张景涛：项目管理实战 ——项目管理核心流程与工具演练

课程背景：

随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等。

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目

● 合：360度识别项目干系人，促进内部、外部沟通协作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力

● 省：梳理风向防范意识，构建风险跟踪矩阵，时刻防范风险发生；培养项目总结汇报习惯，及时对外围环境的异响作出反应，使项目贴近需求、响应变化。

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程特色：

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例以工作坊形式引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。

课堂中辅以大量的课堂练习，现场针对实际工作中项目输出项目管理成果。在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。

课程模型：

课程大纲：

课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，以工作坊形式开展课程，该项目用于课堂做工具实操练习，直接对本公司的项目输出成果。

第一讲：项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付

3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心

讨论：哪些是项目，哪些不是项目？

4. 项目管理的思维构建

5. 项目vs运营差异分析

6. 用项目管理的思维做运营工作

7、运营工作自我优化项目的运行

案例练习：识别案例中的项目

第二讲：有的放矢——目标识别与计划制定

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 理解项目目标的本质

1）项目目标的本质是验收标准

2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡

3) 项目目标是所有项目干系人的共同目标。

工具使用：SMART原则进行目标管理

3. 项目目标三角形与项目质量约束三角形

4. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

5. 所有干系人对项目目标与评价标准达成一致意见

课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清

二、项目实施的计划

1. 项目计划四要素：

1) 核心目标：项目是为了实现特定目标

2) 设定期限：关键节点、里程碑计划

3) 责任到人：人人头上有目标

4) 保证措施：人财物支持

讨论：计划与目标区别和联系

2. 项目计划两个方向

1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度

2) 自下而上：逐级保证目标达成

3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调

4． 计划的根本作用：

统一认识、资源调配、目标协同、资源地图

第三讲：和衷共济——干系人识别与影响

核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人

讨论：识别干系人

2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈

1）第一步：识别干系人

2）第二步：和干系人沟通

3）第三步：分析干系人

4）第四步：完成干系人登记册

案例练习：失败的干系人识别导致项目失败

3. 干系人管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

4. 差异化沟通计划满足干系人期望和利益

5. 沟通前规划：一页纸沟通规划

6. 不同沟通场景的目标确定

1) 对内沟通：求同排异、目标一致

2) 对外沟通：求同存异、双赢共进

练习：制定公司某项目的沟通计划

二、干系人影响与管理

1. 启动会一般流程与规则

2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥

案例练习：缺乏项目启动产生的项目执行问题

3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通

1）让上级领导放心；

2）让职能部门配合；

3）让团队成员齐心协力

讨论：如何开好项目启动会？

4. 项目启动会用三个价值动员所有人

1）最高价值征服信念；

2）中间价值激发情感；

3）最低价值联结自身

5. 项目启动会常见5种错误

1）领导不来

2）兄弟不来

3）定位不清

4）目标不清

5）职责不清

课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划

第四讲：集思广益——项目范围、进度规划

一、范围管理——项目管理的基础

1. 需求接收：客户设定统一接口人

2. 明确需求、范围：

1) 项目需求：商业、管理、交付，项目范围

2) 产品需求：功能、安全、性能，项目质量

3. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：混乱的项目范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

练习：WBS分解初步练习

4. 分解WBS的5项守则：

1）唯一性  2）包容性  3）一致性  4）全局性  5）集体性

5. 需求变更控制：变更控制委员会（CCB）管理一切合同外变更

案例练习：项目范围蔓延与渐进明细分析

6. 资源管理、进度管理的基础：WBS分解

课堂输出物：本公司某项目wbs分解

二、进度管理——永远要记得时间要求

工具分享：甘特图工具学习与使用场景

案例练习：项目的进度计划失误分析

1. 里程碑节点选择：
2. 检查点
3. 决策点
4. 重要活动
5. 可交付成果
6. 重大事件

2. 制定里程碑的步骤：

1）定目标  

2）找节点  

3）调顺序  

4）画逻辑  

5）达共识

3. 利用里程碑精准把控项目活动、节点的进度、质量

课堂输出物：本公司某项目里程碑设定

4. 用活动排序网络图估算项目时间

课堂练习：练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作：CPM关键链

6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。

案例练习：时间估算CPM

课堂输出物：本公司某项目进度计划

第五讲：责无旁贷——项目质量管理与责任分工

一、质量管理

1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论： 本公司那些业务适合pdca？

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

二、团队协作与分工

1. 团队协作要点：各负其责

2. 团队协作流程图：明确各方干系人责任，促进所有干系人协作

练习：绘制本公司项目跨职能协作流程图

2. 团队成员协作与分工

3. 团队分工RASCI矩阵

练习：选择本公司项目制作项目分工RASCI矩阵

4. 人人有责、人人担责保证项目进度与质量。

课堂输出物：项目协作流程图和项目分工矩阵

第六讲：日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报

重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了

一、风险识别——视而不见灰犀牛

1. 风险识别5个基本方法

1）专家访谈

2）问卷调查

3）历史资料

4）头脑风暴

5）基于WBS分析

2. 升级版的头脑风暴：创意圈识别风险

练习：识别本公司某项目风险

3. 识别风险：利用RBS识别风险

4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案

5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位：

   因为（原因），可能产生（风险），从而导致（后果）

课堂输出物：本公司某项目风险识别

二、风险分析——风险管理有的放矢

1. 风险发生概率与影响评估

2. 风险定性与定量分析

3. 风险管理优先级评估与计算

4. 风险发生先决条件、征兆、预警分析

5. 风险分析限制条件：项目特征、干系人接受程度

6. 风险发生条件、预警、征兆分析

课堂输出物：本公司某项目风险分析

三、风险应对——谨小慎微or追求极致

1. 利用风险跟踪矩阵，及时排除风险

2. 风险应对策略之回避

1）消极的风险回避—取消项目

2）积极的风险回避—消除风险源

讨论：南宁铁路局的风险应对

3. 风险应对策略之缓解

1）风险缓解策略应用说明

4. 风险应对策略之转移

1）项目外包

2）购买保险

案例：失败的风险转移：911事件之风险转移

4. 风险应对策略之接受

1）积极的风险接受—应急储备

2）积极的风险接受—管理储备

3）消极的风险接受

5. 风险应对产生的次生风险与二次风险

6. 风险发展趋势：趋于爆发、趋于消除、趋势平稳

课堂输出物：本公司某项目风险应对策略

四、项目阶段汇报

1. 总结评审项目阶段成果

2. 根据项目环境变化调整项目策略

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

3. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错

案例练习：面对环境突变，项目走向何处？

4. 做好项目中期汇报

课堂输出物：项目阶段评估汇报表

第七讲：承前启后——项目收尾与复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形

1）顺利完成

2）转为运营

3）意外终止

2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

一实：项目范围全部履行

一虚：项目文档丰富、实用、适用

一承诺：确保后期维护，建立双方互信

3. 项目验收的关键是明确验收标准

4. 召开项目验收大会，生成验收报告

案例练习：无法结束的项目

二、项目复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升

2. 成功的经验要成为公司的组织资产

3. 失败的教训要成为公司的警钟

4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策

课后作业：本公司某项目复盘

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解

2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划

3) 找出当前你的项目中干系人

4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划

5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

研究成果：《项目管理101问》

序号	问题	序号	问题	序号	问题
1	项目是什么？有什么特点？	35	什么是WBS？	69	PDCA指的是什么？
2	运营和项目有什么区别？	36	分解WBS有什么常用方法？	70	PDCA的执行步骤是什么？
3	运营工作可以当做项目来管理吗？	37	分解WBS的步骤是什么？	71	PDCA适合所有项目管理吗？
4	工作中的事情都可以当做项目来管理吗？	38	分解WBS的维度有几种？	72	PDCA如何使用在需要创造性的项目中？
5	什么是组织架构？都有什么样的组织架构形式？	39	分解WBS，可以混合使用多种维度吗？	73	责任分配矩阵（RASCI）工具指的是什么？
6	职能型、项目型、矩阵型组织各有什么优缺点？	40	分解WBS的层级越多越好吗？	74	团队管理的4画分别是什么？
7	职能型组织如何高效实施项目？	41	分解WBS的标准是什么？	75	团队管理的3拍分别是什么？
8	项目团队的特点是什么？	42	分解WBS需要遵循什么原则？	76	什么是团队冲突？
9	项目经理都有哪些权力？	43	范围管理的渐进明细和范围蔓延有什么区别？	77	如何认识冲突？
10	项目经理的角色定位是什么？	44	如何管理项目范围变更？	78	面对冲突该如何处理？
11	什么是目标管理？	45	范围变更控制的流程是什么？	79	什么情况需要对员工进行激励？
12	项目目标怎么设定？	46	时间进度估算的常用方法都有什么？	80	什么是项目风险？
13	什么是项目目标退化？	47	WBS任务和活动之间的区别是什么？	81	风险管理的内容包含那些？
14	SMART原则是什么？	48	什么是pert法？	82	风险的最显著特征是什么？
15	项目目标三角形是什么？	49	项目里程碑是什么？	83	通过科学管理能不能避免风险的发生？
16	项目约束三角形是什么？	50	项目里程碑有什么作用？	84	如何识别项目风险？
17	项目成功的标准是什么？	51	如何选择项目里程碑？	85	问题和风险有什么区别和联系？
18	如何制定项目计划？	52	设定里程碑的步骤是什么？	86	风险识别中常犯的错误是什么？
19	项目计划在项目管理中有什么作用？	53	里程碑计划应该满足什么要求？	87	把非风险事件当做风险管理会造成什么后果？
20	计划管理中的常见问题有那些？	54	如何理解活动排序的重要性？	88	如何准确描述风险？
21	什么是项目干系人？	55	活动之间会有什么样的关系？	89	风险概率如何评估？
22	如何识别项目干系人？	56	什么是CPM-关键路径法？	90	风险影响程度如何评估？
23	识别干系人的步骤是什么？	57	关键路径、次关键路径怎么用？	91	风险优先级如何评估？
24	干系人属性都有哪些？	58	项目的安全时间是什么？	92	消极风险可以具有积极意义吗？
25	干系人识别有什么特点？	59	项目进度延误的原因是什么？	93	如何进行风险沟通？
26	如何识别项目重要干系人？	60	什么是关键链法（CCPM）项目管理？	94	消极风险应对手段都有哪些？
27	如何管理项目干系人？	61	缩短工期有几种方法可以使用？	95	积极风险的应对手段有哪些？
28	如何有效增加对干系人的影响？	62	成本管理的一般流程是什么？	96	为什么要做项目阶段评估？
29	召开项目启动会的目的是什么？	63	项目成本估算的常用方法有什么？	97	项目阶段评估怎么做？
30	项目启动会前，项目经理要先做什么工作？	64	估算成本哪一种方法最准确？	98	项目阶段评估评估那些内容？
31	项目启动会要甲方和乙方一起召开吗？	65	张景涛老师的其他课程 • 张景涛：项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程 课程背景：即使是看了很多项目管理的书，还是不会项目管理：在项目管理过程中找不到重点；需求不明确，目标不清晰；项目需求频繁变更，导致失控；各个部门诉求不一致，跨部门协作难；干系人的期望、目标、利益不一致，无法形成团队合力；项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的，可是有了计划就万事大吉了吗？除了计划还要做什么？在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照项目管理的四大过程组构建，把项目管理的9大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过21个案例分析、10个问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：4天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等授课方式：大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，运用视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析等培训方式，辅以中设置工作实际问题研讨和点评环节。建议客户准备一些自身的案例用于课堂练习。课程模型：课程大纲第一天构建项目管理思维：第一讲：以交付为中心的项目经理一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理5大角色1）团队建设者2）项目管理者3）资源统筹者4）冲突协调者5）技术领头者4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理三 甲方项目管理特点知己知彼：甲乙方项目管理差异分析甲方项目经理重在做人、乙方项目经理重在做事2. 千斤重担：甲方项目经理职责分析   甲方项目经理负责创造条件，以沟通、协调、监控为主   乙方项目经理负责完成交付，以满足项目范围、要求为主3. 个人修炼：甲方项目经理六项必备技能1) 会沟通2) 会技术3) 要细心4) 带团队5) 会学习6) 会决策4. 任重道远：甲方项目管理的6个方向1) 合同执行情况2) 人员工作纪律3) 人员对质量控制第二讲：项目启动一、用项目启动会组织所有人，形成项目合力1. 重中之重的项目启动会2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清二、干系人管理——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习：演练干系人分析与干系人沟通管理第二天 做好项目规划：第三讲：规划一个项目一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标6． 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同7. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划二、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周案例练习：分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性  2）包容性  3）一致性  4）全局性  5）集体性6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”案例练习：新业务的WBS三、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标  2）找节点  3）调顺序  4）画逻辑  5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点讨论：制定生活中的里程碑4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM四、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：你的项目适合用那种方式估算成本？2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵。3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵4. 人力成本是项目中最大的成本。案例练习：你的项目中，最大的成本是什么？第三天 监控项目过程：第四讲：执行监控一个项目——好的结果源于过程一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法甲方项目经理质量管理职责制定质量标准监测质量情况防范质量风险处置质量问题2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位4. 项目安全管理4A原则Account——集中账号管理Authenticntion——集中认证管理Authorization——集中权限管理Audit——集中审计管理案例练习：糟糕的质量管理二、沟通管理1. 构建金字塔思维模型2. 金字塔思维的四个实用原则1）结论先行2）上下对应3）分类清楚4）排序逻辑3． 用金字塔结构丰富、组织你的思想4. 认识沟通的5大障碍1）经过他人传递而误会2）环境选择不当3）沟通时机不当4）有人破坏、挑衅5）文化差异5. 排出沟通中的4个干扰因素1）高高在上2）先入为主3）不善聆听4）缺乏反馈讨论：你在项目沟通中遇到的障碍、干扰是什么？三、项目中的重要沟通场景场景一：需求沟通1. 建立平等的对话氛围2. 做足沟通准备工作3. 以我为主，塑造个人形象4. 根据对方特点确定沟通策略1）被动型的沟通者：用封闭性问题提问2）主动型的沟通者：做好提纲引导客户5. 沟通需求1）把握需求节奏2）阐述我方观点3）处理过程中各方提出的异议6. 记录与反馈1）用金字塔模型勾画需求逻辑导图2）用金字塔思维总结需求内容3）文字方式记录并取双方得确认练习：跟客户沟通项目需求场景二、会议沟通1. 凡是会议必有主题2. 坚持会前准备、坚持会后跟踪1）根据对象确定会议内容2）用金字塔模型做会前预知3）用金字塔思维做会议总结4）跟踪会上决议执行情况3. 严控会议时间、会上必有结果、记录会议纪要4. 甲方项目经理召开进度例会1） 听取、了解项目状况2） 帮助乙方解决障碍、困难3） 制定下一步工作计划场景三、项目状况沟通1. 对内沟通项目1）强调共同目标2）消除部门隔阂3）制定共同的行动计划4）用金字塔模型组织沟通材料2. 给上级汇报项目1）给项目全局2）给领导信心3）有困难出选择题并准备答案练习：把你的项目现状给领导汇报3. 给员工沟通项目1）项目对公司、个人的意义2）距离项目目标差距3）项目近期目标4）及时肯定、表扬员工练习：做一次团队内部项目沟通。4. 跨部门沟通项目1）主动沟通项目情况2）体谅职能部门难处3）寻找共同目标4）分享项目绩效5）告知资源使用情况6）协商项目后期资源计划7）减少资源冲突练习：做一次跨部门沟通四、团队沟通——激活项目团队1） 技术人员沟通常见问题：1） 表达直白、简单2） 措辞专业性强3） 缺乏表达技巧4） 不愿意沟通2. 项目管理中的障碍1） 互联网时代项目参与人和部门越来越多2) 每个项目开发具有独特性，功能更加庞大、繁琐3. 制定项目沟通计划，管理干系人的期望4. 协调各个部门利益诉求，促进项目干系人目标统一练习：制定您当前项目的沟通计划，管理干系人的期望5. 项目经理有3拍——拍的领导、同级、下属都满意1）向上级领导拍胸脯：我保证能2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成3）对下级成员拍巴掌：我看好你6. 认识、消除、利用团队冲突案例练习：冲突管理理论运用：马斯洛需求层次理论激励团队第四天 防范项目风险 + 项目收尾：第五讲：风险管理——风险！风险！重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈案例练习：识别风险3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位讨论：用准确的语言描述风险二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险紧迫性评估4. 风险定量分析1） 学习敏感性分析和龙卷风图2） 决策树分析工具的应用练习：通过决策树分析，确定项目选择5. 项目中常见十大风险6. 风险登记册内容更新不及时7. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症三、风险监控——时刻注意风险发生1. 风险管理不是一劳永逸的工作2. 谨防并识别残余风险和二次风险3. 建立风险监控系统，持续更新风险跟踪表4. 利用中期评估来调整战略方向练习：失败的风险管理导致失败的项目风险监控常见问题原因及解决：风险瘫痪症风险失语症四、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源讨论：南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1）风险缓解策略应用说明讨论：某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险练习：失败的风险转移：911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受练习：动用管理储备风险应对常见问题原因及解决：风险厌恶症风险贪婪症风险精神分裂症7. 分析、管理领导、客户的风险期望案例练习：风险信息需求表8. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？9. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？10. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报第六讲：项目收尾——每一个项目都是为了创造价值一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 乙方项目收尾三个一工程，打消客户疑虑一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习：无休止的项目5. 甲方项目收尾：1）检查合同内容2）制定培训计划3）评估项目成果二、项目过程经验的收集总结1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策讨论：项目结束后都有哪些收获？课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁 • 张景涛：项目管理全流程 一比一学习项目管理核心流程 课程背景：即使是看了很多项目管理的书，还是不会项目管理：在项目管理过程中找不到重点；需求不明确，目标不清晰；项目需求频繁变更，导致失控；激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致，跨部门协作难；项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的，可是有了计划就万事大吉了吗？除了计划还要做什么？在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照项目管理的四大过程组构建，把项目管理的9大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过21个案例分析、10个问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲第三讲：规划一个项目一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目      2、优先考虑成本管理的项目      3、打造标杆样板的项目二、范围管理——项目管理的基础讨论：范围管理的意义案例：1、失控的项目范围管理      2、XX监控项目范围管理失控分析      3、XX工程项目范围管理失控原因与应对1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 分解WBS准则：保证分清、分尽。案例练习：分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性  2）包容性  3）一致性  4）全局性  5）集体性6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”案例练习：新业务的WBS三、进度管理——永远要记得时间要求案例：1、项目进度失控案例分析      2、XX电厂改造工程进度计划1. 项目里程碑的意义、作用讨论：制定生活中的里程碑2. 抓住项目关键工作：CPM关键链3. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。4. 5种方法可以缩短时间案例练习：时间估算CPM第四讲：执行监控一个项目——好的结果源于过程一、质量管理——用计划保证质量视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树2. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位3. 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同4. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划案例练习：糟糕的质量管理第五讲：风险管理——风险！风险！重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛案例：XX项目风险识别1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈演练：创意圈识别公司某项目中的风险3. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见病1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险二、风险应对——谨小慎微or追求极致案例：1、XX项目失败原因分析      2、XX项目风险识别过程1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对最危险行为：风险失语症1）打死也不说2）说了也白说3）白说不再说4）白说就白说3. 分析、管理领导、客户的风险期望案例练习：风险信息需求表4. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？5. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？6. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报第六讲：项目收尾——每一个项目都是为了创造价值一、项目验收交付案例：1、XX项目收尾流程      2、XX项目收尾管理不善导致的延期1. 越临近结束客户越紧张，不愿意验收讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑1）一实：项目范围全部履行2）一虚：项目文档丰富、实用、适用3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束案例练习：无休止的项目二、复盘，为了更好核心观点：复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1）项目的目标和收益2）项目执行计划3）预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1）最初的目标和收益差距2）计划执行有何偏差3）预期风险、应对措施是否有效？4）发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论：项目结束后都有哪些收获？演练：选择本公司项目进行复盘课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑  • 张景涛：项目管理全流程 ——项目管理核心流程与团队建设 课程背景：随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目● 合：360度识别项目干系人，促进内部、外部沟通协作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 省：梳理风向防范意识，构建风险跟踪矩阵，时刻防范风险发生；培养项目总结汇报习惯，及时对外围环境的异响作出反应，使项目贴近需求、响应变化。● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲：课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，以工作坊形式开展课程，该项目用于课堂做工具实操练习，直接对本公司的项目输出成果。第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？第二讲：有的放矢——目标识别与计划制定一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡3) 项目目标是所有项目干系人的共同目标。工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 项目目标三角形与项目质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清二、项目实施的计划1. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持讨论：计划与目标区别和联系2. 项目计划两个方向1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度2) 自下而上：逐级保证目标达成3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调练习：下个季度工作计划修订5． 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同第三讲：和衷共济——干系人识别与影响核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵二、干系人影响与管理1. 启动会一般流程与规则2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清三、干系人沟通与协调1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划4. 内部干系人沟通：求同排异5. 外部干系人沟通：求同存异6. 对外沟通项目1）寻找共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划第四讲：集思广益——项目范围、进度、成本规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周练习：本公司某项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性  2）包容性  3）一致性  4）全局性  5）集体性课堂输出物：本公司某项目wbs分解二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标  2）找节点  3）调顺序  4）画逻辑  5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点课堂输出物：本公司某项目里程碑设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM课堂输出物：本公司某项目进度计划三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：某公司系统升级成本失控的原因分析课堂输出物：本公司某项目成本预算与控制第五讲：责无旁贷——项目质量管理与责任分工一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论： 本公司那些业务适合pdca？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位二、人力资源管理——激活项目团队1. 项目经理的团队管理职责：1）确定工作范围、工作方向、工作纪律2）放大绿线，及时鼓励正能量3）放大红线，坚决杜绝负能量4）建设团队，激发团队战斗力2. 团队成员协作与分工3. 团队协作：1) 管理上级：拍胸脯2) 管理平级：拍肩膀3) 管理下级：拍巴掌练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 团队冲突管理：团队关系建设4步法1) 了解全部事实2) 谨慎选择方案3) 采取合适措施4) 确认成果5. 团队激励：激励工具及应用6. 人人有责、人人担责保证进度与质量。第六讲：日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈练习：识别本公司某项目风险3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位课堂输出物：本公司某项目风险识别二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险管理优先级评估5. 风险发生先决条件、征兆、预警分析6. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症课堂输出物：本公司某项目风险分析三、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源讨论：南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1）风险缓解策略应用说明讨论：某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险练习：失败的风险转移：911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受练习：动用管理储备5. 风险处理产生的次生风险与二次风险课堂输出物：本公司某项目风险应对策略四、项目阶段汇报1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报课堂输出物：项目阶段评估汇报表第七讲：承前启后——项目收尾与复盘一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习：无休止的项目二、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策课课后作业：本公司某项目复盘课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁 • 张景涛：项目管理全流程 ——项目管理核心流程与工具演练 • 张景涛：项目管理全流程 ——项目管理核心流程与工具演练 • 张景涛：项目管理 ——项目目标、计划、进度管理 • 张景涛：项目管理训练营 ——项目管理核心流程与技能 • 张景涛：项目管理训练营——项目管理核心流程与技能 • 张景涛：项目管理训练营——项目管理核心流程与技能 • 张景涛：家电业项目管理——项目管理核心流程与技能 • 张景涛：项目管理训练营 ——项目管理核心流程与技能 相关课程 • 张永富：《重构：汽车行业数字化转型之路----全球芯片短缺凸显 汽车业发展如何“破局”?》 • 张永富：《顾问式销售培训》 • 张永富：赢在新媒体思维：品牌、内容、传播以及管理的革命 • 郭峰民：降本增效—隐形成本管控方法与案例 • 郭峰民：降本增效——显性成本管控方法与案例 • 郭峰民：降本增效—成本管理基础 • 张永富：《政企客户经理能力提升及营销实战训练营》 • 郭峰民：降本增效 • 张永富：《政企客户经理能力提升及营销实战训练营》 • 郭峰民：管理者的角色认知 添加企业微信 1V1服务，高效匹配老师 欢迎各种培训合作扫码联系，我们将竭诚为您服务 返回顶部