陈飚：采购管理者培训

第一部分：课程目录

第二部分：课程大纲

《战略采购及供应商开发管理》

【课程介绍】：

课程背景：

存量时代，企业对采购供应链有什么新要求？

供应商博弈力越来越强，采购方如何应付？

为何以往供应商策略，如今不再凑效？

面对缺货、涨价的压力，企业该如何应对？

面对越来越严格的环保压力，如何应对？

物料品类越来越多，物料种类如何瘦身？

为何采购永远满足不了内部客户的需求？

企业的运营成本中，通常采购成本占到40%-80%。供应商提供的产品和服务将直接影响到采购组织能否满足客户的需求。越来越多的企业开始关注供应商管理，如何开发到合适的供应商将直接关系到采购组织在市场中的竞争优势。找到合适的供应商只是开始，执行的全面的供应商管理才能从质量、成本和交期的关键绩效上为采购组织的战略目标提供强有力的支撑。

采购及供应商开发人员作为供应商管理的直接负责人，应该了解如何通过高效供应商管理为企业增值，这正是企业面对市场竞争，实现战略目标的需要。

课程目标：

● 提升公司战略视解理解战略采购，能够制定公司战略采购方案；

● 深入识别企业采购与供应链中的风险与制定应对策略；

● 学会分而治之的管理思维，运用物料供应商分类的工具；

● 学习品类管理技术，提升策略与情景适应性；

● 掌握供应商生命周期管理方法，提升供应商管理效率；

● 了解制定供应战略对企业的意义，掌握供应商寻源到关系发展的管理工具和方法

● 了解全面供应商管理对企业增值的影响，掌握供应商绩效管理的标准和实施方法

● 学会通过与供应商的互动协作实现双赢，应用技巧和策略优化供应商管理

课程时间：2天

课程对象：物流采购、供应链管理等相关工作人员

课程方式：理论讲授、案例分析、互动答疑、小组讨论等

课程大纲

第一讲：战略采购发展演变路径与应对

导入：采购为何努力加倍，绩效仍难提高？

1. 何为战略？为何需要战略采购？

2. 企业战略与供应链战略、战略采购的逻辑关系

3. 战略采购的流程与步骤

4. 企业战略分析—波特三种企业战略

5. 供应链战略分析

6. 采购管理发展的五个阶段

第二讲：战略采购制定

一、战略采购目标

1. 资本利用率

2. 成本降低率

3. 准时交付率

二、战略采购目标制定的四原则

1. 匹配原则

2. 动态原则

3. 分类原则

4. 结果导向

三、战略采购组织规划

1. “采”与“购”分开

2. 采购内部的职责分工：T-C-Q

3. 采购内部KPI分配

四、建立采购决策委员会

五、制定供应战略

六、物料与供应商管理

第三讲：战略采购的实施

一、供应定位模型

1. 帕累托法则

2. ABC分类法

3. 供应定位模型

4. 四个采购项目的特征

二、企业与供应商之间的关系类型

三、四个采购项目的采购战略

四、风险识别

五、风险管理评估

第四讲：优质供应商开发与管理

Part1：供应商管理的目的与时机选择

一、采购存在的价值

1. 供应持续

2. 价格便宜

3. 合同签订

载体：供应商

二、供应商评价的目的

1. 确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务

2. 确定企业认可的供应商名单

3. 制定供应商改进计划

4. 建立供应商评价体系

5. 与供应商建立业务关系

三、进行供应商评价的3种时机选择

1. 与新的供应商进行接洽

2. 为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商

3. 满足持续进行的采购需求，企业必须保持对供应商进行；评价的连续性

引导案例：戴尔公司与供应商实现“双赢”

——选择供应商时前的几个注意事项：5W1H：Why、What、When、Where、Who、How

Part2：供应商评估框架

一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)

1. 界定潜在的供应商

2. 扫面潜在的供应商

3. 研究更深入的供应商信息

4. 给标准权重和给供应商打分

5. 对过滤后的供应商做SWOT分析

6. 把结果记录到供应商的资料库

7. 与供应商回顾结果

二、供应商评估过程的准备工作

1. 制定供应目标和优先级

2. 供应商市场分析

3. 定位采购项目

供应定位模型

出发点：帕雷托法则

2大考虑因素

目的：知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别

采购项目四个象限分类

日常型采购项目

杠杠型采购项目

瓶颈型采购项目

关键型采购项目

与供应商之间可能建立的关系类型（采购项目的供应战略）：

图解：采购商-供应商关系连续图谱

4. 确定评价标准

绩效方程式：绩效=能力×积极性

潜在供应商绩效的二维分析

案例：通用电气对供应商的要求

Part3：潜在供应商评价标准

一、理想的供应商的6大指标

指标一：价格——考核供应商成本

1. 平均价格比率

2. 最低价格比率

指标二：品质——考核供应商质量管控能力

1. 质量合格率

2. 平均合格率

3. 批退率

4. 来料免检率

指标三：交货期——考核供应商供应的弹性

1. 准时交货率

2. 交货周期

指标四：服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力

1. 沟通手段

2. 反馈信息

3. 合作态度

4. 共同改进

5. 售后服务

6. 其他因素

指标五：信用度——考核供应商信誉

指标六：配合度——考核供应商能力、意愿

二、4种采购项目的评价标准

1. 日常型采购项目（13个评价标准）

2. 杠杆型采购项目（4大评价标准）

3. 瓶颈型采购项目（13个评价标准）

4. 关键型采购项目（8个评价标准）

案例：关键型评价标准举例

案例：咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本

Part4：供应商积极性评价模型

一、供应商感知模型的两个因素

——供应商感知模型：供应商如何看待潜在客户

1. 企业业务对供应商的价值

——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%

2. 企业业务对供应商吸引力水平（五个关注点）

公司与供应商的业务战略一致吗？

供应商与企业业务往来很方便吗？

企业的付款记录与财务稳定性的总体情况如何？

供应商能从和企业的交往中获益吗？

企业是否能在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力

二、供应商感知模型

1. 定位供应商

2. 供应商感如何看待潜在客户

四个象限说明

维持象限

盘剥象限

发展象限

核心象限

可与供应商建立的关系

角度一：采购项目分类

角度二：供应商对公司业务的不同感知

三、评价供应商的总体积极性等级

1. 根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低，可以判定客户在心目中的定位:

N：可忽略

L: 低

M：中

H：高

2. 以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限，得到供应商总体积极性的定位

Part5：供应商的识别、筛选与调查

一、供应商的识别（三种方法）：

1. 等待与观望法

2. 诱惑与观望法

3. 寻找与发现法

渠道分享：8个供应商信息来源渠道分享

二、供应商筛选

1. 明确筛选的目的

快速确定供应商是否值得被全面评价，避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间

在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。

2. 筛选的标准

1) 产品范围 / 最低质量

2）最低 / 最高可获得数量

3）交付提前期

4）最高可接受价值和支付条件

5）整体声誉/ 主要问题

6）与公司竞争对手的业务关系

7）地理位置与出口经验

8）公司类型 (制造企业、批发商…)

9）规模

10）电子商务的使用

11）语言能力

三、供应商调查

1. 供应商识别所使用的信息源

2. 评价供应商能力和积极性的信息源

1）已经公开的信息源

2）供应商调查问卷

案例：供应商调查问卷实例

Part6：设定权重与评定等级

一、设定供应商能力评价标准的权重

1. 设定供应目标 – 基础

2. 确定供应商6大指标的权重

1）质量

2）价格

3）交货

4）服务

5）信用度

6）配合度

案例：如何结合公司内部各方意见设定权重

实操：日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车，

——评估结果却大不相同，试分析之

Part7：供应商财务状况评估

一、财务报表

1. 资产负债表

2. 损益平衡表

3. 现金流量表

案例：视频讲述三张财务报表

二、财务比率(财务报表分析)

1. 利润比率

2. 偿债比率

Part8：后合格供应商的评估工作

一、成为合格供应商后的分析

工具：SWOT分析

二、供应商分类：

1. 被认可的供应商

2. 可信任的供应商

3. 首选供应商

4. 认证供应商

5. 丧失资格的供应商

案例：代傲电子的供应商分级

三、记录供应商信息

1. 手工记录

2. 大数据-数据库

3. 系统中应包含的信息

四、供应商结果反馈

1. 成为合格供应商以后的反馈

2. 未成本合格供应商以后的反馈

五、提升供应商能力与激发供应商积极性

1. 提高能力

1）技术支持

2）资金支持

3）资讯系统支持

2. 激发积极性

1）加大采购量

2）提升知名度

案例：涨价的供应商

六、更新供应风险评估

七、合格供应商评估的频率

1. 月度

2. 季度

3. 年度

学员分享:贵司的做法？

Part9：管好供应商，才能管好供应链

一、为什么要管理供应商

1.    供应链全球化，要求更好地管理供应商

2.    供应商管理是保持、提供供应商绩效的关键

二、多权分立，供应商成了公共草地

1.    案例：董事长半夜批订单

2.    贴士：根治采购腐败，光有分权还不够

三、有订单处理流程，却没有供应商选择和管理流程

贴士：流程标准化很难吗？

四、一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来

你得有个战略

五、供应商选择与管理：组织、流程和系统

六、供应商分类：区别对待，重点管理

1.    贴士：管理资源聚焦哪些供应商

2.    案例：战略供应商怎么管，高科技公司举例

3.    贴士：海外大供应商是战略供应商

4.    贴士：新生意给什么供应商

5.    案例：某公司的供应商分类体系

七、供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系

1.    贴士：你的尊重供应商评估表格上的问题

2.    贴士：有没有完美的供应商？

3.    贴士：指标权重怎么分？

八、供应商选择：与关键供应商建立长期关系

1.    案例：美国电信的双供应商战略

2.    案例：“一品两点”的一地鸡毛

3.    贴士：开二供成了公司政治的延续

4.    贴士：一品一点要求强有力的供应商管理

5.    贴士：多点寻源什么时候应该用

6.    案例：长期协议签约流程，以某高科技企业为例

九、供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼

1.    案例：房地产商的月度评分标准

2.    贴士：合理的价格是什么，要不要二次议价

3.    贴士：成本算那么请又能怎样？

4.    贴士：不快乐的质量人

5.    贴士：吉利的质量改进法

6.    案例：缺了一只纸箱

7.    案例：你对该供应商有多满意？

十、如何提高按时交货率？

1.    案例：死猪不怕开水烫

2.    案例：公司合并一团糟

3.    案例：不统计就没法管理

十一、价格值多少钱？

1.    贴士：不能用一个错误纠正另一个错误

2.    贴士：价格至上，是因为没法客观评价价值

十二、供应商集成：供应链管理的最高层次

战略转型中的供应商开发

十三、企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰

1.    当你成了狮子后，就无法逃避

2.    当你成了狮子后，选择就更重要

3.    轻选择、重淘汰是本土企业的大问题

十四、淘汰不是供应商管理

1.    案例：淘汰了五年的供应商

2.    贴士：不教而诛是为虐

十五、供应商整合：要解决问题，不能光靠制定政策

1.    对策1：集中采购

2.    对策2：标准化

3.    对策3：合格供应商清单

4.    要解决问题，而不是光制定政策

5.    案例：迪尔的424种手套

6.    案例：整合后的供应商不讲价

十六、关键下级供应商：本田和苹果为例

1.    案例：本田美国的下级供应商管理

2.    案例：苹果对关键下级供应商的管控

十七、客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管

企业案例讨论5：

第五讲：供应商关系管理与供应链风险控制（约1小时）

Part1：失败的供应商关系管理

一、采购管理发展的五个阶段

二、以产品为导向的管理模式

1.    产品市场细分以品类层面做决策

2.    跨职能团队以关注产品品类为主而非供应商

3.    所有采购战略的设计都是围绕品类而非供应商展开

4.    采购绩效关注品类成本为主

5.    招聘时关注对产品的了解而较少涉及供应商管理

讨论：以品类管理的采购战略有什么优缺点？

三、常见供应商关系管理中的三种问题

1.    职能重叠，分工不清

2.    管理多头，形不成合力

案例：多权分立，供应商成了“公共草地”

3.    员工能力不足

Part2：供应商关系管理

一、供应商关系三大核心

1.    供应商关系管理关键点是什么？

2.    现阶段供应商关系管理带来的常见问题？

3.    供应商关系的三大核心内容

二、供应商关系管理实施的五大内容

1.    什么是SRM

2.    为什么做SRM

3.    为什么现在导入SRM

4.    什么方式展开SRM

5.    成功实施SRM的要素

案例分析： 甄云 SRM 系统

Part3：供应商关系管理九种核心模型

一、供应商合作模式矩阵图

1.    绩效表现轴

2.    战略潜力表现轴

3.    供应风险轴

4.    框架模型说明

二、普通型供应商集群管理

1.    从商品提供者到价值创造者

2.    改善型供应商的特征/行为/合作与治理方案

3.    维持型供应商的特征/行为/合作与治理方案

4.    收获型供应商的特征/行为/合作与治理方案

案例分析：某紧固件厂管理

三、问题型供应商集群管理

1.    问题型供应商特征与区别

2.    削弱型供应商的特征/行为/合作与治理方案

3.    发展型供应商的特征/行为/合作与治理方案

4.    救助型供应商的特征/行为/合作与治理方案

案例分析：

酸奶光油案例

某汽车钢板厂案例

坦克防护件案例

四、关键型供应商集群管理

1.    影响型供应商的特征/行为/合作与治理方案

2.    投资型供应商的特征/行为/合作与治理方案

3.    联盟型供应商的特征/行为/合作与治理方案

案例分析：

空客公司案例

某功能型饮料案例

Part4、供应商关系实战运用

一、供应商合作模式矩阵图

1.    新供应商导入定位

2.    一级和次级合作矩阵

3.    SRM两种决策类型

4.    供应商分类与治理模式

二、SRM模型与品类模型区别

1.    SRM资源分配

2.    SRM中供应商要改变什么

3.    SRM与品类采购战略的关系

4.    棋盘博弈采购法—四种基本战略

案例分析：科尼尔采购模型案例

三、SRM模型实施

1.    SRM实施的四大核心要素

2.    为SRM创造可持续性动力

3.    SRM五大成功要素

案例分析：某食品公司案例

Part5：供应链风险的含义

引导案例：

u     三鹿奶粉事件

u     中美贸易战对全球芯片供应链的影响-现在、未来

u     企业高管如何看待供应链风险

一、风险的定义

1.    损失

2.    不确定性

二、供应链风险的含义

1.    国外学者的说法

2.    供应链风险的定义

三、供应链风险存在的客观性

1.    供应链结构的复杂性

2.    供应链所处内外部环境的复杂性

1）  系统外部环境的不确定性

2）  系统内部环境的不确定性

3.    供应链全球化趋势

四、       供应链风险的特性

1.    动态性

2.    复杂性与多样性/层次性

3.    传递性

4.    此消彼长性

Part6：供应链风险识别与分析

一、供应链风险的类型

1.    环境风险源

1）  政治

2）  疾病与自然灾害

3）  社会

2.    需求风险源

1）  外向物流中发生的风险

2）  季节性变化

3）  流行趋势所引起的需求变化

案例分析：啤酒游戏新产品上市

4）  新产品风险

3.    供应风险源

1）  供应商

2）  供应市场特征

4.    流程与控制风险源

1）  流程风险源

2）  控制风险源

a. 内部供应链风险

a）组织风险

b) 库存风险

c) 采购风险

d) 物流风险

e) 财务风险

b． 相关网络风险

a) 伙伴关系风险

b) 信息风险

c．  外部供应链风险

a) 政治风险

b) 其他风险

i. 战争

ii.    革命

iii.   内乱

iv.    对自由贸易的限制

v.     税制变动

vi.    外汇法令变动

vii.   自然灾害

案例分析：火山喷发导致的航班延误与取消

viii.  市场风险

二、供应链风险的识别

1.    过程

1）  全面分析与归类

2）  识别与判断

3）  后果与损失的归类分析

2.    供应链风险识别的程序

1）  定义整体供应链的流程

2）  将流程细化为一系列彼此独立又相关的活动

3）  审视每一项活动的细节

4）  识别存在于每一项活动中的风险及其特点

3.    分析过往事件

1）  根本原因分析法（5个Whys）

2）  因果图

3）  帕累托分析法

4）  风险项目检查列表

4.    集思广益

1）  访谈

2）  专家会议

3）  德尔菲法

5.    分析运作活动

1）  流程分析图

2）  流程控制

6.    供应链识别应注意的问题

1）  风险意识

2）  系统性

案例分析：苹果公司的双源供货

Part7：供应链风险响应与管理办法

一、对待风险的态度

1.    风险爱好的企业 （Risk Love）

2.    风险厌恶的企业 （Risk Averse）

3.    风险中性的企业 （Risk Neutral）

二、响应风险的策略

1.    忽视与接受

2.    降低发生的可能性

3.    降低由此产生的后果

4.    转移、分担风险

5.    建立应急计划

6.    适应风险

7.    转移到新环境

三、风险防范措施

1.    建立战略合作伙伴关系

2.    加强信息交流与共享

3.    加强对供应商的激励

4.    柔性化设计

5.    风险的日常管理

6.    建立应急处理机制

企业案例讨论6：