叶新丽：赢在起跑线——校园招聘实战攻略

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 19885

联系老师

适用对象

招聘负责人、企业面试官

课程介绍

课程背景：

企业的一切竞争都是人的竞争，人的问题解决，企业所有问题迎刃而解。企业如何从源头上解决人才的问题？如何从各大高校吸引优秀学生的加盟？如何建立适合企业发展的人才梯队？是每个企业HR和用人部门主管都要思考的问题。
本课程将重点分析现代企业校园招聘的发展趋势，从学生求职心理学角度详细解析校园招聘时宣讲技巧与注意事项，新时代校园招聘的优秀实践、卓越的校招面试技巧等，帮助学员掌握和了解现代企业校园招聘的最新趋势、理论和高效实战技巧，建立和谐的校企合作关系，提高企业储备人才招聘的能力，为企业的基业长青奠定良好的基础。

课程特点：

本课程老师根据过往自身近20年在世界500强招聘实战经验，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握校园招聘，高潜能人才的鉴定的方法。

课程收益：

了解校园招聘底层逻辑，明确校园招聘终极目的
了解Z世代，掌握新趋势下校园招聘的实战攻略
人岗精准匹配，设计一场学生无法抵挡的宣讲会

4、为面试官赋能，大幅提升企业整体精准识人水平

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：招聘负责人、企业面试官等

课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论

课程大纲
第一章：趋势分析洞察校园招聘新风向
导入：企业为什么要做校招？

一、企业不同阶段人才需求点分析

头部企业
成熟期企业
发展中企业
创业期企业

二、Z世代人才画像

Z世代人才画像之个性特点
Z世代人才画像之认知能力特点

三、Z时代学生最关心的7问题

认知：你们是谁
内容：招我去干嘛
要求：我能干什么
荣耀：有没有面子
氛围：公司好玩么
收益：薪资福利怎么样
成长：有没有发展

四、校园招聘的发展趋势解析

校招竞争抢夺态势加剧
要关注长期与未来储备
Z世代成为校招的主角
科技为高质量校招赋能

第二章：精准匹配，校园宣讲实战技能

一、学生就业信息渠道解析
1、学校网站就业信息渠道
2、企业招聘宣传海报渠道
3、院系QQ群渠道
4、其他渠道
二、选择适合的宣讲学校

专业相关性优先原则
与竞争对手错位竞争
匹配学生文化适应性

三、校园宣讲六大准备工作

1、校招学生薪酬和发展方案

2、校园宣讲大使选拔
3、校园宣讲内容设计

校园宣讲现场设计
校方工作对接安排
校园宣讲面试安排

案例：某上市企业校园招聘宣讲方案分享

四、校园招聘宣讲技能提升

宣讲内容：突出重点
开场技巧：激发好奇
台型台风：亲和自信
语气语调：轻松幽默
回答提问：简短严谨
学生常见问题类型解析及应对技巧
宣讲结束技巧
校园宣讲结束后注意事项
视频：某企业校招宣讲视频

练习：我的校园招聘宣讲实战演练及点评

第三章：迎变未来校园招聘实战攻略

一、新趋势下校招实战攻略：

好体验
高质量
科技赋能

二、关注“关键时刻” 的应聘感受

第一天面试
第一天入职

三、以学生为中心，让应聘体验闭环

应聘吸引
简历投递
测评/测试
Pre初面沟通
面试
Offer录用
保温期运营
入职

四、招聘人内卷，做专业“招聘营销人”

人才吸引卷进去，处处呼唤专业“招聘营销人”的突破
“招聘营销人”必备新技能

五、对味Z世代的校招玩儿法

社交化
游戏化
科技范儿
情感化

六、善用数据，招聘效标全程追溯

从效标（Offer与否）看招聘各环节的评估效果，去粗存精
简历评估
业务初面
业务终面
HR面试
录取VS淘汰果导向
让数据说话，校招常见数据分析指标
招聘整体情况概览
简历来源分析
面试过程分析
简历评估分析
测评数据分析影响

案例：某企业校招案例学习

第四章面试官赋能，提升组织整体识人水平景理解力

案例：你会选择谁？引

一、统一的招聘理念

我们需要什么样的面试官
我们需要什么样的人才
用好识人三宝：耳朵、眼睛和嘴巴
校招生结构化面试法

1. STAR问话技巧

2. STAR面试举例

3. Fact：STAR中的追问技巧

练习：FACT课堂实战演练

工具：校招常用胜任力STAR面试题库

三、微表情观察法

——FBI的微表情测定方法

视频学习：《猎聘》《Lie To Me》

四、校招生无领导小组群面法

1. 群面的实操技巧

2. 群面的组织技巧

3. 群面的推动技巧

4. 群面的评价技巧

案例：阿里校园招聘案例分享

工具：无领导小组方案和表格

情景模拟：无领导小组讨论面试和现场点评

科技赋能

高质量甄选

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• 叶新丽：绩效评价体系: 课程背景：所有的企业都在谈绩效，但是几乎所有的企业也在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。大家都想做好，但却始终找不到突破口。实际的绩效管理中总是会遇到以下各种问题：绩效指标的设计不能支持公司的战略目标；不知道怎么设计绩效指标，不明白指标与结果，指标与输出的结果关系；绩效考核过程中没有监督指导，缺少过程管理；研发岗位或者前沿技术研发部门的考核无法量化。缺乏科学的绩效评价方法，绩效考核结果与实际结果不相符。解决以上问题，不仅需要我们掌握系统的绩效管理方法，更重要的是我们要有科学的绩效管理理念。本课程将从绩效解码，指标设定，绩效辅导，绩效评估等维度对绩效管理闭环体系的建立进行全面系统的解读。同时通过实际的案例学习和演练，学会运用合适的绩效管理工具帮助解决常见的绩效管理问题。与此同时，针对研发岗位的特殊性，重点介绍了OKR在研发岗位的实际落地和运用，帮助企业绩效管理的全面提升，最终实现企业战略的有效达成。课程收益：● 战略解码模型：快速读懂公司的战略，确定公司绩效考核的工作重点；● 绩效指标设计：理解设计理念和方法，科学分层级设定关键岗位绩效指标● 绩效改进模型：学会绩效诊断和评估，突破业绩瓶颈的绩效改进实操方案● 绩效工具应用：了解常用绩效评价工具，详解OKR在研发岗位的实际应用课后任务：任务一：制定1套关键岗位考核指标体系库任务二：制定1套绩效评估及绩效改进计划课程时间：1天，6小时/天课程方式：讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操课程对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者课程大纲第一讲：正确理解绩效管理导入：绩效管理的前世今生一、绩效考核与绩效管理1. 传统绩效管理的挑战和困惑2. 绩效考核与绩效管理3. 绩效管理正确与错误的绩理解4. 绩效管理的三个层次的核心5. VUCA到BANI时代的特点6. BANI时代的绩效管理重心转移1）从绩效管理到绩效引导2）绩效管理的游戏化转变3）绩效沟通形式丰富多彩4）能力培养将会成为主题5）绩效管理核心本质不变案例：全球优秀绩效管理实践案例二、绩效管理中的角色认知1. 绩效管理中的三种角色2. 绩效管理中的不同分工3. 管理者在绩效管理中的职责三、绩效管理四步骤1. 绩效指标的确定2. 绩效计划与实施3. 绩效诊断与反馈4. 绩效结果的运用第二讲：战略目标（BSC）转化为绩效指标（KPI）一、战略绩效解码1. 绩效管理三个层次的核心2. 绩效解码的目的3. 战略解码地交付成果1）战略地图2）鱼骨图及输出成果3）输出内容清单模板分享：战略地图与公司级战略目标工具：绩效解码输出内容清单4. 战略解码的流程第一步：澄清公司战略第二步：确定牵引目标第三步：分解绩效目标第四步：签署绩效承诺案例：战略地图实操工具：绩效承诺书二、绩效指标设计1. 绩效指标提取的方法2. 绩效指标设计的原则3. 绩效指标的结构4. 如何将公司的战略目标落地5. 绩效指标提取的五个步骤第一步：明确岗位职责第二步：分享客户是谁第三步：分析客户需求第四步：需要提交成果第五步：如何评价成果6. 绩效指标设计的要点1）绩效指标值2）权重设计3）考核周期4）多个维度实施绩效评价案例：绩效指标设计案例1）如何设计公司级绩效指标？案例：企业公司级绩效指标设计与提取（战略地图应用）2）如何设计部门级绩效指标?练习：部门级绩效指标提炼与设计（任务矩阵应用）3）如何设计职位级绩效指标?练习：职位级绩效指标分解与设计（鱼刺骨法应用）第三讲：有效的绩效计划与绩效实施管理体系一、建立有效的绩效管理体系1. 绩效管理考核制度实施流程2. 绩效管理表单分解3. 绩效管理体系推行的步骤与方法第一步：启动会第二步：内部培训第三步：阶段性试行第四步：全面推动二、绩效数据收集及过程监控1. 数据收集与监控的三个关键2. 数据收集与监控的六个阶段3. 绩效汇报会操作要点案例：绩效汇报会工具：工具表单与模板操作方法讨论：我们当前的绩效管理体系有哪些可优化提升的空间？第四讲科学的绩效评估与有效的绩效反馈一、绩效评估1. 绩效评估的三个层级2. 公司级绩效评估的流程3. 部门级绩效评估的流程4. 员工绩效评估的流程5. 六种常见的绩效评估方法第一种：关键事件法第二种：行为锚定法第三种：行为观察法第四种：加权选择法第五种：强制排序法第六种：强制分布法实用工具：绩效评估表模板案例：某公司招聘主管的绩效评估表解读二、绩效改进1. 绩效改进工具1）绩效改进的三大管理对象2）绩效改进的五大基本逻辑3）绩效改进的四大原则4）绩效改进的三大前提工具：吉尔伯特行为工程模型工具：GPSIE绩效改进模型2. 绩效改进注意事项1）绩效原因分析2）如何应对外部的绩效问题工具：绩效原因分析-鱼骨图案例：如何让小卖部的业绩三年翻番第五讲：OKR在研发岗位绩效评价中的应用实践导入：管理的挑战一、解读OKR工作法核心原理创建流程OKR-333模型二、OKR落地四步法OKR创建流程互动练习：通过案例演练，体验OKR的创建过程第一步：建立“OKR项目组”第二步：制定OKR落地计划第三步：OKR落地四步法OKR制定共创团队的“战略”共创团队“O”共创团队“KR”OKR对齐第一步：理解上级团队及Leader的OKR第二步：制定本团队及个人OKR第三步：了解协同部门OKR，确认需要协同的内容第三步：调整本团队及个人OKROKR跟踪关注目标的达成和KR的变化结果评分跟踪工具互动练习：个人、团队OKR打分OKR复盘三、OKR与CFR敏捷绩效管理CFR持续性绩效反馈敏捷绩效=OKR+CFR+KPIOKR环境下的绩效考核建议OKR如何解决绩效问题：绩效管理和管理绩效互动练习：OKR教练辅导

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• 叶新丽：通过组织行为提升人岗匹配: 课程背景：企业成功=战略*组织能力是目前大家普遍达成的共识，战略和组织能力相互作用，对于企业来说，战略和组织能力都要强，必须均衡发展。好的战略每个企业都会有，但是很容易被模仿，而优秀的组织能力却很难被轻易模仿，这是企业的核心竞争力，它可以放大组织整体优势，提高企业成功的机会。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力。对内，要不断精进业务，储备符合企业土壤的人才。那么，企业内部究竟有些什么样的人才，组织未来的发展战略需要什么样的人才，如何做好人才规划，最大化的用好人才呢？本课程结合国内一线大厂的实操经验深入讲解人岗匹配的三大关键步骤：知岗、知人和善任，将结合大量的案例及实操，使学员掌握人岗匹配的工具、方法，帮助企业做好人才规划。帮助促进团队管理者建立新的管理者角色认知，确保其学以致用，帮助企业管理者快速成长，迅速构建高绩效的团队。课程价值：✔ 听得懂：理论+案例+实操，化繁为简，通俗易懂，简单易学；✔ 学得会：找准人才画像，对齐人才标准，掌握人岗匹配方法；✔ 用得好：运用人岗匹配方法、技巧及工具，全面高效助力人岗匹配；✔ 拿得走：招聘面试流程中工具、表格，简单易上手，拿走即用。课程成果：树立科学人岗匹配理念制定一份标准人才画像学会精准识人方法技巧因才适用精准匹配人才课程对象：企业各级管理者课程时间：1天，6小时/天课程方式：小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+案例研讨+视频播放+互动游戏课程大纲第一讲：认知篇：什么是人岗匹配小组讨论：到底什么影响了团队业绩结果？测试：我的团队离高绩效团队还有多远？一、人与岗在人力资源部中的关系二、人岗匹配的四个因素三、人岗匹配的三个关键步骤知岗——胜任素质模型知人——慧眼识人技术匹配——组织人才盘点第二讲：知岗——胜任素质模型一、定义组织关键能力以业务战略为终局的人才战略从组织能力到岗位能力从岗位画像到人才画像定义组织关键岗位基本条件、岗位经历与经验、胜任素质模型、绩效标准、职业规范等三、建构岗位胜任素质模型1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析四、三步确认人才画像表象层：能不能行为层：合不合心理层：愿不愿案例：销售岗位人才画像实战演练：指定某一核心岗位人才画像第三讲：知人——慧眼识人技术一、识人技术情境面试法行为面试法无领导小组公文筐评价中心绩效评价素质测评二、识人技巧望——“看”简历、“看”面相看简历：6大技巧解密简历听其言：读懂言外之意查其色：“以貌取人”观其行：读懂肢体语言闻——闻味道，闻匹配度闻：应聘动机闻：底层逻辑闻：价值观闻：匹配度案例：你会选择谁实战演练：两两对练闻“味道”问——“问”其所欲而知其源STAR:S（背景）、T（任务）、A（行动）和R（结果）练习：真假STAR案例：STAR问题题库案例：销售顾问行为面试实战演练：邓紫棋面试销售主管切——从背景调查与心理测验“切”入背景调查心理测验人格测试第四讲：善任——组织人才盘点一、组织人才盘点1.1企业发展，未来还需要哪些人才1.2目前有多少这样的人才1.3如果没有，差距在哪里1.4如何弥补之间差距二、理清需高度关注“人才名单”高潜人才名单骨干员工名单绩效改进名单关键岗位后备名单重点关注员工名单三、人才盘点结果应用1、人才的选拔2、人才的入库一梯队——绩优库二梯队——合格库三梯队——提升库四梯队——淘汰/调整库3、确定储备人才名单4、设计储备人才职业发展通道图5、对储备人才进行培养6、阶段性的进行培养效果评估

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