付小东：新时代医药经销公司领导力精萃

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 21547

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适用对象

管理层、销售大区/项目经理

课程介绍

课程背景：

现在所谓的“新时代”，不是说说而已。在全新时代背景之下，叠加国家医药政策的密集调整，给医药流通企业带来巨大挑战。需要在管理理念和领导能力方面进行赋能，才能在医药流通的洗礼中立于不败之地。

首先，是VUCA时代领导理念底层逻辑的更新。

传统的管理，是建立在以牛顿物理力学为基础之上的一切确定、规范有序的管理理论与实践。牛顿式的管理，所追求的正是从无序到有序，遵循的是机制与流程，降本增效，实现人员的能力提升与潜力开发。未来的领导者应对充满未知、复杂性和不确定性，都需要从根本上重构思维方式，使之具备量子领导力。从“静态”的“不变”向“动态”的“变化”变革转型。“量子领导”的企业组织需要新的量子思维，将每个员工看作特殊的能量球，激发下属员工发挥创意，“由下而上”地为公司注入源源不绝的动力。

其次，是团队执行与绩效达成。

所有管理，都为了最终的营销目标。三分决策，七分执行。很多时候我们看到，高层费尽心思制定品牌定位和开拓战略，一线团队会给这个“意图”打上折扣，让我们对原来的决策产生怀疑。还有些时候，我们改变或调整了策略，会发现一线作战团队仍然我行我素，保持原样。执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。

最后，是辅导教练技术。

在新时代下，医药行业的带人管理者面临更大挑战，就是如何承担更大业绩压力的同时，又要避免“暴雷”，出现舆情危机。竞争激烈的环境之下，医药行业团队频频出现整体重建的时候，则更需要加速对下属成长的培育，尽快完成业绩达成。教练式管理是可以有效让下属自发成长的管理方法，可有效激发下属内在成长动力的技巧。“内在动力越强，就越不需要制度”。

课程收益：

掌握符合时代发展要求的管理模式和理念
掌握并运用执行的四种工具，进而分析企业的执行黑洞。
明确管理者的执行角色，检讨自身在执行不力的结果中所应承担的责任。
提供建构执行力组织的建议和标准。
如何用教练式领导激发下属工作潜力和主动积极性

课程时间：1天，7小时/天

课程对象：管理层、销售大区/项目经理

课程收益：

课程大纲

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• 付小东：培育高绩效下属——医药经销公司的辅导教练技术: 课程背景：医药经销公司的管理人员都承担着如何带领团队高效达成的职责。下属人员肩负着直接影响客户的责任，他们的思维、想法、说服影响力、执行力直接影响到最终绩效达成。当管理者在培育下属工作表现的时候，频频出现力不从心的情况，除了管理制度、激励、惩罚之外，要更多想想如何要引发下属的内生成长动力。在新时代下，医药行业的带人管理者面临更大挑战，就是如何承担更大业绩压力的同时，又要避免“暴雷”，出现舆情危机。竞争激烈的环境之下，医药行业团队频频出现整体重建的时候，则更需要加速对下属成长的培育，尽快完成业绩达成。协访辅导是可以有效让下属形成标准拜访行为的管理方法。而发展教练技术则更是有效激发下属内在成长动力的技巧。“内在动力越强，就越不需要制度”。辅导和教练技术不但对管理下属有用，对人际沟通和家庭关系、亲子教育亦有较多裨益。教练技术是对带人管理者触动最大的一门课程。主要解决问题：1）规章制度都全了，下属还是难以管理？2）规章制度不全，管理下属就愈加困难吗？3）下属总是成长不起来停滞不前？总是出现同样的问题没有改进？4）总是没有想法？开始懈怠没有激情？5）新生代人员更加难以激发忠诚度和工作热情？综上，本课程对带人经理的的基础协访辅导技能进行全面提升，进而充分挖掘下属潜力，改善近期工作动力。同时，也对发展型教练技术进行赋能，进而解决下属的长期发展与工作动力问题。课程收益：学会用辅导与教练的工作方式激发一线人员的内在驱动力辨别需要辅导的人员，学会合理分配辅导时间，平衡“指导”与“辅导”当下属在拜访客户、销售商谈过程中遇到困境时（改进型），学会科学高效的辅导对话当下属在向更高层面发展遇到瓶颈时（非改进型），学会使用发展型教练对话技术进行辅导与提升。掌握符合时代发展要求的管理模式和理念，例如新生代人员管理的“八个雷区”和五种有效“激励方法”。课程时间：1天，7小时/天课程对象：带人主管/经理课程特色：理论讲解+案例解析+视频案例解析+互动+练习课程工具：工具一：新生代管理的八大雷区和四种心态工具二：下属潜能干扰的来源清单工具三：员工分类管理九宫格工具四：协访辅导对话流程工具五：发展型教练对话流程课程大纲第一讲：带人经理的必修课——辅导教练技术一、现代管理者的困局：有些管理方式不再有效1.开场三问：如何看待“领导”方式1）你心目中的领导是什么样子的?2）你是下属心中满意的领导吗？3）让下属满意的领导就是好领导吗2.医药带人管理者的全新挑战1）管理者的职责和现代管理者的角色2）医药带人经理的压力来源3）医药行业“暴雷”现象分析3.新生代需要全新管理方法1）新生代管理的八大雷区（口号团建画饼考试……）2）新生代管理的四大全新心态（非中心化、非统一化、非固定化、非长期化）3）新生代可能无效的五大激励点（晋升前景名望认可金钱）4）新生代可能有效的五大激励点（享受炫耀好玩意义氛围）二、认识辅导教练技术（核心要点）——教练技术的由来——教练技术对所有人的工作都带来无限价值要点一：绩效=潜能-干扰视频：死亡爬行讨论：都有哪些因素干扰着人潜能的发挥工具：下属潜能干扰的来源清单要点二：先改变思想，再改变行为游戏互动：吃玉米要点三：用提问引发思考故事案例：发生的博物馆的故事视频：协访辅导案例视频欣赏第二讲：加速下属表现达标——医药销售协访辅导技巧一、工作中的协访辅导心态准备1.协访辅导认知1）工作中上级与下属互动的种类（指导、讨论、授权、辅导、绩效评估）工具表单：指令式工作与辅导式工作的利弊分析2）工作中辅导的分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）2.不同的人要分配不同的辅导权重1）辅导时间优先排序的第一个前提：根据潜力和自身能力工具：员工分类管理九宫格2）展开辅导的第二个逻辑前：根据能力和意愿二、协访辅导前的沟通1.协访辅导四步骤第一步：辅导目标和计划制定第二步：协访前的对话沟通第三步：协访中的观察记录第四步：协访后的沟通对话2.协访目标制定1）阶段性协访辅导目标（某项能力，例如商谈说服能力）2）分次协访辅导（某项能力的某方面，例如处理异议的技巧）3.辅导所有阶段中的沟通对话原则1）协访对话互动的原则（维护自尊、分享经验、仔细聆听、鼓励承担）2）协访沟通中要避免的对话方式（指令过多、长篇大论、）4．协访前总体沟通内容（以医药零售协访为例）1）拜访门店前的沟通内容2）拜访连锁总部前的沟通内容练习：以企业具体案例，进行协访前沟通对话演练三、协访辅导中的观察反馈1.协访中的观察方法1）协访中的角色分配2）以对方行为为主进行仔细观察3）协访中是否要干预、何时干预视频：协访辅导实况2.协访中给予简短反馈的技巧——STAR和STARAR的定义和应用场景练习：针对案例对下属进行符合STAR原则的反馈3.反馈的三个原则1）及时2）平衡3）具体第三讲：管理就是对话的艺术——医药销售协访辅导后的对话和跟进一、协访后的辅导对话流程第一步：开启讨论——协访后的诊断第二步：澄清问题——澄清问题是协访辅导对话的关键——澄清问题的对话指导步骤讨论：如果对方无法认识到问题怎么办第三步：发展方案讨论：如何用问题找到发展方案讨论：发展方案要精细到何种情况第四步：达成共识第五步：总结讨论二、协访后的辅导对话注意事项1.注意提问与告知的平衡（不能总提问）2.注意流“术”与“道”的平衡（不要过于形式主义）3.注意对话中要善于使用同理心式的倾听和反馈视频：“我头上长了钉子”案例练习：针对案例，进行协访辅导后的对话演练三、协访辅导的八条困惑困惑一：辅导太费时间，直接说多省事困惑二：有些人是孺子不可教也，辅导不出来怎么办困惑三：对方抛出来的问题实在解决不了啊困惑四：对方对辅导不认同，有异议困惑五：一定要按照标准流程做辅导对话吗困惑六：任何事情都可以用辅导技巧吗困惑七：绩效很高的人还需要辅导吗困惑八：我的上级都不用辅导技巧第四讲：助力下属成为自主成长的高潜人才——发展型教练技术（GROW）一、发展型教练对话流程1.认识GROW模型1）GROW对话模型的具体定义和来源2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验2.GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用发展型教练对话的场景练习：如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导二、教练技术让人发生改变1.图景驱动2.思维框架变大3.感受认知和行动视频：《独领风潮》总结：1.课程收获点分享2.辅导技巧应用缔结行动

• 付小东：更上层楼医药经销公司中层管理与营销精萃: 课程背景：本课程旨在强化医药经销公司管理者的团队管理能力和营销能力的提升。现在所谓的“新时代”，不是说说而已。在全新时代背景之下，叠加国家医药政策的密集调整，给医药流通企业带来巨大挑战。需要在管理理念和领导能力方面进行赋能，才能在医药流通的洗礼中立于不败之地。首先，是VUCA时代领导理念底层逻辑的更新。传统的管理，是建立在以牛顿物理力学为基础之上的一切确定、规范有序的管理理论与实践。牛顿式的管理，所追求的正是从无序到有序，遵循的是机制与流程，降本增效，实现人员的能力提升与潜力开发。未来的领导者应对充满未知、复杂性和不确定性，都需要从根本上重构思维方式，使之具备量子领导力。从“静态”的“不变”向“动态”的“变化”变革转型。“量子领导”的企业组织需要新的量子思维，将每个员工看作特殊的能量球，激发下属员工发挥创意，“由下而上”地为公司注入源源不绝的动力。其次，提升中层领导的团队管理能力：执行力与绩效管理、辅导教练技术和情境领导技术。三分决策，七分执行。很多时候我们看到，高层费尽心思制定品牌定位和开拓战略，一线团队会给这个“意图”打上折扣，让我们对原来的决策产生怀疑。还有些时候，我们改变或调整了策略，会发现一线作战团队仍然我行我素，保持原样。执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。团队管理经常使用辅导教练技术。在新时代下，医药行业的带人管理者面临更大挑战，就是如何承担更大业绩压力的同时，又要避免“暴雷”，出现舆情危机。竞争激烈的环境之下，医药行业团队频频出现整体重建的时候，则更需要加速对下属成长的培育，尽快完成业绩达成。教练式管理是可以有效让下属自发成长的管理方法，可有效激发下属内在成长动力的技巧。“内在动力越强，就越不需要制度”。情境领导是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。情境领导®II帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。最后，在新时代下，如何在厂家与销售终端（医院、药店）之间更好起到桥梁作用，甚至主动营销特定品种，也是经销公司的必备能力之一。面临一个新的计划周期，中层管理者要在云谲波诡的市场变化当中，从不确定的信息当中梳理出市场变化的规律，推进科学、合理的区域资源投入，以及营销方案的实施与创新，使得产出效率最大化，同时有利于后续生意良性发展课程收益：掌握符合时代发展要求的管理模式和理念掌握并运用执行的四种工具，进而分析团队的执行黑洞。提供建构执行力组织的建议和标准。如何用教练式领导激发下属工作潜力和主动积极性如何灵活运用不同的领导型态，以有效管理员工制定商业生意目标，生意目标的分解具备科学的区域市场分析能力，能够深入考虑全局以及识别影响指标达成的相关因素学会在有限的资源配置之下，如何决策投入争取业绩最大化制定出完成下一周期/季度/年度销售指标的最佳区域营销策略与行动计划与客户建立顾问式销售关系，以联合生意计划等项目的方式展开商业合作。课程时间：3天，6小时/天课程对象：医药营销公司管理者，销售经理/项目经理。提供工具：工具一：经理胜任力模型（医药经销公司）工具二：执行力管理三要素（3C模型）工具三：协访辅导对话流程、跟进表单工具四：新生代管理的八大雷区和四种心态工具五：下属潜能干扰的来源清单工具六：员工分类管理九宫格工具七：领导风格改善记录表工具八：大环境PEST分析工具九：SWOT分析工具十：结果目标和过程目标的设定工具十一：有效的客户画像清单工具十二：确定机构个人需求清单工具十三：专业拜访流程（五百强企业标准PSS课程）工具十四：客户需求分析清单工具十五：竞争销售分析“三个盒子”工具十六：提升价值感的三个方向课程逻辑：课程大纲一、时代发展的挑战与把脉（1小时）1、医药行业发展展望医药销销售整体数据分析处方药外流是发展趋势零售与第三终端的发展分析2、医药流通行业发展展望医药商业在新医改和电商背景下的发展趋势新医改下药行销体系的变化未来医药商业发展趋势行业集中度提高电商渠道迎来高速增长大而全与小而精3、新形式下商业公司的营销要求从客情拜访走向专业拜访从发货流通到主动营销科学规划，规避风险创新营销，抢跑市场商销市场销售规划一般原则（广覆盖、借资源、小学术、广影响、选产品、大市场）4、VUCA时代医药经理的能力发展重点新时代充满不确定性新时代对企业发展的紧迫要求恐怖的双缝实验给管理学上的启示（视频）量子时代对领导力的要求（量子领导力）从量子世界的视角看当下的工作困境管理者需更新底层逻辑（价值观）新时期（医药经理）的管理雷区医药带人经理的能力进阶模型VUCA时代医药带人经理的心态调整二、执行力与绩效达成（4小时）1、认识管理管理者的工作就是通过他人产生绩效结果执行力在企业经营中位置（让战略、人员、运营三大核心流程相扣）《致加西亚的信》正反面分析2. 新生代需要全新管理方法1）新生代管理的八大雷区（口号团建画饼考试……）2）新生代管理的四大全新心态（非中心化、非统一化、非固定化、非长期化）3）新生代可能无效的五大激励点（晋升前景名望认可金钱）4）新生代可能有效的五大激励点（享受炫耀好玩意义氛围）游戏互动：千里传音3、团队执行力的4C模式澄清：任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议控制：衡量和纠正偏差，确保目标实现。及时发现偏差、有效调整偏差胜任：承担任务者有能力完成任务。任务难度合适于承担任务的人承诺：承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责4、任务下达不是单向输出要保持双向沟通要尽可能交待任务背景明确标准：没有标准就没能交付传统团队沟通动力和现代团队沟通动力5、监控系统三步曲建立明确的控制标准（哪里，什么，标准）根据标准衡量目标实施的成效纠正实际结果同目标的偏差（纠偏的方法）三、管理者的权变-情境领导力（4小时）1、情境领导认知领导与管理的区别领导他人的三步走第一步：诊断下属的准备度第二步：认知自己管理的灵活性第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配2、判断下属发展阶段的准备度对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）下属发展的四个阶段视频：判断视频中不同员的工准备度3、认知自己的领导风格七种指导行为及其特征七种支持行为及期特征四种领导方式视频：判断视频中不同的领导风格4、领导风格与下属准备度的匹配讨论：四种领导风格如何与四种准备度匹配？下属工作状态是一个变化着的动态循环正向发展循环倒退循环及其原因四、辅导教练技术（4小时）1、辅导教练技术的由来和应用教练技术的由来（案例：网球教练的故事）工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）新时代发展和新生代管理的要求辅导教练要义要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）要义二：先改变思想，才能改变行为要义三：用提问引发思考视频：一位老师如何激发学员积极主动性2、改进型辅导教练对话对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）辅导谈话的流程和内容练习：协访辅导后对话演练3、发展型教练对话GROW对话模型的具体定义和来源GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验GROW对话模型在工作中的应用练习：如何对下属人员进行发展型成长指导五、医药经销公司的生意规划(6小时)一、医药商业公司生意机会分析1、经营环境分析医药大环境分析：PEST分析：政治、经济、社会、技术医药行业对PEST的关注方向调准较正小组练习：陈列PEST分析信息；讲师点评2、医院医生客户分析医院潜力分析门诊与病房科室潜力的测算方法影响客户处方的因素如何判断客户的处方阶段像客户一样思考——客户的购买心理变化3、零售客户分析个人需求：权力、成就、承认、接纳、条理、安全——需求的正反两方面机构需求：财务、绩效、形象工具与练习：确定客户个人需求清单——将需求与客户需求进行匹配工具：我方与客户需求匹配的“三个盒子”4、竞争分析竞争对手公司分析竞争产品公司分析竞争医药代表分析实战练习：结合我司产品进行竞争分析5、机会增长点确定—SWOT分析业务规划工具：SWOT分析案例：小强追小芳的SWOT分析——建立SWOT时要考虑的问题小组讨论练习：区域营销SWOT分析（限定于某产品或某营销主题）案例分享：阿斯利康降血脂产品区域业务SWOT分析二、商业公司生意达成的计划制定案例讨论：为什么减肥大多数是失败的—给我们区域生意规划哪些启示？1、如何制定科学合理的商业目标如何设定有效的过程目标分组案例练习：设定过程目标练习：区域业务计划的汇报呈现表格2、行动计划的制定确定合适的行动为众多行动安排优先次序制定每项行动的行动方案游戏：极速三子棋（每2组PK）+游戏复盘分享3、进行资源分配资源分配的重要性资源分配的原则方法二八原则在资源分配中的应用利弊分析法九宫格方法对客户地位进行评估——客户评估的几项指标练习：九宫格制作讨论：你从新制作的九宫格中有什么发现4、增加客户合作意愿和执行力维度的评估重新分配客户不同配合度/意愿度客户的工作重点三、拉升战略——如何与销售终端（医院、药店、第三终端）走向更稳固的联合生意战略合作1、什么是联合生意计划联合生意计划在零售商业活动中的逻辑定位医药界联合生意计划案例：惠氏“天使不折翼”项目BD医疗“糖足诊疗中心”项目2、如何走向联合生意计划将客户业务计划向联合生意计划层次拉升不断瞄准客户的更深层次需求工具：三个提升你在客户面前价值定位的方向寻找双方共赢空间工具：帕雷托理想曲线课程剪影

• 付小东：团队执行力与绩效管理（医药经销商）: 课程背景：医药经销公司的发展在新时代和国家新政策下面临全新挑战。三分决策，七分执行。很多时候我们看到，高层费尽心思制定品牌定位和开拓战略，一线团队会给这个“意图”打上折扣，让我们对原来的决策产生怀疑。还有些时候，我们改变或调整了策略，会发现一线作战团队仍然我行我素，保持原样。《执行力与绩效管理》课程是各公司的必修课程。执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。执行力三流程：战略流程、运营流程、人员流程。执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。为什么美好的战略总是难以成为美丽的现实呢？为什么经由论证的目标总是难以变成具体的结果呢？为什么无懈可击的方案和设计总是难以成为真正的利益和绩效呢？为什么煞费苦心的制度和流程总是一次又一次变成了纸上谈兵呢？课程时间：1天，7小时/天课程对象：管理层、后备骨干团队课程收益：理解执行的重要性，并在管理层中达成共识。掌握并运用执行的四种工具，进而分析企业的执行黑洞。明确管理者的执行角色，检讨自身在执行不力的结果中所应承担的责任。把握科学的执行原理，有迹可循的提高执行的成功率。检讨执行的评价体系，对有利于执行结果的评估予以界定。提供建构执行力组织的建议和标准。课程大纲一、认知要明——什么是“执行力差“1、认识管理管理者的工作就是通过他人产生绩效结果执行力在企业经营中位置（让战略、人员、运营三大核心流程相扣）《致加西亚的信》正反面分析国内企业与外资企业在“用人”上的区别2、什么是执行力“执行力”被赋予很多内含执行力就是按照公司的要求不折不扣的把事情执行到底。执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。--柳传志—3、执行力的重要性保证公司目标得以实现混沌环境需要执行力的破解二分策略，八分执行大多数企业失败在缺乏执行个人能力和价值的体现团队体验式活动：八别塔（1-1.5小时）1、感受团队如何把目标一步一步达成2、游戏复盘4、执行力差”的多种含义做得不够走上歪路暗藏隐患5、员工执行力低下的组织原因多头指挥分工不明职责不清考核不严待遇不公结果无法衡量6、员工执行力低下的个人原因沟通不畅上级管理水平动机不强烈员工无法胜任7、团队管理者避免八大雷区1、只听命令，不善变通2、只派任务，不重核查3、不会辅导，不做激励4、一知半解，不懂装懂5、大惊小怪，喜怒无常6、不当主管，只做哥们7、依赖下属，缺乏行动8、追求完美，不讲速度8、执行力的4C模式澄清：任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议控制：衡量和纠正偏差，确保目标实现。及时发现偏差、有效调整偏差胜任：承担任务者有能力完成任务。任务难度合适于承担任务的人承诺：承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责企业业务实际应用（用画布研讨进行中层管理层面的明晰）补脾益肠丸产品定位明晰消费者画像所有卖点和一句话卖点二、队伍要灵——合理组建高绩效团队1、人员能力合格执行力强的人的特点1、人员互补才能达致高绩效木桶理论在团队绩效方面的启发优势理论在团队绩效方面的启发性格类型的互补能力的互补角色贡献的互补2、价值观与目标一致才能共同前进提高团队成员归属感的方法团队价值观的确立工作任务目标的明确3、规则明晰公允才能避免嫌隙1、考核奖惩规则2、业务流程完善4、领导有方才能引领前行（一）为员工提供学习培训（二）听取员工的见解===获取有效经验（三）鼓励员工的创造力（四）团队分工与合作（五）明正思想，提高领导能力（领导影响力）（六）充分发挥领导的沟通和协调作用（七）充分发挥领导的激励作用（八）灵活授权及时决策5、确保下属胜任的方法案例分析：老鼠的会议胜任度含义：人和任务相适应，让合适的人做合适的事情（方法一）选对人：预判下属能力与工作的匹配度（方法二）让人更加适应工作任务：适当做行为指导和辅导（方法三）让任务更加适应人的能力：对工作技能进行复制培训6、复制技能的流程和方法解释如何做演示如何做要求对方解释如何做要求对方做反馈验收练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木三、传递要清——澄清任务与激发承诺1、任务下达不是单向输出要保持双向沟通要尽可能交待任务背景明确标准：没有标准就没能交付传统团队沟通动力和现代团队沟通动力2、澄清阶段性工作或复杂任务目的：为什么要做？目标：做到什么样子？问题：可能存在什么障碍？原因：障碍是什么原因造成？方案：怎么克服障碍？任务：做什么？3、激发下属承诺1、承诺的三要素：能力、意愿、环境2、创造承诺的环境3、提高承诺的能力4、完善激励机制视频欣赏与讨论：他为何没动力了团队士气的不同表现如何激励团队士气影响个人激励的因素有效激励的八个方式团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1-1.5小时）1、团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令2、执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图3、游戏复盘头脑风暴：企业业务实操应用如何将补脾益肠丸的定位、卖点让下属明白如何确保下属主动应用规定话术进行门店传递如何设计、创新符合产品定位的终端动销方案四、跟踪要醒——进行科学的监控和绩效考评——由人完成任务，就必须要“监控”1、监控系统三步曲建立明确的控制标准（哪里，什么，标准）根据标准衡量目标实施的成效纠正实际结果同目标的偏差（纠偏的方法）案例：海尔执行力——营造执行力文化2、制定绩效考评原则公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则:以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者的沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足.常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作.发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法3、执行力来自良好的时间管理分清工作的轻重缓急合理地分配时间与别人的时间取得协作4、结果追责或绩效面谈视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼1、绩效谈话的恶梦2、如何应对棘手的被评估者3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧4、周期性绩效谈话流程与技巧

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