郭峰民：降本增效——显性成本管控方法与案例

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 成本控制

课程编号 : 20256

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适用对象

中高层管理者

课程介绍

课程背景：

当前全球经济进入微利竞争，成本是一个永恒的主题，企业成本费用的节约与降低20%，相当于企业利润增加114%。企业的现金流如同人体的血液，大部分企业的倒闭不是没有订单，也不是没有利润，而是没有了现金流。所以对于中国的制造业来说：缩短过程周期、提高产品品质、降低生产成本、防范安全事故、提升生产效率的生产管理体系就变得迫在眉睫

本课程将从企业运作过程中最常见的浪费着手，对企业的管理、开发、采购、库存、品质、生产运作进行剖析和改善，同时结合成本的策划与控制来完善生产成本控制体系，帮助学员学会先进的浪费分析方法与工具，使之不仅会“算”，还要会“干”，从而采取正确的决策，在降低成本的同时确保质量，使企业在残酷的竞争中脱颖而出。

课程收益：

● 学会识别企业运营的三大财务报表

● 理解企业持续盈利是依赖生产制造

● 掌握企业管理显性成本的管控方法

● 学会构建速度竞争力的运营评估指标

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：中高层管理者

课程方式：理论讲授+小组分享+视频欣赏+案例研讨

课程风格：

■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效

■ 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场

■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维

■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用

■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授

课程大纲

引言：企业如何会越做越大？以及产生的后果？

第一讲：时代发展的趋势—降本增效

一、微利时代的特征和挑战

1.市场规范和信息灵敏

2.利润空间缩小：

3.成本控制的重要性

4.质量与创新

5.竞争加剧

6.利润率下降

7.现金流管理

8.生物安全和成本竞争力

9.产业链整合

二、微利时代的竞争力

1. “七年之痒”的思考：利润第一，现金为王

1）1973年欧美股市崩盘

2）1980年美国经济衰退

3）1987年欧美股市崩盘

4）1994年债市危机

5）2001年美国科技泡沫

6）2008年次级债危机

7）2015年过剩经济危机

8）2022年全球疫情危机

案例分享：全球成功的丰田企业背后史

2. “严重过剩”的思考：持续盈利需要降本增效

1）物资稀缺时代

2）供不应求时代

3）供求平衡时代

4）供过于求时代

5）严重过剩时代

二、持续提升利润的四种方法

1）提高产品价格

2）增加销售额

3）控制财税支出

4）降低过程成本

案例分析：持续提升利润的唯一法则

第二讲：企业降低成本的哲学

认识财务三大报表

1.资产负债表

资产负债表中的3大天敌

从资产负债表的数字发现经营问题

2.利润表

利润表的关注点

从利润表的数字发现经营问题

3.现金流量表

现金流量表的关注点

从现金流量表的数字发现经营问题

【案例分析】六家公司的经营管理问题如何决策

显性成本管控方法案例
财务会计和管理会计
不同产品的成本计算
偷工减料的成本核算
所谓的最新成本其实不存在
设计研发高性能产品与降低成本并存
销售额至上主义导致亏损扩大
企划部门的成本策划
不研发不能回收投资的设备
真正的“赚钱”是什么

1.我们对于赚钱的评价指标对吗？

2.“马”和“猪”哪个更赚钱？

3.工厂导入“时间”概念评价如何？

4.“时间的流逝”等于“赚钱”的能力在消失

5.工厂更应该导入“收益率”来赚钱

6.小批量生产赚钱的“真正理由”

7.同步生产和集中生产哪个更赚钱

8.J成本论及导入实践

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• 郭峰民：管理者的角色认知: 课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，首先要解决的是管理者的自身定位与认知的问题。认知对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的认知进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要能够清晰的知道自己角色认知与定位的多元化，还要能够对团队进行精准的定位，通过价值主张澄清、目标管理、人际管理、信任管理、有效激励、员工培育、有效沟通等多方位、多维度打造高效能的团队。课程收益：● 学员能够掌握角色认知的方法与视角，通过团队共创公司管理者能力画像，强化其角色认知能力与角色扮演能力，以身体力行带领团队积极发展。● 学员能够掌握打造高效能团队的工具—组织定位、目标管理、以及通过关键沟通，提高团队的目标感、向心力与执行效果。● 学员能够掌握对上沟通、平级沟通的日常场景、工具、方法、心态等内容，通过提高沟通效果，扩大个人的影响力课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识促进转化：通过行动实践，促进学员学以致用，把所学知识用到日常工作中，体验知识应用带来的成就感与获得感课程时间：6小时课程对象：管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创课程工具：《SMART目标管理法》《ARCI角色认知》《5W2H流程管理》《情境领导》《金字塔原理》《DISC测评》课程大纲第一节：角色认知--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。话题：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色认知1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴演练：管理者不同角色的场景识别与分享共创：基于学员所在企业的管理者画像共创(能力标签、定义、行为描述)第二节：团队打造—高绩效团队打造概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、执行力提升、有效反馈等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）S—目标要具体化、明确化；M—目标要可量化、行为化A—目标要可达成、有挑战；R—目标要有相关性T—目标要时限性案例：S.M.A.R.T 工具详悉与案例讲解演练：《团队聪明的目标》2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个R—执行者，每个任务中不可或缺的人C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰案例：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）演练：基于企业某项目的ARCI 角色分解与澄清3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定Why—目的与价值What—任务和目标Where—何处着手When—开始与结束Who—负责者How—如何做How much--成本与程度案例：利用5W2H进行流程设计三、执行力打造：定行为，调风格研讨：为何管理者都要强调动作到位？“到位”到底到的是什么位？1）管理者强调动作到位的原理是“成果金字塔“成果来自于有效的行动行动源于信念的支配信念源于经验的影响强调动作即对成果负责2）行动动作的3个等级做了—强调动作的完成做对—关注结果的正确做好—关注结果的高质量案例：某岗位的工作任务的3个行为等级描述演练：基于某工作任务的行为等级描述3）常见的4种领导风格高工作、高关系高工作、低关系低工作、高关系低工作、低关系测试：领导风格测试4）常见的4类员工状态高意愿、高能力高意愿、低能力低意愿、高能力低意愿、低能力5）有效的领导是从分析员工状态开始并调整个人的领导风格演练：基于不同状态员工的领导风格适配练习四、反馈力：强化沟通，促进执行研讨：什么是反馈？为何要反馈？1）反馈的作用与定义作用：反馈，是聚焦目标的利器公式：反馈=“教学”+“教练”目的：反馈是如实的告诉对方，帮助对方进步研讨：什么时候向员工提供反馈？不同时间，反馈的内容有什么不同？2）反馈前的3个思考是否能够强化员工的积极行为？是否有助于提高员工的技能？是否能够解决一个重要的问题？3）反馈的7个准备事情：描述你想就什么行为或情况提供反馈原因：描述该行为对团队产生的影响目标：描述该反馈会得到的预期结果措施：怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标时机：最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？阻碍：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？人员：谁最合适来给予反馈？4）自上而下提供反馈的3个关键时刻与内容目标下达后要反馈：约定绩效内容进度迟缓要反馈：回顾目标、分析举措、找到原因，推动改善结果验收要反馈：回顾目标、对比结果、说明影响、分析过程、总结沉淀5）自下而上提供反馈的3个关键时刻与内容接受任务要反馈—重复需求，确认正确理解遇到阻力要反馈—分析+建议/行动+咨询工作完成要反馈—结果+总结第三节：会沟通才会管理--如何对上沟通？研讨：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流；3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示；2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标；3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果；4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项；5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差研讨：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题；3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考研讨：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、面对上司的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标九、与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈十、对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈第四节：会沟通才会管理--如何平级沟通？研讨：什么影响了平级沟通的质量？一、影响平行沟通的7大障碍1）立场不同；2）专业不同；3）文化差异；4）权责不清；5）时间差异；6）角色分工；7）合作价值二、破解平行沟通的5大步骤1）主动沟通，从工作出发，明确目的和价值；2）尊重对方，征询对方的意见，从意愿和能力两层分析；3）带有观点，提出个人建议，明确如何开展工作；4）收集反馈，倾听对方的意见，聚焦在下一步的行动上；5）解决问题，分工与协同，朝着目标共同行动三、提高个人平行沟通的小技巧1）保持谦虚和体谅，多换位思考；2）多给对方提供支持，再要求对方配合；3）运用双赢的沟通理念，让对方对话题感兴趣；4）注意沟通方式，赞美、认同、用建议代替直言、用提问代替批评；5）让对方对你保持好感，微笑面对、尊重对方、回想自己在对方心中的位置；6）求大同，存小异，遇到分歧多从共同点出发，用个人魅力赢得对方认同研讨：如何提高跨部门会议沟通的质量？如何促进会议决议的执行？四、提高跨部门会议效果的10大步骤1）确认开会目的：明确的目的决定会议形式，让与会者有备而来2）慎选出席者：管控出席者的质与量，让会议快而有效3）确定开会形式：选对开会方法，才能对症下药，解决问题4）准备一份背景备忘录：让与会者提起拿做好准备，做到有备而来5）选择一位老练的主持人：掌控开会流程，禁资深元老者担任主持人6）确立一致的事实确认：会前简要概述事实，确保与会成员有相同的理解7）讨论与发表意见：确保人人都有参与和贡献，可以由资历浅的人开始8）完美结束会议：确实记录会议内容，利于追踪研讨9）商定行动事项总结：确定行动事项内容（why-what-who-when-measure）9）持续追踪会议决议：形成看板和关键节点的落实和追踪，为后续会议做好准备五、提高跨部门会议落实效果的F.A.S.T工具1）Focus-聚焦关键2）Alignment-对齐整体3）Stretch-挑战与努力4）Tracking-追踪与行动课程回顾与知识点总结；行动实践介绍与行动实践内容设计

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