张景涛：项目管理全流程 ——项目管理核心流程与工具演练

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20266

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适用对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员

课程介绍

课程背景：

随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等。

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目

● 合：360度识别项目干系人，促进内部、外部沟通协作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力

● 省：梳理风向防范意识，构建风险跟踪矩阵，时刻防范风险发生；培养项目总结汇报习惯，及时对外围环境的异响作出反应，使项目贴近需求、响应变化。

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程特色：

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。

课程模型：

课程大纲：

课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，以工作坊形式开展课程，该项目用于课堂做工具实操练习，直接对本公司的项目输出成果。

第一讲：项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付

3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心

讨论：哪些是项目，哪些不是项目？

4. 项目vs运营差异分析

5. 用项目管理的思维做运营工作

案例练习：识别项目

第二讲：有的放矢——目标识别与计划制定

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 理解项目目标的本质

1）项目目标的本质是验收标准

2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡

3) 项目目标是所有项目干系人的共同目标。

工具使用：SMART原则进行目标管理

3. 项目目标只能来自于上级

4. 项目目标三角形与项目质量约束三角形

5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清

二、项目实施的计划

1. 项目计划四要素：

1) 核心目标：项目是为了实现特定目标

2) 设定期限：关键节点、里程碑计划

3) 责任到人：人人头上有目标

4) 保证措施：人财物支持

讨论：计划与目标区别和联系

2. 项目计划两个方向

1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度

2) 自下而上：逐级保证目标达成

3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调

练习：下个季度工作计划修订

5．计划的根本作用：

统一认识、资源调配、目标协同

第三讲：和衷共济——干系人识别与影响

核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人

讨论：识别干系人

2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈

1）第一步：识别干系人

2）第二步：和干系人沟通

3）第三步：分析干系人

4）第四步：完成干系人登记册

案例练习：失败的干系人识别

3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE

1）Decisions决策

2）Authority权限

3）Need需求

4）Connections关系

5）Energy能量

4. 干系人管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

二、干系人影响与管理

1. 启动会一般流程与规则

2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥

案例练习：苦恼的项目经理

3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通

1）让上级领导放心；

2）让职能部门配合；

3）让团队成员齐心协力

讨论：如何开好项目启动会？

4. 项目启动会用三个价值动员所有人

1）最高价值征服信念；

2）中间价值激发情感；

3）最低价值联结自身

5. 项目启动会常见5种错误

1）领导不来

2）兄弟不来

3）定位不清

4）目标不清

5）职责不清

第四讲：集思广益——项目范围、进度、成本规划

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理

2. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：混乱的范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

练习：本公司某项目范围分解WBS

4. 分解WBS的5项守则：

1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性

5. WBS是资源估算的依据

课堂输出物：本公司某项目wbs分解

二、进度管理——永远要记得时间要求

工具分享：甘特图工具学习与使用场景

案例练习：项目的时间计划

里程碑节点选择：
检查点
决策点
重要活动
可交付成果
重大事件

2. 制定里程碑的步骤：

1）定目标

2）找节点

3）调顺序

4）画逻辑

5）达共识

3. 里程碑的真实作用是选择重点

课堂输出物：本公司某项目里程碑设定

4. 用网络图估算项目时间

课堂练习：练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作：CPM关键链

6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。

7. 缩短项目工期选择与决策

案例练习：时间估算CPM

课堂输出物：本公司某项目进度计划

第五讲：责无旁贷——项目质量管理与责任分工

一、质量管理

视频分享：中美火箭升空失败的原因

讨论：工作中常用的质量管理方法

1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论：本公司那些业务适合pdca？

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

二、团队协作与分工

1. 团队协作界面与流程

练习：绘制本公司项目跨职能协作界面

2. 团队成员协作与分工

3. 团队分工RASCI矩阵

练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵

4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。

课堂输出物：项目分工raci矩阵

第六讲：日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报

重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了

一、风险识别——视而不见灰犀牛

1. 风险识别5个基本方法

1）专家访谈

2）问卷调查

3）历史资料

4）头脑风暴

5）基于WBS分析

2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈

练习：识别本公司某项目风险

3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环

4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案

5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位

二、风险分析——风险管理有的放矢

1. 风险发生概率与影响评估

2. 风险发生概率和影响矩阵

3. 风险管理优先级评估

5. 风险发生先决条件、征兆、预警分析

6. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症

三、风险应对——谨小慎微or追求极致

1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险

2. 风险应对策略之回避

1）消极的风险回避—取消项目

2）积极的风险回避—消除风险源

讨论：南宁铁路局的风险应对

3. 风险应对策略之缓解

1）风险缓解策略应用说明

讨论：某市新冠肺炎应对策略

4. 风险应对策略之转移

1）项目外包

2）购买保险

练习：失败的风险转移：911事件之风险转移

4. 风险应对策略之接受

1）积极的风险接受—应急储备

2）积极的风险接受—管理储备

3）消极的风险接受

练习：动用管理储备

5. 风险处理产生的次生风险与二次风险

四、项目阶段汇报

1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错

案例练习：面对突变，项目走向何处？

3. 做好项目中期汇报

课堂输出物：项目阶段评估汇报表

第七讲：承前启后——项目收尾与复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形

1）顺利完成

2）转为运营

3）意外终止

2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

一实：项目范围全部履行

一虚：项目文档丰富、实用、适用

一承诺：确保后期维护，建立双方互信

3. 项目验收的关键是明确验收标准

4. 成本控制持续到项目结束最后一刻

案例练习：无休止的项目

二、项目复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升

2. 成功的经验要成为公司的组织资产

3. 失败的教训要成为公司的警钟

4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策

课堂输出物：本公司某项目复盘

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解

2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划

3) 找出当前你的项目中干系人

4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划

5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

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• 张景涛：项目管理全流程 ——项目管理核心流程与工具演练: 课程背景：通信工程项目管理课程旨在培养学生在通信工程领域的项目管理能力，以应对日益复杂和竞争激烈的通信工程项目。该课程涵盖了项目计划、组织、执行、监控和收尾等方面的知识和技能，帮助学生成为优秀的通信工程项目经理。课程包括通信工程项目管理的基本概念、方法和工具，项目需求分析和定义，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目风险管理，项目沟通管理，项目资源管理等内容。通过理论学习和实践案例分析，学生将能够掌握项目管理的核心知识和技能。课程注重实践操作和团队合作，通过实际项目案例的分析和模拟项目的实施，学生将能够熟悉项目管理的各个环节和具体操作。此外，该课程还注重培养学生的综合能力，如领导力、沟通能力、问题解决能力和团队合作能力等，以适应复杂多变的项目管理环境。课程与实际工作紧密结合，能够帮助学生解决实际项目管理中的挑战和问题。通过该课程的学习，学生将能够在通信工程领域中参与和管理各类项目，提高项目的成功率和效率本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：3天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲：课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，如DICT业务、基站建设等，用于课堂上面做练习，直接对本公司的项目输出成果。第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者5）技术领头者4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：有的放矢——目标识别与计划制定一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清二、项目实施的计划1. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持讨论：计划与目标区别和联系2. 项目计划两个方向1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度2) 自下而上：逐级保证目标达成3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调练习：下个季度工作计划修订5．计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同第三讲：和衷共济——干系人识别与影响核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习：XX项目干系人分析与干系人沟通管理案例二、干系人影响与管理1. 重中之重的项目启动会2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清课堂输出物：本公司某项目干系人识别与管理第四讲：集思广益——项目范围、进度、成本规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周练习：本公司某项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”案例练习：某省移动公司某项目的范围失控分析课堂输出物：本公司某项目wbs分解二、时间管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点讨论：XX监控项目里程碑选择与设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM课堂输出物：本公司某项目里程碑识别三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：某公司系统升级成本失控的原因分析第五讲：责无旁贷——项目质量管理与责任分工一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法甲方项目经理质量管理职责制定质量标准监测质量情况防范质量风险处置质量问题2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：本公司某项目是不是适合用PDCA来管理质量？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程练习：绘制本公司项目跨职能协作界面2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课堂输出物：跨职能协作流程与分工三、沟通与协调1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划4. 对外沟通项目1）寻找共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物：干系人沟通计划第六讲：日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈练习：识别本公司某项目风险3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位课堂输出物：本公司某项目风险识别二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险紧迫性评估4. 风险定量分析1）学习敏感性分析和龙卷风图2）决策树分析工具的应用练习：通过决策树分析，确定项目选择5. 项目中常见十大风险6. 风险登记册内容更新不及时7. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症课堂输出物：本公司某项目风险分析三、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源讨论：南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1）风险缓解策略应用说明讨论：某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险练习：失败的风险转移：911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受练习：动用管理储备风险应对常见问题原因及解决：风险厌恶症风险贪婪症风险精神分裂症6. 分析、管理领导、客户的风险期望课堂输出物：本公司某项目风险应对策略四、项目阶段汇报1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报课堂输出物：项目阶段评估汇报表第七讲：承前启后——项目收尾与复盘一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习：无休止的项目5. 甲方项目收尾：1）检查合同内容2）制定培训计划3）评估项目成果二、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策讨论：项目结束后都有哪些收获？课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁张景涛老师项目管理实战专家20+年项目管理实战经验工信部认证高级项目管理师美国项目管理协会PMP认证信息系统项目管理师（高级）曾任：中国电信广东广州公司（世界500强）|项目经理曾任：亚信集团（中国最大通信行业系统集成商）|项目管理总监曾任：广州立信企业集团 | 产品经理、技术总监现任：广州沃捷信息科技有限公司 | CTO、副总经理擅长领域：全流程管理、项目研发管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目团队建设等100+个项目的主导操盘手：为中国移动、中国联通、中国电信、中广传播、金税工程等企业承建100+个项目21年软件研发和工程实施项目服务提供者：通信行业客户管理系统、广电行业营业支持系统、河南省金税工程等10+年企业培训讲师：擅于项目管理、团队建设、问题分析与解决等课程，累计授课了100+期，并获得广东省“优秀培训师”荣誉。实战经验：张景涛老师曾在多家名企担任产品经理、项目经理、技术总监等职务，熟悉项目管理全流程，对于项目管理中的人员的统筹协调、风险控制等项目管理细节有一套独特的方法，为近百家企业的项目运作提供“硬件”支持：01-【通信行业-28个省、市客户管理系统建设项目】——曾承建三大运营商IBSS、CRM系统建设、割接、运维项目，为企业实现数据迁移、功能开发、业务上线。在茂名电信IBSS系统建设中，仅用40天完成项目建设，对比同类型同规模项目提前32天完成，为电信新业务517电信日的顺利开展提供技术保障。02-【广电行业-6个省级营业支持系统建设项目】——曾主导中广传播集团总部、上海公司、辽宁公司、云南公司、山东公司、四川公司等CMMB营业支持系统建设，从企业的全量数据收集、全网融合服务营销等维度入手，构建移动音视频权益生态圈，系统初验通过率超行业平均水平5%+，项目落地当年业务、效益双增长20%+。03-【金税工程-河南省多地市金税工程】——曾作为河南航天金穗公司产品研发经理，负责郑州、南阳、信阳、许昌等多个地市金税工程的实施、本地化开发，当年为公司实现超2亿的营收。部分返聘案例：——张景涛老师总结自己多年的项目管理经验，形成《实战式项目管理实》、《项目研发管理》等多门项目管理课程，先后为康佳集团、亚信集团、万邦集团等企业授课：→为亚信集团等企业授课《实战式项目管理》、《项目风险管理》等共计20+期→增城区中新镇党群服务中心授课《项目管理全流程》共计4期→为广东省项目管理学会学员分享《项目管理》共计4期→万邦集团、NTN株式会社等提供《项目管理全流程》、《研发项目管理》等课程共计5+期主讲课程：《研发项目管理——5大过程组管理研发项目》《项目威胁与机遇——项目风险管理与常见问题分析》《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》《项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程》《卓越项目领导力——项目管理中的团队管理》《从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路》《用沟通激活项目团队——研发人员高效沟通与冲突管理》授课风格：● 实操性：以PMP理论体系为道，以多年工作总结经验、工具为术。通过道与术相结合使学员既能学习项目管理的理论知识，又能掌握项目管理的实际技能、工具● 通透性：轻松、愉悦、互动性强，课程中配恰到好处的视频、图片、案例，使整个课程轻松愉悦，能快速的与学员产生共鸣● 互动性：思维独特，深入浅出，精炼时尚，内容丰富，讲解明晰，剖析准确透彻，授课方式轻松活泼，强调互动，让你在做中学，在学中做，帮助学员学有所获，学有所悟部分曾服务过的客户：国网数字科技控股有限公司、国网智能电网研究院有限公司、中国航发南方工业有限公司（331）、NTN株式会社（广州NTN）、康佳集团股份有限公司、亚信科技控股有限公司、富士高-中名（东莞）电子有限公司、中石化江汉是有管理局、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、广州奥吉网络技术有限公司、湖南万事利餐饮管理有限公司、大连爱斯米餐饮管理有限公司、河南益常青生物科技有限公司、华南农业大学、中新镇党委、广州天资教育集团、杭州万邦控股集团有限公司、广东德生科技股份有限公司、广东省项目管理协会、河南益常青生物科技有限公司、广东驿通高速公路服务区有限公司、广州沃捷科技有限公司、广州市广高五金有限公司等部分客户评价：老师案例翔实且通俗易懂、结构清晰、内容运用范围广；老师授课设置了积分制进行激励，提高大家的积极性；语言平实且平易近人，迅速拉近和学员的距离。感谢老师的认真讲解！——天资教育集团培训部总监董晓涛张老师，我们的学员都很兴奋、开心！参加您的两次培训，员工们都成长很大，对于今后的课程非常期待！——万邦集团-兰瑟公司商学院杨总监张老师授课诙谐幽默，课程逻辑性强，案例选择很贴近我们公司，作为项目管理人员，了解了如何管理团队，如何与不同相关方沟通，如何管理项目，非常受用！——德生科技公司人力资源叶总监头一次参加项目管理培训，感受到这是一个非常好的管理方法和思路，老师提供的工具都很适用，对今后工作有帮助！——广东驿通高速公路服务区有限公司古珊花副总研究领域：张老师致力于项目管理领域研究，对项目管理理论、工具、实践都有深厚的功底和丰富的经验，张老师在2021年把项目管理的关键知识点整理、总结为《项目管理99问》一书，并在2023年再版升级为《项目管理101问》。《项目管理全流程》新疆电信第一期《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》云南铁通优秀学员获得张老师编撰的《项目管理99问》《研发项目管理》亚信科技（中国）有限公司《从技术骨干走向项目经理》康佳集团《项目管理全流程》NTN株式会社（广州 NTN）《项目经理修炼之路》广州天资教育集团

• 张景涛：项目管理全流程 ——项目管理核心流程与工具演练: 课程背景：随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等;此外还将介绍项目监控与控制阶段,以及项目结束阶段。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：3.5天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲：课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，用于课堂上面做练习，直接对本公司的项目输出成果。第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者5）技术领头者4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：有的放矢——目标识别与计划制定一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清二、项目实施的计划1. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持讨论：计划与目标区别和联系2. 项目计划两个方向1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度2) 自下而上：逐级保证目标达成3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调练习：下个季度工作计划修订5．计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同第三讲：和衷共济——干系人识别与影响核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习：XX项目干系人分析与干系人沟通管理案例课堂输出物：本公司某项目干系人识别与管理二、干系人影响与管理1. 重中之重的项目启动会2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清6. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划7. 对外沟通项目1）寻找共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物：本公司某项目项目干系人协作流程图第四讲：集思广益——项目范围、进度、成本规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周练习：本公司某项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”案例练习：某省移动公司某项目的范围失控分析课堂输出物：本公司某项目wbs分解二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点讨论：XX监控项目里程碑选择与设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM课堂输出物：本公司某项目里程碑识别三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：某公司系统升级成本失控的原因分析课堂作业：项目成本预算与控制第五讲：责无旁贷——项目质量管理与责任分工一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法甲方项目经理质量管理职责制定质量标准监测质量情况防范质量风险处置质量问题2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：本公司某项目是不是适合用PDCA来管理质量？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程练习：绘制本公司项目跨职能协作界面2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课堂输出物：团队合作与分工矩阵三、沟通与协调1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划4. 对外沟通项目1）寻找共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物：干系人沟通计划第六讲：日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈练习：识别本公司某项目风险3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位课堂输出物：本公司某项目风险识别二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险紧迫性评估4. 风险定量分析1）学习敏感性分析和龙卷风图2）决策树分析工具的应用练习：通过决策树分析，确定项目选择5. 项目中常见十大风险6. 风险登记册内容更新不及时7. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症课堂输出物：本公司某项目风险分析三、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源讨论：南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1）风险缓解策略应用说明讨论：某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险练习：失败的风险转移：911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受练习：动用管理储备风险应对常见问题原因及解决：风险厌恶症风险贪婪症风险精神分裂症6. 分析、管理领导、客户的风险期望课堂输出物：本公司某项目风险应对策略四、项目阶段汇报1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报课堂输出物：本公司项目阶段评估汇报表第七讲：承前启后——项目收尾与复盘一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习：无休止的项目二、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策课唐输出物：本公司某项目复盘课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：项目管理全流程 ——项目管理核心流程与工具演练: 课程背景：随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目● 合：360度识别项目干系人，促进内部、外部沟通协作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 省：梳理风向防范意识，构建风险跟踪矩阵，时刻防范风险发生；培养项目总结汇报习惯，及时对外围环境的异响作出反应，使项目贴近需求、响应变化。● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲：课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，以工作坊形式开展课程，该项目用于课堂做工具实操练习，直接对本公司的项目输出成果。第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目第二讲：有的放矢——目标识别与计划制定一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡3) 项目目标是所有项目干系人的共同目标。工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 项目目标三角形与项目质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清二、项目实施的计划1. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持讨论：计划与目标区别和联系2. 项目计划两个方向1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度2) 自下而上：逐级保证目标达成3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调练习：下个季度工作计划修订5．计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同第三讲：和衷共济——干系人识别与影响核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵二、干系人影响与管理1. 启动会一般流程与规则2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清三、干系人沟通与协调1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划4. 内部干系人沟通：求同排异5. 外部干系人沟通：求同存异6. 对外沟通项目1）寻找共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划第四讲：集思广益——项目范围、进度、成本规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周练习：本公司某项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性课堂输出物：本公司某项目wbs分解二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点课堂输出物：本公司某项目里程碑设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM课堂输出物：本公司某项目进度计划三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：某公司系统升级成本失控的原因分析课堂输出物：本公司某项目成本预算与控制第五讲：责无旁贷——项目质量管理与责任分工一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：本公司那些业务适合pdca？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程练习：绘制本公司项目跨职能协作界面2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课后作业：项目分工矩阵第六讲：日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈练习：识别本公司某项目风险3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位课堂输出物：本公司某项目风险识别二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险管理优先级评估5. 风险发生先决条件、征兆、预警分析6. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症课堂输出物：本公司某项目风险分析三、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源讨论：南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1）风险缓解策略应用说明讨论：某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险练习：失败的风险转移：911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受练习：动用管理储备5. 风险处理产生的次生风险与二次风险课堂输出物：本公司某项目风险应对策略四、项目阶段汇报1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报课堂输出物：项目阶段评估汇报表第七讲：承前启后——项目收尾与复盘一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习：无休止的项目二、项目回款1. 按照合同发起回款流程2. 合同中常见的回款节点1) 预付款（需求规格说明书通过为依据）2) 上线款3) 初验款4) 终验款3. 回款方式常见组合1) 最优：上线款：初验款：终验款=6:3:12) 次优：上线款：初验款：终验款=3:6:13) 避免：预付款：终验款=2:84. 必须学习、掌握客户内部回款流程5. 为公司创造价值，回款越早价值越大6. 回款常见的失误：1) 发票信息错误2) 客户侧项目经理延误流程3) 要挟性回款7. 回款小技巧1) 登录客户内部系统查看回款流程节点2) 帮助客户项目经理完成日常杂事3) 维护关键客情关系8. 项目中回款障碍1) 目标不严肃2) 计划太随意3) 过程跟进松散4) 考核激励缺失5) 缺少多维度思考6) 缺少利他思维7) 缺少策略三、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策课课后作业：本公司某项目复盘课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

张景涛：项目管理全流程 ——项目管理核心流程与工具演练

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