这样的逆境式工作环境中，激发和锻炼出项目管理从业人员的潜力，造就具有过人领导力和能力。项目过程中各种冲突也考验项目经理\主管的冲突解决和处理能力，既要考虑事情本身的解决也要考虑人际关系的处理。本课程从过程管控部分（事情部分）和影响力管控（人的因素）部分，通过项项目管理认知、硬技巧、软技能相关理念和案例，和大家一起探讨和提升有责无权背景下提升项目经理\主管效能；提升项目经理\主管高效应对项目管理活动中的冲突管理认知和能力。课程收益：有责无权背景下提升项目经理\主管效能；提升项目经理\主管高效应对项目管理活动中的冲突管理认知和能力；提升项目经理\主管相关项目管理认知、硬技巧、软技能。课程对象：项目经理\主管、准项目经理、项目团队、骨干员工、接口人等课程时间：1天（6小时）（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析课程模型：课程大纲一、导入：微权力下的项目管理（讨论：为什么项目经理|主管普遍有责无权\责大权小）1、项目经理：有责无权的/责大权小的“领导”1）组织结构特点对应的项目经理权力职能型---“联络员”、“协调员”式“微”权力项目经理矩阵型---“小”“中”权力项目经理项目型---“大”权力项目经理2、项目经理到底是干什么的？——项目经理的定义（PMI）1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者2）职能经理和项目经理的区分从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3、游走于领导与管理之间的项目管理模式讨论：管理和领导的区别1）项目经理执行管理者角色如何定位？执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向2）项目经理团队领导者角色如何定位？团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼4、项目经理必备的素质和能力1）项目经理的硬技巧项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……2）项目经理的软技能人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……案例：如何做好团队激励？5、项目经理能力修炼的途径（简述）微权力项目环境造就大作为项目经理1）项目经理能力从何而来？学出来+做出来2）项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验3）项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识4）项目经理的工作经验维度：2大序列工作经验5）项目经理的能力素质要求：3类29项素质能力6）项目经理的自我修炼：项目经理的（五级）能力提升等级（CSPM）自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？6、项目经理不可或缺的整合能力1）整合能力导入：何为整合？讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优2）项目管理的核心思维--整合分解思维整合：全局观、格局、站得高看得远、境界视频案例：什么是境界？分解：落地、分配、事项细化3）项目中，需要哪些整合？相互竞争的项目各分目标之间的整合具有不同利益的干系人之间的整合不同技术专业之间的整合多样化、复杂信息的整合项目中各活动\过程的整合各知识领域的整合4）项目经理是整合者——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合二、通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）（过程管控，避免结果的失控）1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图2、通过项目规划进行管控和提升效能1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）2）对计划进行考核和获得团队承诺3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）3、在项目执行中保持控制和提升效能1）按计划推进项目执行，2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能1）交付项目成果并获得签收2）项目的行政收尾（收尾要快）3）团队的激励，庆功和表彰4）总结经验教训小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论三、通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）1、项目经理\主管符合本单位和项目环境的恰当的领导风格1）符合本单元、项目环境的工作风格2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合4）合理和有效的激励团队（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）2、项目经理\主管先给予后获取的心态认知和施加影响1）先给予后获取的心态认知2）施加影响的10个步骤3、项目经理\主管增强（积累）自身影响力1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……4、项目经理\主管提升和维持人际管理1）发现共同点2）建立和维持人际管理小结：关于影响力提升项目效能的主要观点采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。用合理的言行举止来增强你的影响力。建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系提供奖励。讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论四、项目过程中的冲突管理（有效处理冲突，提升项目和团队效能）1、关于冲突管理的观点1）冲突不可避免2）适当的冲突是有益的3）冲突因团队而存在4）开诚布公有利于解决冲突5）解决冲突应对事不对人6）解决冲突应着眼于现在而非过去2、项目冲突的七大来源与排序1）进度冲突2）项目优先级冲突3）资源冲突4）技术意见冲突5）行政程序冲突6）成本冲突7）个性冲突3、冲突解决需考虑的两个维度1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决2）临时的应对措施+永久的解决方案4、冲突解决的5种策略1）合作/解决：找到更好的第三解决方案2）缓和/包容3）妥协/协调4）强迫/命令5）撤退/回避5、影响冲突方法选择的因素讨论：本单位项目过程常见冲突和解决方案讨论课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

• 吴志德：项目影响力：项目经理的非权力影响力与执行力: 课程背景：项目经理\主管这个职位听起来非常高大上，不过只有身为项目经理\主管，才知道其中的各种不为人知的难处。虽然在职位上挂着经理\主管的头衔，在别人看来大小也是个经理\主管，只有自己才会知道，在实际工作中，作为项目经理\主管，到底有多“卑微”，责任和权力呈现出两极态势，苦不堪言。在项目执行中，微权力/非权力的项目环境非常普遍，这也是从事项目管理工作的从业人员感到非常痛苦的一件事情。受限于企业组织结构的形式大都是职能型，导致这种情况成为了普遍现状。在实际项目中，项目经理一般都没有授予在项目中所承担责任相匹配的权利，在项目资源的调动和人员组织协同上都掣肘颇多。这种项目管理工作环境，要么让很多从业人员含恨退出，要么在这样的逆境式工作环境中，激发和锻炼出项目管理从业人员的潜力，造就具有过人领导力和能力。项目过程中各种冲突也考验项目经理\主管的冲突解决和处理能力，和项目执行能力，既要考虑事情本身的解决也要考虑人际关系的处理。本课程从过程管控部分（事情部分）和影响力管控（人的因素）部分，通过项项目管理认知、硬技巧、软技能相关理念和案例，和大家一起探讨和提升有责无权背景下提升项目经理\主管效能；提升项目经理\主管高效应对项目管理活动中的冲突管理认知和能力。课程收益：有责无权背景下提升项目经理\主管效能；提升项目经理\主管高效应对项目管理活动中的冲突管理认知和提行执行能力；提升项目经理\主管相关项目管理认知、硬技巧、软技能。课程对象：项目经理\主管、准项目经理、项目团队、骨干员工、接口人等课程时间：1天（6小时）（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析课程模型：课程大纲一、导入：微权力/非权力下的项目管理（讨论：为什么项目经理|主管普遍有责无权\责大权小）1、项目经理：有责无权的/责大权小的“领导”1）组织结构特点对应的项目经理权力职能型---“联络员”、“协调员”式“微”权力项目经理矩阵型---“小”“中”权力项目经理项目型---“大”权力项目经理2、项目经理到底是干什么的？——项目经理的定义（PMI）1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者2）职能经理和项目经理的区分从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3、游走于领导与管理之间的项目管理模式讨论：管理和领导的区别1）项目经理执行管理者角色如何定位？执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向2）项目经理团队领导者角色如何定位？团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼4、项目经理必备的素质和能力1）项目经理的硬技巧项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……2）项目经理的软技能人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……案例：如何做好团队激励？5、项目经理能力修炼的途径（简述）微权力项目环境造就大作为项目经理1）项目经理能力从何而来？学出来+做出来2）项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验3）项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识4）项目经理的工作经验维度：2大序列工作经验5）项目经理的能力素质要求：3类29项素质能力6）项目经理的自我修炼：项目经理的（五级）能力提升等级（CSPM）自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？6、项目经理不可或缺的整合能力1）整合能力导入：何为整合？讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优2）项目管理的核心思维--整合分解思维整合：全局观、格局、站得高看得远、境界视频案例：什么是境界？分解：落地、分配、事项细化3）项目中，需要哪些整合？相互竞争的项目各分目标之间的整合具有不同利益的干系人之间的整合不同技术专业之间的整合多样化、复杂信息的整合项目中各活动\过程的整合各知识领域的整合4）项目经理是整合者——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合二、通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）（过程管控，避免结果的失控）1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图2、通过项目规划进行管控和提升效能和执行力1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）2）对计划进行考核和获得团队承诺3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）3、在项目执行中保持控制和提升效能和执行力1）按计划推进项目执行，2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能和执行力1）交付项目成果并获得签收2）项目的行政收尾（收尾要快）3）团队的激励，庆功和表彰4）总结经验教训小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论三、通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）1、项目经理\主管符合本单位和项目环境的恰当的领导风格1）符合本单元、项目环境的工作风格2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合4）合理和有效的激励团队（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）2、项目经理\主管先给予后获取的心态认知和施加影响1）先给予后获取的心态认知2）施加影响的10个步骤3、项目经理\主管增强（积累）自身影响力1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……4、项目经理\主管提升和维持人际管理1）发现共同点2）建立和维持人际管理小结：关于影响力提升项目效能的主要观点采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。用合理的言行举止来增强你的影响力。建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系提供奖励。讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论四、做完项目执行与冲突管理，提升项目执行力（有效处理冲突，提升项目和团队执行力）1、关于冲突管理的观点1）冲突不可避免2）适当的冲突是有益的3）冲突因团队而存在4）开诚布公有利于解决冲突5）解决冲突应对事不对人6）解决冲突应着眼于现在而非过去2、项目冲突的七大来源与排序1）进度冲突2）项目优先级冲突3）资源冲突4）技术意见冲突5）行政程序冲突6）成本冲突7）个性冲突3、冲突解决需考虑的两个维度1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决2）临时的应对措施+永久的解决方案4、冲突解决的5种策略1）合作/解决：找到更好的第三解决方案2）缓和/包容3）妥协/协调4）强迫/命令5）撤退/回避5、影响冲突方法选择的因素讨论：本单位项目过程常见冲突和解决方案讨论课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

• 吴志德：项目需求：项目需求挖掘与分析: 课程背景：当今的企业竞争，已经由技术的比拼，逐渐演变为产品的对决。产品，这个曾经被视为企业战略实施和商业变现的媒介，如今显得愈发关键。当我们深入探索市场需求分析和管理时，不难发现企业常常陷入以下的困境：即便技术遥遥领先，为何产品仍未能被市场所接受？新品层出不穷，但为何成功的项目却是屈指可数？当市场和技术出现不协调时，开会时双方互相指责，但为何仍无法确定产品失败的真正原因？客户需求瞬息万变，是我们缺乏系统的调研，还是需求描述的不够清晰？先有产品再找客户、再挖掘卖点的方式，为何会导致产品上市的步伐缓慢甚至失败？如何准确地区分伙伴、客户、用户的身份和他们的需求？产品究竟是什么？如何将市场需求转化为有效的产品定义？根据市场需求，我们应该制定怎样的制胜策略？是成本优势还是差异化特征？如何确保产品开发能满足市场需求，并确保交付的成功？这些问题，都在向我们揭示一个事实：市场需求调研、分析、管理和交付需要统一且高效的管理，只有这样，我们才能满足市场需求，并为客户创造价值。本课程将引领企业走向市场驱动的道路，从调研、分析、产品定义到开发、上市交付，提供一个完整的流程指导。同时，还会提供各阶段所使用的工具和方法。课程收益：本课程将重点讨论企业在需求管理方面面临的难题和挑战，结合行业标杆企业的最佳实践，详细介绍了需求收集、需求分析、需求分解、需求实现、需求跟踪、需求变更管理等需求全生命周期管理方法，涵盖理念、流程、组织、方法、工具和案例研究，全面协助企业提升需求工程能力。1. 如何利用“捡金子”模型进行调研、分析和筛选市场需求，找到客户痛点？2. 如何有效地连接神经末梢（售前、销售、服务）和大脑（产品规划），避免信息壁垒？3. 如何通过对客户购买价值的八大维度评估和友商产品比较分析，找到产品的卖点和差异？4. 如何有效地收集后端部门的内部需求，在设计阶段确保质量，实现整体最优，减少后期变更？5. 如何根据产品成功的两个核心因素——差异化和成本优势，整理产品需求？6. 如何将客户描述转化为市场需求，再将市场需求转化为产品需求，最终落实为具体产品方案？7. 如何有效地跟踪需求，管控需求变更，减少需求变更对项目的影响？课程对象：研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发工程师、产品规划专家、研发核心骨干课程时间：1天（6小时）（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析+小组情境演练课程模型：课程大纲第一讲：市场思维导向的需求分析看1、市场思维导向的需求分析用户思维、倾听、观察、访谈、同理心、洞察、可视化、原型、快速迭代产品和数字化产品创新方法概览BRD（商业需求文档），MRD（市场需求文档）和PRD（产品需求文档）需求的生命周期管理闭环2、各职位侧重的需求分析市场经理（业务分析专家BA）、产品经理和研发项目经理的区别何在？如何定位？如何融合？实战演练：学员分组选定实战产品开发项目案例第二讲：需求调研与业务规划（做正确的事）1、需求调研捕获目标细分市场的市场与客户需求如何过滤打酱油的非目标用户？产品（系统）项目干系人分析洞察用户洞察及方法用户角色模型的建立用户画像实战演练：用户画像与干系人分析模拟2、需求收集需求收集方法和渠道需求收集渠道：外部渠道与内部渠道客户需求收集的各种方法需求收集需要注意的问题用户访谈的作用与意义用户访谈，到底要谈些什么？案例：单项需求搜集表实战演练：用户故事地图和流程图分析模拟3、需求提取客户需求的三个层次Requirements， Wants， Pains：如何从用户的只言片语中提取需求？² 用眼睛挖掘用户的隐性需求² 市场/客户需求传递路径² 需求优先级排序的方法KANO需求池和版本管理4、业务规划² 整体业务设计² 产品开发项目立项的基本方法Ø 案例分析：业务计划书（BRD+MRD）² 开发计划² 资源保证² 形成项目任务书实战演练：产品需求和功能整合排序排期模拟第三讲：需求与设计的无缝衔接和规格定义1、思维引领² 基于业务规划提出数字化产品和系统需求2、分析工具一：分析功能性需求的三种工具之1² 早期需求分析的神器——用户故事（User Story）² 讲得清楚每条需求“以便于给用户带来怎样的价值”是用户故事方法最神奇的地方Ø 正反案例介绍与剖析：用户故事描述“风筝级”需求的实例3、分析工具二：分析功能性需求的三种工具之2² 场景级需求的分析神器——用户用例（UseCase）常见问题探讨：如何识别用例？常见问题探讨：如何选择用例的粒度？4、分析工具三：分析功能性需求的三种工具之3² 当“谁也讲不清楚产品的需求”时使用的分析神器——原型法² 原型法最关键的地方——你需要哪一部分的原型？² 原型法的“需求评估”环节如何操作？² 分析非功能性需求的“八元方法”——从8个维度分析非功能性需求² 需求的规格化的基本原则² 需求规格说明书文档（PRD）实战演练：产品开发用例原型和非功能需求分析模拟第四讲：建立组织级产品需求分析与管理体系1、常见的组织级需求管理问题对产品需求的理解、选择和定义不足市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了服务、性能、可靠性等市场人员反映了许多需求却得不到及时响应，打击了需求提交的积极性市场人员反馈的需求模糊不清，也无法得到进一步的回复无法在大量的信息中发掘用户的潜在需求用户、部门之间、员工之间对需求的理解无法得到统一需求不断的变化、调整使得产品始终难以定型对需求的分析、验证缺乏系统的工具，大家抱着走一步看一步的态度在需求管理问题上，市场与研发扯皮2、打造全员例行化的产品需求收集制度1）产品需求收集的责任部门？2）组织级需求收集的多种途径：原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查……从竞争的角度看需求从标杆的角度看需求3）业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）每个要素详细定义每个要素的子要素分解4）关注内部需求ＤＦＸ（ＤＦＴ、ＤＦＭ、ＤＦＡ、DFS等）课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

吴志德：新进职场：高效职场人的责任意识与项目管理能力提升

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