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叶新丽：战略人力资源规划实务

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 19890

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适用对象

HR、创业者、团队管理者

课程介绍

课程背景：

BANI时代，内外部环境时刻都在变化之中，这需要组织做出更快的反应来达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。战略人力资源规划已成为企业战略的有机组成部分！

本课程结合叶老师十几年的企业战略人力资源规划实战经验，结合500强企业的实战案例，深入浅出解读了战略人力资源规划的六个步骤，运用丰富的工具和案例帮助大家快速掌握人力资源规划要点，推动企业组织战略有效落地。

课程收益：

● 解读业务和组织的底层思考逻辑，建立战略导向的人力资源规划

● 了解人力资源规划的六大步骤，掌握推动组织战略落地方法流程

● 学会人力资源规划的常用工具，助推企业系统性的解决组织问题

● 了解人力资源规划亮点项目设计思路和方法，提升HR组织价值

课程亮点：

  • 听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
  • 专业性强，详细解读人力资源规划的六大步骤
  • 实用性强，掌握人力资源规划流程工具和方法
  • 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：HR、创业者、团队管理者

课程形式：讲授：小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+案例研讨+视频播放+互动游戏

课程大纲：

导入 BANI时代组织成功之道

  1. VUCA时代到BANI时代的变化
  2. BANI时代的组织演变路径
  3. 企业成功公式：企业成功=战略*组织能力

案例：阿里、华为的组织发展大图

  1. 业务-组织-人的洞见
  2. 人力资源系统建立的底层逻辑

案例：常见民营企业、500强企业的人力资源系统

  1. 人力资源规划六步骤
  • 明确组织产出
  • 解码组织战略
  • 诊断组织现状
  • 精准组织迭代
  • 人力成本预算
  • 规划重点工作

第一步 明确组织产出

  1. 人力资源规划的目的
  2. 人力资源规划的定义
  3. 正确认识人力资源的本质：人效
  4. 根据人效共识确定人力资源规划产出
  5. 人力资源规划的基本产出

第二步 解码组织战略

一、战略制定-战略解码

  1. 战略解码的构成
  2. 战略解码的解读
  3. 战略解码的意义
  4. 战略解码的框架
  5. 战略解码的方法
  6. 战略解码的输出
  • 第一个产出-战略澄清图
  • 第二个产出-BSC考核指标体系
  • 第三个产出-重点工作

二、战略解码-组织策略

  1. 低价型竞争策略下的HR策略
  2. 愿景型竞争策略下的HR策略
  3. 经典型竞争策略下的HR策略

案例：从战略到组织循环圈

练习：尝试分析公司的业务策略，确定公司的人力资源战略

第三步 诊断组织现状

一、诊断与解决问题的三个要素

  1. 资源
  2. 时间
  3. 能力

二、人力资源规划复盘的五个维度

  1. 文化分析
  2. 战略差距
  3. 组织分析
  4. 能力分析
  5. 人才分析

案例：某企业组织复盘报告

工具：人才盘点、组织盘点

三、人力资源诊断的常用工具

  1. 杨三角
  2. 六个盒子
  3. Q12

练习：请用Q12分析找出本公司人力资源管理的问题点

第四步： 精准组织迭代

一、人力资源价值链

  1. 组织创造价值的逻辑
  2. 组织创造价值的价值链
  3. 组织微笑曲线发展路径
  4. 组织价值链决定流程
  5. 流程节点产生岗位职责
  6. 关键职责成为绩效考核指标

二、组织设计和组织优化

  1. 流程决定组织结构图
  2. 以产品为中心的层级式成本管控
  3. 以客户为中心的新的组织结构图
  4. 常见的几种组织结构
  5. 组织优化的基本方法

练习：画出公司的价值链和组织结构图

第五步 人力成本预算

一、四定

  1. 定责
  2. 定岗
  3. 定编
  4. 定员

二、七种有效的定编法

  1. 劳动效率定编法
  2. 业务数据分析定编法
  3. 行业比例定编法
  4. 业务分工定编法
  5. 预算控制定编法
  6. 工作分析定编法
  7. 专家访谈定编法

案例：如何定编

练习：计算人员编制

三、人力成本预算

  1. 人力成本测试标准
  2. 人力成本预算总额两种构成
  • 存量成本预算
  • 增量成本预算
  1. 自上而下人力成本总额预算
  2. 人力成本总额预算准备数据
  3. 年度整体薪酬数据结构分析

案例：部门薪酬数据分析样例

工具：人力成本一张表

工具：人力成本分析表

工具：人力成本预算表

工具：薪酬仪表盘

第六步：规划重点工作

一、HR亮点工程项目

  1. 以项目为载体的亮点工程
  2. 亮点工程的项目流程
  3. 人力资源增分的项目
  • 人力成本分析
  • HR扫雷行动
  • 不花钱做培训
  • 关键人才管理
  1. 设计亮点工程的底层逻辑

二、人力资源规划方案

1、业务-组织循环圈

2、人力资源年度工作大图

  • 人力资源需求规划
  • 人力资源供给规划
  • 人才开发与人才培养规划
  • 薪酬福利规划
  • 绩效系统提升规划
  • 人才梯队培养与接班人规划
  • 人力资源数字化转型规划

3、人力资源规划过程管理

案例：阿里人力资源规划

案例：人力资规划方案

工具：HR全年工作大图

 

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• 叶新丽：战略绩效解码-将战略有效分解到组织与个人
课程背景：所有的企业都在谈绩效，但是几乎所有的企业也在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。大家都想做好，但却始终找不到突破口。而能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，是关乎企业绩效管理成败的关键。因此，战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来。如此，才能真正实现“有组织的战略绩效”。如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系，本课程将重点解析基于战略解码的闭环绩效管理全流程，从进行绩效解码，指标设定，绩效辅导，绩效评估，绩效面谈、绩效结果运用等维度的分析讲解，帮助企业推行绩效管理运营管理的全面提升，最终实现企业战略的有效达成。课程收益：战略解码模型：快速读懂公司的战略，确定公司绩效考核的工作重点；绩效目标对齐：确保战略目标策略行动一致性，上下左右对齐，有效协同绩效指标设计：理解设计理念和方法，科学分层级设定关键岗位绩效指标绩效过程管理：学会绩效跟踪和复盘，深入落地企业战略突破业绩的瓶颈课后任务：任务一：1张战略地图与战略解码地图任务二：1份绩效指标体系初步诊断表任务三：1套关键岗位考核指标体系库课程时间：1天，6小时/天课程方式：讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操课程对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者课程大纲第一讲：正确理解战略解码导入：战略解码当下遇到的三大挑战？遇到这些困难您是如何处理的？一、战略绩效解码什么是战略什么是战略解码战略解码的目的战略解码的层级二、公司战略和KPI分解全景图战略解码基本过程公司战略和KPI分解全景图一级部门KPI分解全景图二三级部门KPI分解全景图三、战略解码交付成果1）战略地图2）鱼骨图及输出成果3）输出内容清单模板分享：战略地图与公司级战略目标工具：绩效解码输出内容清单第二讲 战略解码的流程一、第一步：战略澄清[战略澄清之一]业绩与机会差距[战略澄清之二]战略性机会及其他窗口[战略澄清之三]产业链及其利润池[战略澄清之四]价值链与竞争优势[战略澄清之五]战略意图（使命、愿景、价值观、战略）[战略澄清之六]业务组合[战略澄清之七]创新模式（可选）[战略澄清之八]业务设计[战略澄清之九]关键任务[战略澄清之十]现有组织障碍以及与未来改善方向练习1：请画出本团队或者本业务的战略地图第二步：指标体系取得公司关键绩效指标输出年度公司关键任务输出年度公司战略KPI关键输出1-年度公司关键任务关键输出2-战略KPI及行动计划关键输出3-年度公司目标/公司指标三、第三步：指标分解业务重点分解目的与原则重点工作分解(责任矩阵)示例如何做经营拆解案例一：协同拆解案例二：业务抓手关键输出1-年度部门目标分解/部门指标关键输出2-年度部门关键任务关键输出3-年度部门行动计划绩效指标对齐上下对齐左右对齐绩效指标对齐会工具：绩效指标对齐工作坊第四步：绩效承诺让员工充分理解组织目标-PBC将个人绩效与组织绩效捆绑让部门主管对组织绩效负责工具：绩效目标模板（PBC）关键输出1-高管PBC（年度业务目标-关键指标）关键输出2-高管PBC（年度业务目标-关键任务）关键输出3-高管PBC（员工管理目标）关键输出4-高管PBC(个人发展目标)练习2：请从战略解码的角度梳理我们当下的绩效指标制定哪些地方做的好？哪些地方还有提升的空间？第三讲、绩效指标设计（KPI指标）绩效指标设计的基本概念绩效指标的种类和类型绩效指标设计的原则绩效指标的结构案例：销售部门的绩效考核指标案例：基于经营性净利润率指标分解案例：基于营运资金周转天数指标分解绩效指标与绩效管理绩效指标提取的五个步骤第一步：明确岗位职责第二步：分析客户是谁第三步：分析客户需求第四步：需要提交成果第五步：如何评价成果绩效指标设计的要点评价标准评估标准一：挑战值评估标准二：标准值评估标准三：底线值2）权重设计方法一：主观经验法方法二：倍数加权法方法三：总额分值法3）考核周期4）指标审核维度一：战略性原则维度二：充分沟通原则维度三：SMART原则维度四：二八原则维度五：结果导向原则案例: 某物流公司绩效指标设计1）如何设计公司级绩效指标？案例：企业公司级绩效指标设计与提取（战略地图应用）2）如何设计部门级绩效指标?练习3：部门级绩效指标提炼与设计（任务矩阵应用）3）如何设计职位级绩效指标?练习4：职位级绩效指标分解与设计（鱼刺骨法应用）第四讲：绩效跟踪和复盘战略落地体系战略实施管理体系全景图战略落地保障：保障一：计划和预算保障二：组织和流程保障三：人才开发管理保障四：企业文化管理过程跟踪体系工作计划跟踪——追过程四步法绩效数据跟踪：数据收集与跟踪的三个关键绩效辅导：日常跟踪工具：绩效汇报会二、绩效跟踪工具1.信号灯2. 绩效看板互动练习：1. 个人、团队绩效打分2. 运用绩效看板模板对个人绩效进行周跟踪三、绩效复盘三种复盘层级层级一：个人复盘：针对个人绩效层级二：团队复盘：针对团队绩效层级三：组织复盘：针对组织绩效三种复盘方式方式一：PDCA复盘法方式二：GGDD复盘法方式三：KISS复盘法工具:复盘记录表练习5：团队绩效复盘 
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课程背景：公司之间的竞争归根结底是人才的竞争，这就需要我们做好人才的培养，但是现在很多企业在做人才培养的时候难免会出现以下困境：培训成为公司鸡肋，无法解决公司人才发展问题？培训实施情况与实际需求不匹配，培训不接地气？企业内部讲师队伍不足？培训效果不知道如何评估？ 如何解决以上的问题，帮助企业建立训战结合的培训体系，就是本课程主要探讨的内容。本课程从培训管理的战略定位出发，围绕培训体系建设的ADDIE模型，从培训需求分析、学习地图开发、培训过程实施和培训效果评估等方面，真正站在了培训管理者而不是培训师的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、核心人才的培养等。课程目标：清晰培训管理战略定位，培训计划有的放矢；掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教；掌握企业培训开发模型，学会构建学习地图；掌握企业培训评估的方法，培训结果可衡量；授课天数：1-2天课程对象：企业管理层，人力资源管理者授课方式：讲授、小组讨论、角色模拟，案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲 培训管理的战略定位一、战略导向的人才战略1、企业成功=战略*组织能力2、关键任务：打造人才生态链 1）人才的数量：有没有 2）人才的质量：培训解决会不会 机制解决愿不愿 3）培训是为人才生态链服务的 二、培训的3W问题1、WHO:谁最需要培训？2、WHY:为什么需要培训？3、WHAT:需要培训哪些内容？三、ADDIE培训体系1、分析2、设计3、开发4、实施5、评估案例：阿里巴巴培训体系大图第二讲：培训需求分析一、组织需求分析 工具：人才盘点和组织盘点 二、工作需求分析 工具：任职资格和素质模型 三、员工需求分析 工具：绩效分析、高管访谈、问卷调研等课堂练习：绘制部门的能力雷达图用以上三种方法分析团队培训需求第三讲：培训设计与开发一、培训平台建设 主流培训IT平台类型概述 如何选择适合的培训IT平台 学习地图开发学习地图开发课程开发分类基于ASK的课程分类：态度类、技能类、知识类 基于对象的课程分类：领导力、专业课程、通用课程、新员工课程基于课程来源分类：原创、外购、二次开发结构化课程体系内部为主、外部为辅 实战为主、理论为辅 案例分享：某企业的课程体系 课堂练习：企业通用知识类的培训课程设计第四讲：培训计划实施一、培训计划的分类 年度计划月度计划临时计划二、四种组织形式 自学直播面授咨询练习：判断针对不同问题的培训组织形式培训讲师管理讨论：画出你印象中讲师的画像？讲师选拔——乐于分享、技术骨干、演讲达人、部门推荐、读书会讲师培养及考核——授课技巧、课程设计与开发、组织经验萃取、行动学习、企业教练讲师认证及培训观察——清晰、生动、控场、呈现、互动讲师积分与教员激励——课程分享、课程开发、内部咨询、奖励积分后备讲师储备建设 四、实施过程管理前期准备培训实施课堂管理训后管理第五讲、培训评估体系投入产出评估法工具：培训评价指标库柯氏四级评估法反应层面习得层面行为层面效果层面对标对比评估法案例分享：某企业的培训结果如何评估的五、培训实施体系 培训通知的准备培训场地和设备准备培训学员管理课后总结报告   
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课程背景：后疫情时代，但是几乎所有的企业都遇到了前所未有的挑战。大家都在寻求破局突破当谢的业务困境，而如何破局，用什么方式破局，业务研讨会无疑是其中非常好的一种形式。但是按照正常流程开业务研讨会不难，能真正拿到结果赋能业务和团队的业务研讨会却很难。本课程从业务研讨会的几个主要形式出发，基于业务研讨会的底层思维逻辑，帮助企业规避业务研讨会中常见的以下问题：会议流于形式，研讨会变汇报会？会议偏离主题，研讨会变成批斗会？研讨会流程设计无法有效支撑业务研讨会目的的达成课程目标：了解业务研讨会的底层落地（魂），学会业务研讨会的关键333模型：业务研讨会三种重要表现形式业务研讨会会前准备的POP3业务研讨会的动态设计三要点课程对象：企业中高级管理者、HR课程时间：2小时课程方式：理论输入+案例解读+工具输出课程大纲导入：老板对业务研讨会的期待是什么？第一章：业务研讨会的三种重要形式共创会复盘会战略研讨会第二章 业务研讨会会前准备的PO3 Purpose ⽬的是什么？Objective ⽬标是什么？Output 有哪些产出？Outcome 取得什么结果是最好的？第三章 业务研讨会动态设计三要点我—我们—我⼈和事过程兼顾聚焦到具体工作单元案例：阿里业务研讨会案例  

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