彭佳俊：合规与风控管理——促进合规经营与价值创造

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 合规管理

课程编号 : 20947

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适用对象

企业高管、业务人员、财务人员等

课程介绍

课程背景：

企业高质量发展的基础是合规经营，企业需建立健全合规与内控体系，细化关键环节管控措施，严格合规与内控制度执行，提高合规与内控管理水平，实现合规与内控管理标准化、流程化、智能化。企业需严把合规关口，业务部门、财务部门与内控管理部门深度参与企业重要规章制度的制定，参与战略规划、经营管理、投资等重大事项决策，参与业务模式设计、项目评估、合同评审等重点环节，强化源头合规把控、过程合规管控、结果合规监控。

课程收益：

● 了解中外企业合规与风控建设的指导文件，提高合规与风控体系建设能力。

● 促进企业战略风险、经营风险与财务风险的整合管理，提高经营管理水平。

● 促进企业合规与风控管理创新，优化企业增长、盈利、现金流管理、投融资管理，促进企业价值创造。

● 提高营销、采购等业务循环的合规与风险管理，支持企业高质量发展。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高管、业务人员、财务人员等

课程方式：课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式

课程大纲

中外企业合规与风控建设的指导文件

1. 合规与风控建设的指导文件

COSO《内控管理体系》解读
ERM《风险管理体系》解读
《中央企业合规管理办法》要点解读
《会计法》解读
《企业内部控制指引》要点解读
《世界一流财务管理体系》关于风险管控的要点解读

2.财务的功能——促进合规与价值创造

1）支撑战略

2）价值创造

3）支持决策

4）服务业务

5）管控风险

企业战略风险、经营风险与财务风险的整合管理

1.企业风险

（1）什么是企业风险？

风险有什么具体特征？
内部控制与风险管理的本质和关系

（2）企业的主要风险：战略风险、经营风险、财务风险

资源错配：长期资产与长期资本不匹配、主业与非主业不匹配
激进目标：超出资源能力不可持续的增长
短期导向：重增长、轻盈利
快速扩张：大而不强
过度杠杆：财务风险
投机驱动：偏离主业、缺乏核心竞争力
盲从业务：缺乏财务制衡
资源不足：忽略经营现金流

2.优化企业战略决策——规避战略风险

增长风险管理
盈利风险管理
投资风险管理
融资风险管理

3.优化企业经营管理——规避经营风险

采购与付款合规风险管理
销售与收款合规风险管理

4.财务风险管理

财务战略风险管理
会计合规与风险管理
资金合规与风险管理
流动性风险管理

5.财会监督促进企业合规经营与价值创造

（1）会计监督

（2）财务监督

（3）内审监督

财务合规与风险管理

1.财务风险防范基本程序

2.会计制度设计与合规管理的关系

3.财会管理体系建设——防范财务合规风险

（1）会计核算管理制度

（2）资金管理制度

（3）投融资管理制度

（4）内控与内审管理制度

其他财务管理制度

4.会计准则、会计原则的运用

企业会计准则
会计原则及运用

5.会计披露风险防范

高质量会计管理体系建设
数字化会计核算与监督

案例：会计造假案例分析

6.资金风险防范

高质量资金管理体系建设
数字化资金合规管理与监督

案例：资金管理风险案例分析

企业合规经营与价值创造

创新一：增长能力与增长风险分析——支持企业可持续增长

1.风险分析：增长率与发展能力

1）内含增长率（internal growth rate）

2）可持续增长率SGR

3）有机增长率

2.增长策略

3.风险防范

1.避免盲目扩张

2.避免财务资源不足

3.避免没有利润和现金流支撑的收入增长

创新二：盈利能力与盈利风险分析——提升企业盈利能力和质量

1.风险分析：盈利能力与盈利风险

1）经营盈利能力

2）资产盈利能力

3）资本盈利能力——资本保值增值能力

2.盈利策略

3.风险防范

创新三：现金流能力与现金流风险分析——现金为王

1.风险分析：现金流创造能力与现金流风险

2.现金流管理策略：提升自由现金流量的三大路径

3.风险防范

创新四：营运资金效率与营运风险分析——提高效率

1.风险分析：营运资金效率与流动性风险

现金周期（Cash Conversion Cycle, CCC）

2.营运资金管理策略：营运效率提升的路径

3.风险防范

创新五：投资能力与投资风险分析——轻资产运营

1.风险分析：投资回报与投资风险

2.投资管理策略

3.风险防范

创新六：企业资本结构与融资风险分析——降低财务杠杆

1.风险分析：企业财务杠杆与融资风险

2.融资策略

要点：优序原则

3.风险防范

案例解析企业常见的合规与风险管理问题

决策凭感觉，缺乏事前风险评估
关键流程缺乏清晰的标准和制度
管理纸面化，缺乏实施的有效性监督
不相容职责未分离，岗位设置不合理
缺乏审核机制，审批权限设置不合理

采购与付款循环的合规与风险管理

采购循环流程分解与关键控制点识别
采购循环主要风险及合规管理
不合格的供应商
采购价格虚高
收货、付款，预付款风险
采购回扣

销售与收款循环的合规与风险管理

销售循环流程分解与关键控制点识别
销售循环主要风险及合规管理
客户管理与信用控制
价格管理
应收管理

合同合规与风险管理

合同管理流程分解与关键控制点识别
合同管理主要风险及合规管理
重大事项未签订合同
未评估合同对象的履约能力

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• 彭佳俊：业财融合之道与企业实战攻略: 课程背景：业务管理与财务管理是企业管理的关键环节，实现业务与财务的有机融合与相互促进，是促进组织战略达成与提升企业价值创造能力的关键。业财融合的本质是业务主动创造价值，财务主动赋能支持业务，共同实现组织的目标。业财融合需要业务与财务的双向融合：一方面，业务向财务融合，业务人员具备主动创造价值的财务理念与价值分析管理的基本财务能力；另一方面，财务向业务融合，财务人员具备战略和经营管理的理念，向业务提供决策支持，促进业务提升经营管理水平和经营业绩。业财融合的成功关键因素包括两方面：一方面是企业转型与经营管理创新，包括战略创新、组织创新、流程创新、机制创新等；另一方面是财务转型与创新，推动财务组织变革，构建支撑战略的战略财务管理体系、支持决策与价值创造的管理会计体系、促进高质量财务运营的共享财务管理体系，充分发挥财务在支撑战略、创造价值、服务业务、支持决策、合规管控等方面的作用。业财融合主要聚焦十大方向，包括业务与财务的理念融合、目标融合、价值融合、战略融合、组织融合、预算融合、绩效融合、激励融合、数据融合、系统融合等。通过财务转型与业财融合，从核算财务向战略财务、业务财务、共享财务转变，从记账型财务向经营管理型财务、价值创造型财务、决策支持型财务转变，全面提升财务对业务的赋能和决策支持水平。课程收益：● 洞悉业财融合下的财务功能升级、职能转变、能力提升方向，更好地发挥财务在支撑战略、创造价值、服务业务、支持决策、合规管控等方面的作用。● 掌握业财融合的本质、方向与路径，促进业务与财务的双向融合，驱动业务主动创造价值、财务主动赋能业务，促进企业高质量发展。● 学习业务财务的企业创新实践与业财融合路径，包括销售财务、生产财务、研发财务等赋能业务的创新实践，助力业务提高经营管理水平与业绩。● 提高财务人员的经营管理理念与赋能业务的能力，包括预算管理、决策分析、评价激励与价值管理能力，提高业务人员的价值创造理念与财务分析能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、财务总监、财务经理课程方式：☆讲师讲解，介绍业财融合的创新理念和实践，通过逻辑缜密、深入浅出的讲解分析，让学员充分理解。☆形式多样，培训采取课堂集中培训的形式进行，通过课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式，使学员充分掌握课堂所学知识。课程大纲第一讲：传统企业财务与业务的分歧——思维转换篇一、传统财务组织的局限1. 传统财务的功能局限1）会计核算 2）反映过去 3）监督控制业务2. 传统财务组织的局限1）以核算人员为主 2）缺乏经营管理型财务人才 3）财务组织与业务组织缺乏融合3. 传统财务人员的能力局限1）会计思维，缺乏商业思维2）懂财务，不懂业务3）关注财务能力，缺乏经营管理能力二、传统业务人员的局限1. 理念局限：关注市场业绩、业务绩效、部门绩效、经营能力；忽略价值创造、财务绩效、企业绩效、缺乏财务分析能力2. 能力局限：缺乏精细化管理、缺乏合规管理、缺乏长期策略、缺乏理性思维小组讨论：业务人员如何提高价值创造三、传统企业的局限（业财融合的阻力）1. 传统企业经营管理理念的局限1）重业务、轻财务 2）重经营，轻管理3）重增长，轻盈利 4）重发展，轻合规5）重投入，轻产出 6）重数量，轻质量2. 传统企业的战略局限1）经营战略与财务战略缺乏融合2）经营目标与财务资源缺乏匹配3）业务绩效与财务绩效缺乏协同3. 传统企业的组织局限1）集权化组织2）刚性控制3）责任中心4. 传统企业的机制局限1）扭曲的绩效评价2）固定激励第二讲：业财融合之道——创新升级篇一、业财融合的本质与创新方向1. 业财融合的本质：价值创造1）业务人员主动创造价值2）财务人员主动赋能业务2. 业财融合的路径：双向融合1）财务融入业务2）业务融入财务小组讨论：业务人员与财务人员如何实现双向融合3. 业财融合的十大方向方向1：理念融合方向2：目标融合方向3：价值融合方向4：战略融合方向5：组织融合方向6：预算融合方向7：绩效融合方向8：激励融合方向9：语言融合方向10：数据系统融合二、财务人员主动赋能业务1. 财务组织转型1）战略财务2）业务财务3）共享财务案例分析：为顺应时代变动情况，某全球500强A企业进行财务组织变革2. 财务功能升级1）支撑战略2）创造价值3）支持决策4）服务业务5）管控风险3. 业务财务的核心工作与能力提升——价值引领、预算管理、决策分析、业务赋能、合规管控、评价激励三、业务人员主动创造价值1. 提高企业家精神和经营者思维2. 提升价值创造的理念和能力3. 提升经营管理与业绩改进的能力4. 从企业价值最大化角度进行决策5. 提高平衡力：投入与产出、合规与价值创造等四、企业组织变革与机制创新——促进业财融合方式：以某全球500强A企业落实的网络组织变革、微型价值中心、自主经营机制、内部市场机制等推动企业价值升华的举措分析企业业财融合创新1. 企业从管控型组织向价值创造型组织转变类型1：扁平化组织类型2：市场化组织类型3：价值型组织类型4：赋能型组织类型5：无边界组织2. 部门从责任中心向价值中心转变法则：变革传统的可控原则要点：全流程协同创造价值1）销售部门：从收入中心到利润中心2）研发部门：从费用中心到利润中心3）生产部门：从成本中心到价值中心3. 机制创新1）自主经营2）市场机制2）激励机制第三讲：企业业财融合实践之路——销售财务赋能业务篇导入：财务促进销售团队组织变革与机制创新（以某世界500强企业创新机制为例）前言：组织变革（从收入中心到价值中心）1）预算目标创新2）考核指标创新3）决策分析创新4）激励机制创新一、优化定价管理提高盈利第一步：优化统一价格管理体系第二步：优化定价策略第三步：定价盈利测算分析第四步：价格执行分析第五步：价格优化建议第六步：分析价值贡献案例：引领业务基于价值管理价格-W公司的价值管理策略二、优化产品结构提高盈利第一步：分析不同产品的盈利能力第二步：提出产品结构优化建议第三步：推动产品盈利能力提升第四步：促进产品型号整合统一第五步：设计产品盈利分析系统第六步：分析价值贡献案例：财务引领业务优化产品结构—W公司的产品盈利分析系统三、提高营销费用投入产出第一步：优化营销费用管理体系第二步：优化营销费用预算管理第三步：创新营销费用管理机制第四步：细化营销费用管理维度第五步：营销费用投入产出评价与激励第六步：价值贡献案例：财务引领业务优化资源配置—W公司的营销费用投入产出管理四、降低应收账款第一步：优化应收账款管理体系第二步：优化管理策略第三步：优化应收账款管理模式第四步：创新应收账款考核机制第五步：价值贡献案例：A公司的现款现货策略五、降低库存第一步：优化库存管理体系第二步：优化库存管理模式第三步：创新库存管理机制第四步：价值贡献案例：财务引领业务提高营运效率—A公司的零库存策略第四讲：企业业财融合实践之路——生产财务赋能业务篇导入：财务促进生产团队组织变革与机制创新前言：组织变革（从成本中心到价值中心）1）预算目标创新2）考核指标创新3）激励机制创新一、降低成本第一步：优化成本管理体系第二步：创新成本管理方法第三步：创新成本管理机制第四步：细化成本管理维度第五步：搭建作业成本管理系统第六步：价值贡献案例：为了支持经营决策，提高利润，W公司落实的作业成本管理二、提高效率第一步：分析工厂效率第二步：提供决策支持第三步：优化经营策略——轻资产、去产能、智能化生产第四步：价值贡献三、降低库存第一步：分析库存指标第二步：优化库存管理模式第三步：创新库存管理机制第四步：价值贡献第五讲：企业业财融合实践之路——研发财务赋能业务篇导入：财务促进研发团队组织变革与机制创新前言：组织变革（从费用中心到价值中心）1）绩效评价创新2）产品型号管理利润表3）激励机制创新案例：从开发产品到开发价值，全球500强A公司的研发团队绩效考核机制创新一、产品盈利预算分析1. 新产品目标管理2. 研发预算管理3. 新产品盈利分析与上市评审4. 产品盈利提升建议5. 价值贡献案例：A公司财务的新产品盈利分析系统二、降低设计成本1. 成本测算分析2. 目标成本管理3. 提出成本改进建议4. 协同研发等降低成本5. 评价激励案例分析：全球500强A公司的某新产品盈利预算分析系统三、优化产品组合管理1. 产品组合与盈利能力分析2. 产品结构优化建议3. 产品导入与退出市场的决策支持课程收尾：回顾课程、答疑解惑

• 彭佳俊：业财融合与经营分析创新——促进价值创造: 课程大纲第一讲：思维转变——业财融合之道一、传统财务的局限1. 传统财务的功能局限2.传统财务人员的思维局限3. 传统财务人员的能力局限二、业务财务转变业务财务的转变方向从记账型财务向经营管理型财务、价值创造型财务、决策支持型财务转变财务如何融入业务从管控业务到支持业务，从对立到合作财务如何让业务主动接受财务理念举例：市场人员考核利润、应收等财务如何与业务沟通举例：深入了解基于作业和项目的业务成本构成，进行分析，提出改进方向财务如何给业务提供经营分析支持和增值从财务分析到经营分析、价值分析三、业财融合的本质与创新方向1. 业财融合的本质：价值创造1）业务人员主动创造价值——转变成价值中心——营销部门：从收入中心到利润中心，考核利润——研发部门：从费用中心到利润中心，考核利润——其他部门：从成本中心到价值中心，考核价值贡献2）财务人员主动赋能业务2. 业财融合的路径：双向融合1）财务融入业务——提供决策支持2）业务融入财务——提高业务人员的价值创造与合规经营理念3.业财融合的方向方向1：理念融合方向2：目标融合方向3：价值融合第二讲：业财融合实践与经营分析创新——促进价值创造一、财务赋能销售业务团队与经营分析创新1.传统的销售部门与财务部门的对立博弈1）传统的销售部门考核指标的局限2）传统的销售部门不创造价值的行为3）传统的销售部门与财务部门在目标、资源等方面的博弈2. 机制创新——财务BP如何促进销售部门主动创造价值实现目标统一1）销售团队组织变革：财务促进销售团队从收入中心转变成价值中心2）销售团队评价激励机制创新：财务促进销售团队主动对利润和现金流负责3）销售团队管理利润表工具创新：动态反映经营业绩3.经营分析——财务BP如何支持销售部门提高经营业绩1）分析优化定价管理提高盈利2）分析优化产品结构提高盈利3）分析提高营销费用效率和效果4）分析和降低应收账款5）分析和降低库存二、财务赋能生产部门与经营分析创新导入：财务促进生产团队组织变革与机制创新（从成本中心到价值中心）1.降低成本第一步：优化成本管理体系财务从成本核算到成本管理工具方法：过程成本管理、班组成本管理、订单成本管理等第二步：细化成本管理维度业务成本、作业成本、产品成本、订单成本第三步：提供决策支持分析成本改进方向、推动业务执行降成本计划2.提高效率第一步：分析工厂效率、资产效率等第二步：提供决策支持第三步：促进业务优化经营策略——轻资产、去产能、智能化生产3.降低库存第一步：分析库存指标第二步：提供决策支持第三步：促进业务优化库存管理模式三、财务赋能研发业务与经营分析创新导入：财务促进研发团队组织变革与机制创新（从费用中心到价值中心）1.产品盈利预算分析1）新产品盈利目标管理2）研发预算管理3）工具方法创新：新产品盈利分析2.降低设计成本1）成本测算分析2）目标成本管理3）提出成本改进建议3.优化产品组合管理1）产品组合与盈利能力分析2）产品结构优化建议

• 彭佳俊：业财融合——全球500强企业实战攻略: 课程背景：业务管理与财务管理是企业管理的关键环节，实现业务与财务的有机融合与相互促进，是促进组织战略达成与提升企业价值创造能力的关键。业财融合的本质是业务主动创造价值，财务主动赋能支持业务，共同实现组织的目标。业财融合需要业务与财务的双向融合：一方面，业务向财务融合，业务人员具备主动创造价值的财务理念与价值分析管理的基本财务能力；另一方面，财务向业务融合，财务人员具备战略和经营管理的理念，向业务提供决策支持，促进业务提升经营管理水平和经营业绩。课程收益：● 洞悉业财融合下的财务功能升级、职能转变、能力提升方向，更好地发挥财务在支撑战略、创造价值、服务业务、支持决策、合规管控等方面的作用。● 掌握业财融合的本质、方向与路径，促进业务与财务的双向融合，驱动业务主动创造价值、财务主动赋能业务，促进企业高质量发展。● 学习业务财务的企业创新实践与业财融合路径，包括销售财务、生产财务、研发财务等赋能业务的创新实践，助力业务提高经营管理水平与业绩。● 提高财务人员的经营管理理念与赋能业务的能力，包括预算管理、决策分析、评价激励与价值管理能力，提高业务人员的价值创造理念与财务分析能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、财务人员、业务人员课程方式：☆讲师讲解，介绍业财融合的创新理念和实践，通过逻辑缜密、深入浅出的讲解分析，让学员充分理解。☆形式多样，培训采取课堂集中培训的形式进行，通过课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式，使学员充分掌握课堂所学知识。课程大纲第一讲：传统企业财务与业务的分歧——思维转换篇一、传统财务人员的局限1. 传统财务的功能局限1）会计核算 2）反映过去 3）监督控制业务2. 传统财务组织的局限1）以核算人员为主 2）缺乏经营管理型财务人才 3）财务组织与业务组织缺乏融合3. 传统财务人员的能力局限1）会计思维，缺乏商业思维2）懂财务，不懂业务3）关注财务能力，缺乏经营管理能力二、传统业务人员的局限1. 理念局限：忽略价值创造、缺乏财务分析能力2. 能力局限：缺乏精细化管理、合规管理、理性思维小组讨论：业务人员如何提高价值创造三、传统企业组织与机制的局限（业财融合的阻力）1. 传统企业经营管理理念的局限1）重业务、轻财务 2）重经营，轻管理3）重增长，轻盈利 4）重发展，轻合规5）重投入，轻产出 6）重数量，轻质量2. 传统企业的战略局限1）经营战略与财务战略缺乏融合2）经营目标与财务资源缺乏匹配3）业务绩效与财务绩效缺乏协同3. 传统企业的组织局限1）集权化组织2）刚性控制3）责任中心4. 传统企业的机制局限1）扭曲的绩效评价2）固定激励第二讲：业财融合之道——创新升级篇一、业财融合的本质与方向1. 业财融合的本质：价值创造1）业务人员主动创造价值2）财务人员主动赋能业务2. 业财融合的路径：双向融合1）财务融入业务2）业务融入财务小组讨论：业务人员与财务人员如何实现双向融合3. 业财融合的十大方向方向1：理念融合方向2：目标融合方向3：价值融合方向4：战略融合方向5：组织融合方向6：预算融合方向7：绩效融合方向8：激励融合方向9：语言融合方向10：数据系统融合二、财务人员主动赋能业务1. 财务组织转型——战略财务、业务财务、共享财务案例：全球500强A企业的财务组织变革——支持企业战略与价值创造2. 财务功能升级——支撑战略、创造价值、支持决策、服务业务、管控风险3. 业务财务的核心工作与能力提升——价值引领、预算管理、决策分析、业务赋能、合规管控、评价激励三、业务财务人员思维转变业务财务人员的转变方向从核算型财务向经营管理型财务、价值创造型财务、决策支持型财务转变财务如何融入业务从管控业务到支持业务，从对立到合作财务如何让业务主动接受财务理念举例：业务人员考核财务指标，比如市场人员考核利润、应收等财务如何与业务沟通举例：深入了解基于作业和项目的业务成本构成，进行分析，提出改进方向财务如何给业务提供支持和增值从财务分析到经营分析、价值分析四、业务人员主动创造价值1. 提高企业家精神和经营者思维2. 提升价值创造理念和能力3. 提升经营管理能力4. 从企业价值最大化角度进行决策5. 提高平衡力：投入与产出、合规与价值创造五、企业组织变革与机制创新——促进业财融合1. 企业从管控型组织向价值创造型组织转变案例：全球500强A企业的网络组织变革——促进员工自主管理与价值创造2. 部门从责任中心向价值中心转变法则：变革传统的可控原则要点：全流程协同创造价值1）销售部门：从收入中心到利润中心2）研发部门：从费用中心到利润中心3）生产部门：从成本中心到价值中心案例：全球500强A企业的微型价值中心构建——促进全流程协调合作3. 机制创新1）自主经营机制案例：全球500强A企业的自主经营机制——实现高目标、高绩效、高激励的融合2）市场机制案例：全球500强A企业的内部市场机制——促进竞争合作、相互超越、相互承诺3）激励机制案例：全球500强A公司的激励机制创新——实现价值共创共享第三讲：业财融合实践——财务赋能销售业务一、传统的销售部门与财务部门的对立博弈1）传统的销售部门考核指标的局限2）传统的销售部门不创造价值的行为3）传统的销售部门与财务部门在目标、资源、预算等方面的博弈二、机制创新——业务财务BP如何促进销售部门主动创造价值1）销售团队组织变革：从收入中心转变成价值中心2）销售团队预算目标创新案例：全球500强A公司的目标竞标机制创新——促进员工主动挑战高绩效目标3）销售团队业绩评价与激励机制创新：销售团队主动对利润和现金流负责案例：全球500强A公司的团队业绩考核创新——激励员工主动创造价值4）销售团队管理利润表工具创新：动态反映经营业绩三、行动路径——业务财务BP如何支持销售部门提高经营业绩1.分析优化定价管理提高盈利第一步：统一价格管理体系与定价策略第二步：定价盈利分析第三步：价格优化建议案例： W公司的价格管理策略——财务引领业务基于价值管理价格2.分析优化产品结构提高盈利第一步：分析产品盈利能力第二步：提出产品结构优化建议第三步：推动产品盈利能力提升案例：W公司的产品盈利分析系统——财务引领业务优化产品结构3.分析和提高营销费用投入产出第一步：优化营销费用管理体系第二步：细化营销费用管理维度第三步：营销费用投入产出评价与激励案例：W公司的营销费用投入产出管理——财务引领业务优化资源配置4.分析降低应收账款第一步：优化应收账款管理体系第二步：优化营销管理模式第三步：创新应收账款考核机制案例：全球500强A公司的现款现货策略——财务引领业务提升现金流创造能力5.分析降低库存第一步：优化库存管理体系第二步：优化产销协同模式第三步：创新库存管理机制案例：全球500强A公司的零库存策略——财务引领业务提高营运效率第四讲：业财融合实践——财务赋能生产部门导入：财务促进生产团队组织变革与机制创新——从成本中心到价值中心一、降低成本第一步：优化成本管理体系财务从成本核算到成本管理工具方法：过程成本管理、班组成本管理、订单成本管理等第二步：细化成本管理维度业务成本、作业成本、产品成本、订单成本第三步：提供决策支持分析成本改进方向、推动业务执行降成本计划案例： W公司的作业成本管理——支持经营决策与利润提高二、提高效率第一步：分析工厂效率第二步：提供决策支持第三步：优化经营策略——轻资产、去产能、智能化生产三、降低库存第一步：分析库存指标第二步：优化库存管理模式第三步：创新库存管理机制第五讲：业财融合实践——财务赋能研发部门导入：财务促进研发团队组织变革与机制创新——从费用中心到价值中心案例：全球500强A公司的研发团队绩效考核机制创新——从开发产品到开发价值一、产品盈利预算分析1）新产品盈利目标管理2）研发预算管理3）工具方法创新：新产品盈利分析与上市评审二、降低设计成本1. 成本测算分析2. 目标成本管理3. 提出成本改进建议三、优化产品组合管理1. 产品组合与盈利能力分析2. 产品结构优化建议3. 产品导入的决策支持课程收尾：回顾课程、答疑解惑

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