叶新丽：如何开好会议

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 会议管理

课程编号 : 19873

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适用对象

企业中高级管理者、HR

课程介绍

课程背景：

后疫情时代，但是几乎所有的企业都遇到了前所未有的挑战。大家都在寻求破局突破当谢的业务困境，而如何破局，用什么方式破局，业务研讨会无疑是其中非常好的一种形式。但是按照正常流程开业务研讨会不难，能真正拿到结果赋能业务和团队的业务研讨会却很难。

本课程从业务研讨会的几个主要形式出发，基于业务研讨会的底层思维逻辑，帮助企业规避业务研讨会中常见的以下问题：

会议流于形式，研讨会变汇报会？

会议偏离主题，研讨会变成批斗会？

研讨会流程设计无法有效支撑业务研讨会目的的达成

课程目标：

了解业务研讨会的底层落地（魂），学会业务研讨会的关键333模型：

业务研讨会三种重要表现形式
业务研讨会会前准备的POP3
业务研讨会的动态设计三要点

课程对象：企业中高级管理者、HR

课程时间：2小时

课程方式：理论输入+案例解读+工具输出

课程大纲

导入：老板对业务研讨会的期待是什么？

第一章：业务研讨会的三种重要形式

共创会
复盘会
战略研讨会

第二章业务研讨会会前准备的PO3

Purpose ⽬的是什么？
Objective ⽬标是什么？
Output 有哪些产出？
Outcome 取得什么结果是最好的？

第三章业务研讨会动态设计三要点

我—我们—我
⼈和事过程兼顾
聚焦到具体工作单元

案例：阿里业务研讨会案例

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• 叶新丽：人力资源数据分析: 课程背景数据时代人力资源的工作已经不能单靠 HR 的直觉来做决定了，日新月异的数字时代，多元化的员工结构，人力资源各模块大量的基础数据，人力资源从业者需要从传统的人力资源工作思维向数字化思维转型，数据驱动业务，提升人力资源工作运营效率。在大部分的 HR 缺乏人力资源数据分析的能力，对数据分析的认识也停留在 EXCEL 做图表的阶段，在数据分析的技能上也仅仅是 EXCEL 的简单的报表处理和基础的图表设计，在数据分析层面仅停留在基础的数据记录和描述层面，并不能结合公司的业务和战略对数据进行分析。《人力资源数据分析》可以帮助 HR 的小伙伴系统化的理解数据分析背后的底层逻辑，学习人力资资源数据分析技能并运用数据解读和诊断组织问题，助推HR的人力资源数据化转型，课程收益：1、了解人力资源数据分析应用场景2、学会常用人力资源数据分析方法3、构建人力资源关键数据管理体系4、洞察人力资源关键数据分析逻辑适合人群：1、企业 HR 管理者2、 HR 数据分析师3、想要提升人力资源数据分析能力的管理者课程时间：0.5-1天，6小时/天课程形式：理论+案例+现场演练课程大纲：第一章人力资源数据分析理念一、为什么要人力数据分析【案例】一份常规人力分析报告引发的思考人力资源管理的底层逻辑数据化转型对HR新挑战3、量化分析助力贴近业务拿结果二、人力数据分析分析什么公司视角部门视角个人视角三、学会如何去分析人力数据1、人力数据分析的应用场景2、常用的四种数据分析方法描述型分析诊断型分析预测型分析措施型分析3、数据管理与数据分析能力数据处理数据分析数据解读案例：如何通过量化管理与数据分析查找问题第二章组织发展数据分析关键指标一、组织发展衡量指标：人效二、如何评估人效1、建立人效评估指标体系人均指标占比指标增长指标2、收集人效数据3、人效数据分析4、人效提升策略三、如何设计人效监测仪表盘?案例：某公司人效分析样表第三章常见人力资源数据分析关键指标一、人员离职数据洞察时间维度司龄维度原因维度人员招聘数据洞察招聘闭环全流程管理关键招聘达标量化分析招聘渠道量化分析招聘质量量化分析招聘漏斗量化分析招聘漏斗分析应用招聘费用量化分析招聘管理问题诊断薪酬管理数据洞察薪酬管理底层逻辑薪酬水平量化分析薪酬结构量化分析薪酬偏离度量化分析薪酬调整量化分析薪酬管理问题诊断组织结构数据洞察组织结构管理的底层逻辑组织管理层级组织管理幅度组织结构分析人才管理数据洞察人才管理的底层逻辑关键人才储备率关键人才准备度人才九宫格分析人才管理问题诊断六、绩效管理数据洞察绩效管理的底层逻辑公司绩效结果量化模型部门绩效结果量化模型员工绩效结果量化模型绩效问题诊断分

• 叶新丽：人力资源管理全方位: 课程背景：智能商业时代下，传统的人力资源六大模块工作已经不能满足日益变化的业务和组织发展的需要。未来，HR有多大的影响力，取决于能为业务产生多大的价值。每一个HR只有不断培养BP的思维，像管理者一样思考企业的经营发展之道和组织的运营指导。人力资源最终核心是组织和人--选好人，用好人，培养人，激励人，借事修人、视人为人，业务、组织和人必须雌雄同体，和谐共舞，才能真正推动组织，做好业务的助推器，推动业务高速发展。课程收益：系统性全面了解人力资源体系发展和HRBP的发展历史掌握HR是如何借助有效的工具来实现绩效产出和人才发展的懂得HR如何和业务共舞，雌雄同体，提升话语权和影响力习得HR必备的三斧十二招，实践课程中的各种管理工具课程亮点：专业性强，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释HR人效提升的理论和案例实用性强，掌握人效提升流程、工具、方法针对性强，深入分析HR日常工作的“痛点”操作性强，化繁为简，轻松掌握，拿来就用。课程对象：HR、创业者、团队管理者、各级主管课程安排：6天（6小时/天）HR的角色与职责三斧魂十二招课堂练习角色：懂业务专业强拿结果使命：成就他人追目标（1天）以终为始，聚焦核心目标，聚力穿透解读目标业务战略和人力资源战略定目标人力资源目标分解、KPI制定SELL目标SELL目标、追目标促发展（3天）在用的过程当中养人，在养的过程当中用人懂业务业务诊断选对人人才规划、STAR面试技巧培养人人才盘点、胜任力用好人团队诊断、薪酬激励留住人团队运营、敏捷绩效管理推文化货色生香的文化项目设计提效能（2天）用数据、标准、流程作为武装，用人效进行结果衡量管理数字化数据分析在人力资源岗位的具体运用工具标准化组织诊断等常用工具运用运营流程化规划HR日常运营大图课程成果：成果一：一张组织运营大图成果二：一张业务体检报告成果三：一张行为面试表成果四：一份人才盘点报告成果五：一份HR团队角色诊断报告成果六：企业人效分析报告成果七：一张HR效能提升之管理数字化行动计划表成果八：一张HR效能提升之工具标准化应用计划表成果九：一张HR效能提升之HR全年工作节奏大图课程大纲理念篇：HRBP的道法术器导入：HRBP的发展演变案例：高绩效和低绩效的人力资源实践结果一、揭开HRBP的神秘面纱HR三支柱运作模式：HRBP、COE、SSC传统HR和HRBP的区别二、HRBP道法术器的正确认知HRBP之道：——聚一群有情有义的人做有价值有意义的事HRBP之法：三斧十二招三、HRBP之术：四大工作利器四、HRBP之器：三力模型三、从小白到优秀的HR成长之路讨论：HR眼中优秀的HR画像？老板眼中优秀的HR画像？1. 优秀HRBP画像2. 优秀HR的三大思维方式1）黄金圈思维2）闭环思维3）U型思维3. 从小白到优秀HR的成长路径工具：职业发展的三叶草模型实战演练一：HR胜任力测评及职业发展定位模块一：追目标第一招：定目标1. 目标制定1）定目标：指标SMART招式：从企业实际问题出发，任务调研与发布，团队破冰，熟悉流程课程输入：目标理念、业务目标、组织目标第二招：通目标通目标：上下通，左右share谈目标: 理解一致练习：目标上下对齐、左右对齐第三招：SELL目标目标评价目标激励关键成果一：HR团队目标大图模块二：促发展第四招：懂业务导入：HR懂业务的关键是什么？HR如何规划我们的工作，更能得到业务的认可？案例：老板“不听话”，怎么办？——懂业务的本质：提升组织"理解和实现客户价值的能力懂业务的关键Tips从业务大图到组织大图懂业务的四大关键步骤懂业务的两大利器五、场景化解决4个典型问题问题1：如何让老板听得进去问题2：判断老板的真实想法问题3：推动变革顺畅发生问题4：让管理成为良性循环实战演练二：共创会—绘制你服务部门的战略大图和组织大图关键成果二：业务体检表第五招：选对人——组织能力的起点案例：盲目招聘带来的惨痛教训工具：促人才全景图一、人才需求：以业务战略为终局的人才战略二、人才搜寻：选择效率最高的招聘渠道工具：简历漏斗三、人才鉴别：利用工具鉴别合适人才讨论：人才招聘的标准是什么面试工具：BEI结构化面试、STAR面试技术、无领导小组讨论、公文筐、管理游戏测评工具：霍兰德职业倾向测试、霍根人格测评性格测评：DISC、MBTI、九型人格、PDP实战演练二：STAR练习四、决定录用：锁定心仪候选人不流失五、人才落地：新人融入罗盘促落地工具：新人融入罗盘、新人评估六、招聘复盘工具：招聘复盘表管理实战场景：甲之蜜糖,乙之砒霜”关键成果三：本岗位STAR行为面试表第六招：培养人——学习型组织建立者导入：管理者培养人会教会徒弟饿死师傅吗？——企业文化是构建学习型组织的基础和关键一、人才发展全景图人才的培养大图人才标准确定人才培养大图管理修炼之路核心人才发展的两大利器GROW教练辅导模型视频学习、学员演练：如何进行员工教练IDP个人发展计划管理实战场景四：完成一份个人发展计划二、人才盘点人才盘点让企业战略落地案例：长安汽车的人才盘点与战略落地人才盘点与组织能力企业的人才战略关键岗位的胜任力模型工具：关键岗位鉴定工具构建公司领导力胜任模型人才盘点落地人才盘点会议人才盘点会议流程案例讨论：他是高潜能人才吗？人才盘点的输出实战演练：人才盘点的结果输出（PPT及工具）关键成果四：一份人才盘点报告三、胜任力构建岗位胜任力模型构建的三大理论McClelland的胜任力胜任力冰山模型和洋葱模型莱尔·史班瑟的心理学才能评鉴企业经营与人才经营胜任力模型构建的三种途径胜任力模型开发与应用胜任力研究与开发胜任力模型评估与确认胜任力模型的功能分类练习：主动学习胜任力实战演练：追求卓越胜任力示例案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析胜任力模型的应用第七招：用好人——识人善任的管理者团队诊断小组讨论：到底什么影响了团队业绩结果？深入了解贝尔宾团队角色认知自我，了解伙伴，优势互补挑选完美团队现有团队的诊断与提升方案活动：绘制团队角色平衡轮制定团队发展计划（如何将团队目标转变为每个人的共同目标）改善团队沟通与协作成果六：HR团队角色诊断报告二、排兵布阵测评：你的班子-班子自评会排兵排兵布阵——两种形态团队设计——生产关系适应并促进生产力的发展能布阵选认识人——如何找到适合的班子成员选对人——确定班子成员选择标准用好人——把合适的人放在合适的位置做搭配——打造多样化团队三、梯队建设1）建梯队——找到比你更优秀的人，承上启下回溯与反思：你是团队的根源2）凝心聚气——一颗心一张图一场仗团队信任：D之间如何建立信任3）团队运行的规则与保障——沟通、激励、日常管理第四招：使众人行1）使众人行——使命愿景共同相信实战演练：反思回溯与行动计划第八招：留住人——团队运营的总导演导入：人才激励大图一、激励理论高绩效团队=动力X能力——动力与能力的互动模式三大激励理论互动：动力理解的小测试？二、激励方式薪酬激励晋升激励氛围营造职业生涯规划三、绩效管理讨论：绩效管理是什么？痛点有哪些？工具：管理者绩效管理闭环目标设定1）分解逻辑2）设定流程3）smart原则2. 绩效管理——辅导、考核、应用工具：KPI、OKR、BSC、PBC管理实战场景六：三分钟敏捷绩效管理汰换不合适员工必要的风险控制管理实战场景六：离职面谈大PK第九招推文化——组织文化的布道者一、什么是组织文化文化的洋葱模型什么是组织文化推文化：HR是组织文化的捍卫者、布道者和传承者二、HR推文化抓手HR在推文化上的工作抓手OC的文化沟通场组织温度HR推文化的要和不要文化如何助力业务走向未来实战演练七：裸心会：召开一场触达人心的裸心会模块三：提效能案例：“可能会，甚至必将会”退出历史舞台的双十一一、数据化转型与企业高质量发展选择互联网与数据化未来都只是企业的基本能力企业竞争的本质：是什么、做什么、怎么做客户价值与效能：我们在哪里？二、组织的效能概述1、组织效能的三个模型2、组织效能评价的理论角度组织效能与绩效的关系组织效能与效率的关系三、组织效能评价指标关键衡量指标指标设计的底层逻辑四、组织效能评估工具组织诊断能力诊断团队诊断五、效能倍增的核心指标——人效人效指标的数据分析人力资本投资收益分析的四大维度人效标杆数据的四大核心来源人效指标体系与各指标内涵、计算公式说明5、多维度的人效分析方法实战演练八：请结合我们当下组织的现状对负责团队的人效进行分析成果八：企业人效分析报告第十招：管理数字化数字化助力人才盘点案例：数字化人才盘点分析模板数字化助力招聘面试案例：招聘面试分析模板数字化助力绩效管理案例：绩效管理数据分析模板数字化助力风险管理案例：劳动用工风险管理分析模板数字化助力人效提升案例：人力资源数据分析模板实战演练十：变革下的企业管理数字化问题盘点成果二：企业管理数字化现状盘点表、企业管理数字化行动计划表第十一招：工具标准化1、人力资源常用工具战略落地工具：BSC、OKR、BLM等组织诊断工具：7S、六个盒子、杨三角等思维工具：黄金圈执行力工具：PDCA、复盘等沟通力工具：GROW模型等组织文化诊断工具：Q12业务诊断工具：业务诊断表案例: 某公司利用Q12，人效倍增方案实战演练十一：讨论以上哪些工具可以应用到我们的日常工作中？成果十一：HR效能提升工具标准化应用时间表第十二招：运营流程化从战略到组织循环圈HR全年工作节奏图谱HR工作协同分工原则运营流程化实施要点案例：华为、阿里HR全年工作图谱实战演练十二：请画出HR部门目前全年工作图谱，并提出优化改进方向关键成果十二：优化后的HR全年工作图谱

• 叶新丽：人力资源管理能力提升培训: 课程背景VUCA时代，企业业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，有节奏有章法的制定人力资源规划，并帮助企业科学、高效的人才培养工作，同时做好员工关系管理提升员工满意度已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。本课程结合本人过去20年人力资源管理经验及阿里的实际工作经验，帮助企业安装人才规划的六大步骤从战略出发制定有效的人力资源规划，同时全面梳理人才理念、人才标准到人才管理的人才全链路管理流程，学会将人才标准和人才理念扎扎实实落到人才培养使用和梯队建设。给到员工关系管理的落地方法和工具，给诸多面临人才管理困境的企业提供干货落地经验分享，助力企业做好人力资源管理，达成更高业绩。课程收益：了解人力资源规划的重要步骤掌握如何做好人才培养工作掌握如何做好员工关系管理和满意度提升分享和研讨优秀企业人力资源管理案例课程价值：✔ 听得懂：理论+案例+实操，化繁为简，通俗易懂，简单易学；✔ 学得会：明确理念，清晰标准，掌握人力资源底层运行逻辑；✔ 用得好：学会人才发展的五大技术，助力有效培养发展人才；✔ 拿得走：多个人力资源工具，实操演练，简单易上手，拿走即用课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR、创业者、团队管理者课程形式：1）讲授：小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+案例研讨+视频播放+互动游戏2）工作坊：以当下组织重点要解决的组织问题为切入点，设计行动学习方案导入 BANI时代组织成功之道BANI时代的组织演变路径企业成功公式：企业成功=战略*组织能力案例：阿里、华为的组织发展大图业务-组织-人的洞见人力资源系统建立的底层逻辑案例：常见民营企业、500强企业的人力资源系统第一章规划篇：基于战略的人力资源规划一、人力资源规划六步骤明确组织产出解码组织战略诊断组织现状精准组织迭代人力成本预算规划重点工作第一步明确组织产出人力资源规划的目的人力资源规划的定义正确认识人力资源的本质：人效根据人效共识确定人力资源规划产出人力资源规划的基本产出工具：人力资源价值模型第二步解码组织战略一、战略制定-战略解码战略解码的输出第一个产出-战略澄清图第二个产出-BSC考核指标体系第三个产出-重点工作二、战略解码-组织策略低价型竞争策略下的HR策略愿景型竞争策略下的HR策略经典型竞争策略下的HR策略案例：从战略到组织循环圈练习：尝试分析公司的业务策略，确定公司的人力资源战略第三步诊断组织现状一、人力资源规划复盘的五个维度文化分析战略差距组织分析能力分析人才分析案例：某企业组织复盘报告工具：人才盘点、组织盘点二、人力资源诊断的常用工具杨三角六个盒子Q12练习：请用Q12分析找出本公司人力资源管理的问题点第四步：精准组织迭代一、人力资源价值链二、组织设计和组织优化流程决定组织结构图常见的几种组织结构组织优化的基本方法练习：画出公司的价值链和组织结构图第五步人力成本预算人力成本测试标准人力成本预算总额两种构成存量成本预算增量成本预算自上而下人力成本总额预算人力成本总额预算准备数据年度整体薪酬数据结构分析案例：部门薪酬数据分析样例工具：人力成本一张表工具：人力成本分析表工具：人力成本预算表工具：薪酬仪表盘第六步：规划重点工作一、HR亮点工程项目以项目为载体的亮点工程亮点工程的项目流程人力资源增分的项目人力成本分析HR扫雷行动不花钱做培训关键人才管理设计亮点工程的底层逻辑二、人力资源规划方案1、业务-组织循环圈2、人力资源年度工作大图3、人力资源规划过程管理案例：阿里人力资源规划案例：某企业人力资规划方案工具：HR全年工作大图、工具：OGSM发展篇：掌握人才发展的五大技术导入：管理者培养人会教会徒弟饿死师傅吗？一、人才标准人才画像人指资格体系胜任力模型工具：人才画像模板练习：选择本企业最熟悉的岗位确定人才画像二、人才评价人才评价体系人才评估三维度人才评价工具三、人才盘点人才盘点的价值人才盘点的内容人才盘点的15个矩阵集案例：组织盘点-组织能力的GAP案例：组织盘点-岗位的人才“热图”人才地图案例：人才地图的不同表现形式案例：人才盘点潜力评估标准及人才策略四、学习地图基于任职资格体系的人才培养项目学习地图构建流程案例：聚焦专业能力成长的学习地图案例：阿里人才培养大图案例：新东方人才培养大图案例分享：全球知名企业领导力开发实践领导力发展工具360度评估反馈技术IDP个人发展计划领导力学习地图行动学习培养模式教练技术运用案例分享：某知名企业行动学习在领导力培养中的有效运用视频学习、学员演练：如何进行员工教练管理实战场景：完成一份个人发展计划四大学习型组织的氛围营造管理者带头授课标杆企业走访定期学习分享最佳经验萃取四种核心人才复制方法轮岗法导师法替身法切割法人岗匹配测试：我的团队离高绩效团队还有多远？人与岗在人力资源部中的关系人岗匹配的四个因素人岗匹配的三个关键步骤知岗——组织设计流程知人——慧眼识人技术匹配——组织人才盘点关系篇：员工关系管理员工关系管理的框架员工关系的机制保障1. 立机制保障2. 奖惩机制3. 沟通机制4. 反馈机制三、关键人群的管理1. 领导者2. 管理者3. 新员工四、关键场景的管理1. 关键组织场景渗透1）招聘2）盘点3）晋升4）激励2. 关键业务场景的渗透1）共创会2）复盘会3）战略会五、氛围营造八大落地工具1）沟通渠道2）虚拟组织3）团队建设4）文化产品5）文化仪式6）传承布道7）环境设计8）文化测评工具：Q12测评问卷及测评报告分析和节点案例解析：名企HRBP实践1. 华为HRBP实践1）华为30年-战略牵引下的持续发展2）华为人力资源的四个发展阶段3）华为HR管理纲要的五个核心点4）华为HRBP的六大角色5）华为HRBP工作的基本要求6）华为HRBP的“眼高手低“7）华为HRBP怎样培养的8）华为模式VS阿里模式2. 阿里HR实践1）阿里爸爸的组织发展理念2）阿里巴巴政委体系3）阿里人力资源发展四阶段4）阿里HR逻辑—从战略到组织6）阿里HR三支柱分工及定位

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