付小东：更上层楼医药经销公司中层管理与营销精萃

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 21545

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适用对象

医药营销公司管理者，销售经理/项目经理。

课程介绍

课程背景：

本课程旨在强化医药经销公司管理者的团队管理能力和营销能力的提升。

现在所谓的“新时代”，不是说说而已。在全新时代背景之下，叠加国家医药政策的密集调整，给医药流通企业带来巨大挑战。需要在管理理念和领导能力方面进行赋能，才能在医药流通的洗礼中立于不败之地。

首先，是VUCA时代领导理念底层逻辑的更新。

传统的管理，是建立在以牛顿物理力学为基础之上的一切确定、规范有序的管理理论与实践。牛顿式的管理，所追求的正是从无序到有序，遵循的是机制与流程，降本增效，实现人员的能力提升与潜力开发。未来的领导者应对充满未知、复杂性和不确定性，都需要从根本上重构思维方式，使之具备量子领导力。从“静态”的“不变”向“动态”的“变化”变革转型。“量子领导”的企业组织需要新的量子思维，将每个员工看作特殊的能量球，激发下属员工发挥创意，“由下而上”地为公司注入源源不绝的动力。

其次，提升中层领导的团队管理能力：执行力与绩效管理、辅导教练技术和情境领导技术。

三分决策，七分执行。很多时候我们看到，高层费尽心思制定品牌定位和开拓战略，一线团队会给这个“意图”打上折扣，让我们对原来的决策产生怀疑。还有些时候，我们改变或调整了策略，会发现一线作战团队仍然我行我素，保持原样。执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。

团队管理经常使用辅导教练技术。在新时代下，医药行业的带人管理者面临更大挑战，就是如何承担更大业绩压力的同时，又要避免“暴雷”，出现舆情危机。竞争激烈的环境之下，医药行业团队频频出现整体重建的时候，则更需要加速对下属成长的培育，尽快完成业绩达成。教练式管理是可以有效让下属自发成长的管理方法，可有效激发下属内在成长动力的技巧。“内在动力越强，就越不需要制度”。

情境领导是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。情境领导®II帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。

最后，在新时代下，如何在厂家与销售终端（医院、药店）之间更好起到桥梁作用，甚至主动营销特定品种，也是经销公司的必备能力之一。面临一个新的计划周期，中层管理者要在云谲波诡的市场变化当中，从不确定的信息当中梳理出市场变化的规律，推进科学、合理的区域资源投入，以及营销方案的实施与创新，使得产出效率最大化，同时有利于后续生意良性发展

课程收益：

掌握符合时代发展要求的管理模式和理念
掌握并运用执行的四种工具，进而分析团队的执行黑洞。
提供建构执行力组织的建议和标准。
如何用教练式领导激发下属工作潜力和主动积极性
如何灵活运用不同的领导型态，以有效管理员工
制定商业生意目标，生意目标的分解
具备科学的区域市场分析能力，能够深入考虑全局以及识别影响指标达成的相关因素
学会在有限的资源配置之下，如何决策投入争取业绩最大化
制定出完成下一周期/季度/年度销售指标的最佳区域营销策略与行动计划
与客户建立顾问式销售关系，以联合生意计划等项目的方式展开商业合作。

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：医药营销公司管理者，销售经理/项目经理。

提供工具：

工具一：经理胜任力模型（医药经销公司）

工具二：执行力管理三要素（3C模型）

工具三：协访辅导对话流程、跟进表单

工具四：新生代管理的八大雷区和四种心态

工具五：下属潜能干扰的来源清单

工具六：员工分类管理九宫格

工具七：领导风格改善记录表

工具八：大环境PEST分析

工具九：SWOT分析

工具十：结果目标和过程目标的设定

工具十一：有效的客户画像清单

工具十二：确定机构个人需求清单

工具十三：专业拜访流程（五百强企业标准PSS课程）

工具十四：客户需求分析清单

工具十五：竞争销售分析“三个盒子”

工具十六：提升价值感的三个方向

课程逻辑：

课程大纲

课程剪影

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• 付小东：团队执行力与绩效管理（医药经销商）: 课程背景：医药经销公司的发展在新时代和国家新政策下面临全新挑战。三分决策，七分执行。很多时候我们看到，高层费尽心思制定品牌定位和开拓战略，一线团队会给这个“意图”打上折扣，让我们对原来的决策产生怀疑。还有些时候，我们改变或调整了策略，会发现一线作战团队仍然我行我素，保持原样。《执行力与绩效管理》课程是各公司的必修课程。执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。执行力三流程：战略流程、运营流程、人员流程。执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。为什么美好的战略总是难以成为美丽的现实呢？为什么经由论证的目标总是难以变成具体的结果呢？为什么无懈可击的方案和设计总是难以成为真正的利益和绩效呢？为什么煞费苦心的制度和流程总是一次又一次变成了纸上谈兵呢？课程时间：1天，7小时/天课程对象：管理层、后备骨干团队课程收益：理解执行的重要性，并在管理层中达成共识。掌握并运用执行的四种工具，进而分析企业的执行黑洞。明确管理者的执行角色，检讨自身在执行不力的结果中所应承担的责任。把握科学的执行原理，有迹可循的提高执行的成功率。检讨执行的评价体系，对有利于执行结果的评估予以界定。提供建构执行力组织的建议和标准。课程大纲一、认知要明——什么是“执行力差“1、认识管理管理者的工作就是通过他人产生绩效结果执行力在企业经营中位置（让战略、人员、运营三大核心流程相扣）《致加西亚的信》正反面分析国内企业与外资企业在“用人”上的区别2、什么是执行力“执行力”被赋予很多内含执行力就是按照公司的要求不折不扣的把事情执行到底。执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。--柳传志—3、执行力的重要性保证公司目标得以实现混沌环境需要执行力的破解二分策略，八分执行大多数企业失败在缺乏执行个人能力和价值的体现团队体验式活动：八别塔（1-1.5小时）1、感受团队如何把目标一步一步达成2、游戏复盘4、执行力差”的多种含义做得不够走上歪路暗藏隐患5、员工执行力低下的组织原因多头指挥分工不明职责不清考核不严待遇不公结果无法衡量6、员工执行力低下的个人原因沟通不畅上级管理水平动机不强烈员工无法胜任7、团队管理者避免八大雷区1、只听命令，不善变通2、只派任务，不重核查3、不会辅导，不做激励4、一知半解，不懂装懂5、大惊小怪，喜怒无常6、不当主管，只做哥们7、依赖下属，缺乏行动8、追求完美，不讲速度8、执行力的4C模式澄清：任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议控制：衡量和纠正偏差，确保目标实现。及时发现偏差、有效调整偏差胜任：承担任务者有能力完成任务。任务难度合适于承担任务的人承诺：承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责企业业务实际应用（用画布研讨进行中层管理层面的明晰）补脾益肠丸产品定位明晰消费者画像所有卖点和一句话卖点二、队伍要灵——合理组建高绩效团队1、人员能力合格执行力强的人的特点1、人员互补才能达致高绩效木桶理论在团队绩效方面的启发优势理论在团队绩效方面的启发性格类型的互补能力的互补角色贡献的互补2、价值观与目标一致才能共同前进提高团队成员归属感的方法团队价值观的确立工作任务目标的明确3、规则明晰公允才能避免嫌隙1、考核奖惩规则2、业务流程完善4、领导有方才能引领前行（一）为员工提供学习培训（二）听取员工的见解===获取有效经验（三）鼓励员工的创造力（四）团队分工与合作（五）明正思想，提高领导能力（领导影响力）（六）充分发挥领导的沟通和协调作用（七）充分发挥领导的激励作用（八）灵活授权及时决策5、确保下属胜任的方法案例分析：老鼠的会议胜任度含义：人和任务相适应，让合适的人做合适的事情（方法一）选对人：预判下属能力与工作的匹配度（方法二）让人更加适应工作任务：适当做行为指导和辅导（方法三）让任务更加适应人的能力：对工作技能进行复制培训6、复制技能的流程和方法解释如何做演示如何做要求对方解释如何做要求对方做反馈验收练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木三、传递要清——澄清任务与激发承诺1、任务下达不是单向输出要保持双向沟通要尽可能交待任务背景明确标准：没有标准就没能交付传统团队沟通动力和现代团队沟通动力2、澄清阶段性工作或复杂任务目的：为什么要做？目标：做到什么样子？问题：可能存在什么障碍？原因：障碍是什么原因造成？方案：怎么克服障碍？任务：做什么？3、激发下属承诺1、承诺的三要素：能力、意愿、环境2、创造承诺的环境3、提高承诺的能力4、完善激励机制视频欣赏与讨论：他为何没动力了团队士气的不同表现如何激励团队士气影响个人激励的因素有效激励的八个方式团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1-1.5小时）1、团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令2、执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图3、游戏复盘头脑风暴：企业业务实操应用如何将补脾益肠丸的定位、卖点让下属明白如何确保下属主动应用规定话术进行门店传递如何设计、创新符合产品定位的终端动销方案四、跟踪要醒——进行科学的监控和绩效考评——由人完成任务，就必须要“监控”1、监控系统三步曲建立明确的控制标准（哪里，什么，标准）根据标准衡量目标实施的成效纠正实际结果同目标的偏差（纠偏的方法）案例：海尔执行力——营造执行力文化2、制定绩效考评原则公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则:以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者的沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足.常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作.发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法3、执行力来自良好的时间管理分清工作的轻重缓急合理地分配时间与别人的时间取得协作4、结果追责或绩效面谈视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼1、绩效谈话的恶梦2、如何应对棘手的被评估者3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧4、周期性绩效谈话流程与技巧

• 付小东：项目团队复盘画布工作坊: 课程背景：对于非项目管理专家而言，目前常用的项目管理方法无论是在理解方面还是在应用方面都过于复杂。而在当今世界，越来越多的值是通过变革和项目驱动的，如果项目管理被孤立并远离组织中的其他部分，其后果可能是灾难性的。项目画布，这是一个独立的工具，可以让你严格检查任何项目。项目画布同时也是足够简单的，每个人都能很容易地使用它。无论是个人还是专业项目。如果个人、领导者和组织都聚焦于这些要素并应用其背后的技术，将有更多的项目取得成功。通过使用更通用的语言来描述这些关键要素，项目画布能帮助项目经理、项目发起人及任何从事项目工作的人，方便他们轻松地关联并应用这些要素。课程收益：对项目目标进行复盘的维度如何进行项目阶段目标的制定、主要策略进行复盘如何客观看待项目过程中的亮点、不足如何找到现有复杂问题的真正原因或主要原因，进行解决如何总结提炼可复制的经验，进行推广复制如何在现有复盘基础上制定后续初步策略课程时间：课前辅导、培训（2-3天，6小时/天）、课后作业课程对象：项目负责人、项目团队等课程方式：讲师讲授+案例分析+项目复盘实操课程工具和五大智慧：一、课前作业与辅导（启动后定制化）二、授课：基于数据分析的生意复盘第一讲：复盘是前行的前提1. 项目管理中的决策模型理性决策模型心理决策模型经济决策模型系统决策模型群体决策模型（是否有效，什么时候有效或失效）2、项目管理中可能的决策失误归因错误数据不充分环境变化超前对总部决策未做变通3、复盘的基本概念“复盘”的来源联想做复盘的四个理由复盘与总结的区别复盘与PDCA的区别复盘的意义：把经验转化为能力复盘的关键词：经历、过去、学习一正一反案例介绍：对好的案例（经验）的复盘和对“不好”的案例（教训）的复盘复盘 Vs. 总结——复盘一定是总结，但是总结不一定是复盘复盘的底层逻辑——双环学习，以及超越“吃一堑长一智”变为“别人吃一堑我长一智”案例分析与讨论4、对复盘的精进复盘不仅仅是一个方法，更应该成为组织的行为习惯复盘的价值：采用怎样的学习途径（Approach）与方法论（Methodology），决定了个人和组织的成熟度不仅有：数字、成果、动作还应该有：团队、过程、原因、经验第二讲：对项目目标和策略的复盘对项目目标的复盘目标的分类和组成人员绩效的影响因素非常目标当用非常方法2、目标复盘：上堆：目标是否对准组织的初心、愿景、价值观；具备挑战性吗下切：是否团队达成共识；是否获得员工的承诺；普通目标与非常目标寻因：员工内驱力是什么；目标的激励性和产生方式；萝卜加大棒问果：可以分解为哪些具体指标3、上堆：项目目标的意义是什么目标对准组织初心必要性诺基亚的衰退提问1：项目目标与组织使命有清晰的链接吗提问2：坚持外部成果导向，项目成果能否尽可能与经营指标挂钩？提问3：团队成果之间是否能相互促进而非各自为政？4、寻因：目标有激励性吗为什么要强调目标的激励性OKR与KPI的区别如何唤醒沉睡的员工5、问果：结果目标可以拆解为哪些具体指标阶段目标平衡计分卡细分目标（财务、客户、运营、学习成长）行为目标项目管理中常见的行为目标过程与结果的平衡：一放就乱，一抓就死6、下切：目标是否获得员工承诺目标高低与激励方法诸葛亮获取黄忠高度承诺的例子非常目标当用非常方式7、对策略和计划的复盘什么是策略:大象放冰箱是流程；田忌赛马才是策略成长三要素：套路、反复练习、及时反馈案例：百事可乐面对可口可乐的策略调整案例：美团在2014年的策略复盘8、策略/计划复盘四要素聚焦：这些策略有没有聚焦？焦点是什么？简化：策略是否简单堆砌？不断加码？还是有简化动作？给团队减负？复制：可否复制别人的成功？复制此前的成功？赋能：有没有给团队持续赋能？9、评估策略/计划的标准是否杀手级动作是否有明确的目标是否有清晰的路径是否产生落地的成果是否有团队的承诺第三讲：对项目推进过程的复盘过程反思速度陷阱：总是重复发明轮子快速推进，赢得先机2、过程回顾亮点、不足、变动项原因的寻找：不能流于形式3、过程复盘可用到的原因智慧找到具体结果的真正原因生活案例：汽车对香草冰淇淋过敏的原因5-WHY分析法鱼骨图分析法脉络图分析法-重点练习工作案例练习：某大客户不再采购我方产品的原因分析4、调焦智慧从“必然如此”到“其他可能”根据脉络图寻找其他解决方案虽然……，但是……有可能吗？如何做呢？第四讲：项目经验总结与初步策略1、经验总结的三个层次总结知识和流程总结数据和套路总结规则与原理2、初步策略——KISS原则哪些是要保持的-keep哪些是要提升的-improve哪些是要开始的-start哪些是要停止的-stop第五讲：高价值的复盘汇报呈现（略）三、课后作业：制作自己的项目复盘汇报附：项目复盘画布案例项目复盘工作坊现场项目复盘作业指导视频

• 付小东：项目管理画布工作坊: 课程背景：本画布适用于非专业项目管理经理和团队。目前常用的项目管理方法无论是在理解方面，还是在应用方面都过于复杂。而在当今世界，越来越多的价值是通过变革和项目驱动的。项目画布就是一个简洁、独立的工具，可以让我们检查任务工作项目，并能让每个人都能使用和理解。项目正式启动之前、团队组建之初是引入项目管理画布的好时机，只所以抉择这个工夫，是因为此时项目有很多上下文须要传递，也有太许多人，尤其是项目的团队成员想理解这些上下文，这个时候对项目理解最多的是参加inception的人，项目经理，或者后期负责我的项目各种沟通和商务活动的角色，项目画布能把扩散在不同阶段的信息，不同人了解的信息对立在一起，将产品或者服务的指标和流动转换成项目管理中须要去跟踪和实现的指标和须要发展的流动，并把对立后的信息传递给团队，在团队外部建设起对我的项目的统一认识。此时，项目管理者的角色如同一个创业者，须要站在高处，站在全局的角度去会集分类梳理信息，并制订相应的项目管理策略和打算。所以，在这个阶段，项目管理者可能须要访谈不同的人，须要和许多角色沟通，须要对项目的发展做出多个版本的假如，还须要对每个假如所产生的后果做出预期和心理准备。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：项目负责人、项目团队等课程方式：讲师讲授+案例分析+项目实操课程工具和五大智慧：工作坊大纲第一讲：项目管理概要1、了解什么是项目管理项目管理的由来“项目”与“运营”的区别项目的特点2、掌握项目管理的系统框架项目痛点：做事缺少结构不系统，缺少项目思维核心思维：点-目标，线-流程，面-协作，体-系统工具方法：项目定义，项目流程，项目案例3、管理管理的时代要求时代发展要求组织和任务的多变、多元如何主动寻找你岗位上可做的项目如何让你的项目更具备影响力如何更好包装你的项目如何把握和争取你的项目所需要的资源支持部门如何将项目收益量化第二讲：项目画布的基础模块1、项目目的项目目的与存在理由、组织战略发展的联系将项目目的与人员内在目标和热情联系如何制定更高层次的项目目标视频：贝左斯用故事进行演讲2、项目启动两个原因解决问题抓住机会3、项目目标的SMART工作法4、对目标的评估：上堆：目标是否对准组织的初心、愿景、价值观；具备挑战性吗下切：是否团队达成共识；是否获得员工的承诺；普通目标与非常目标寻因：员工内驱力是什么；目标的激励性和产生方式；萝卜加大棒问果：可以分解为哪些具体指标5、项目投资通常包括哪些成本预算估算项目超支的原因预算使用：要预留预算和应急储备6、项目收益项目收益包括哪些方面（财务、客户、运营、学习成长）测量收益的挑战评估收益两个误区简单视作规划、设计、启动、交付过程只关注财务收益聚焦收益的最佳方式确定并商定预期收益规划收益跟踪和实现收益如何加速获得项目收益案例：上海港汇广场的分期建造如何处理不可量化的收益案例：英国国家统计局将“幸福”作为指标之一项目收益的三重约束交付价值风险可持续性第三讲：项目画布的人员模块项目发起人高管在项目中的一般角色高管的时间统计（给项目的时间约三分之一）高管发起人的责任2、项目治理项目治理解决三个问题项目之外的资源和其他职责项目之外的不同汇报线部门目标与项目目标的不同项目发起人的11个问题清单项目的人力资源2010年以后项目管理的重点转变项目经理需要精通的其他技能影响和说服干系人在矩阵中发挥领导作用如何组建高绩效团队如何激励和反馈项目资源的配置如何采购外部人力资源什么是高绩效的项目团队项目团了人的责任分配矩阵项目干系人项目干系人的定义不同阶段的干系人影响力内部与外部的干系人忽视干系人带来的风险人员参与三重约束一致性：项目目的与成员的情感联系奉献：团队和干系人的时间投入认可：在项目中的贡献和作用干系人分析矩阵（应用与练习）第四讲：项目画布的创建领域项目可交付物项目通常是为了交付新的东西项目的内容：范围项目范围与收益的区别传统项目管理：将范围拆解为WBSWBS案例：巴黎圣母院重建的WBS创建WBS的步骤敏捷方法：待办事项列表敏捷方法的来源SCRUM三角色：产品负责人、项目经理、开发人员。用户故事管理范围的变更视频：如何面对老板不断变化的需求范围蔓延范围缩减BOSCARD框架背景目标范围约束假设风险可交付物项目计划项目计划涉及的职责从WBS转为甘特图项目的生命周期阶段项目成员并不是从项目发布才参与里程碑与关键审查节点良好计划的重要问题计划是否能实现？是否透明计划能否为不同级别的人提供适当的细节计划能否辅助领导者提供决策信息是否区分了确定性和不确定性测量和质量保证变革案例：欧元的推出如何平衡各方利益项目推进与风险的关系风险管理包括B计划科特八步法变革模型库伯勒-罗丝改变曲线10、风险管理矩阵（实操练习）第五讲：高价值的项目立项汇报呈现（略）附：项目画布案例项目画布工作坊现场项目立项作业指导视频

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