陈飚：采购与供应链管理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 19597

联系老师

适用对象

公司层供应链相关人员等

课程介绍

课程背景

随着电子商务、物联网、人工智能、云计算等新技术的普及与迅猛发展，传统的物流与供应链面临着极大的挑战。新零售浪潮的涌现，对物流和供应链提出了高效、敏捷、数据化、智能化、系统化等更高的要求。物流作为供应链中的重要一环，地位举足轻重。如何构建新物流体系，从而做好供应链运营，是现代企业亟待解决的问题。本课程从供应链在新零售时代的表现出发，从传统物流面临的挑战与发生的改变、新物流的变革、物流管理方法、智慧供应链与物流结合策略等层面，阐释了新物流体系的构建、管理策略等相关内容。图文结合，通过实操内容展现了新物流管理与智慧供应链运营的全貌，既有理论高度，又具可操作性。

课程最后透过一个德国公司的供应链实践来说明传统制造业如果应对目前的快速变化的市场需求。并通过另一个智慧供应链的实例来展示如何构思架构智慧供应链。

授课对象

公司层供应链相关人员等

课程时间：1 天，6小时/天

课程收益

权威实战导师

原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。

课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

第 1单元未来已至，新物流的时代背景

新零售时代需要新物流

新零售模式的特征

新零售时代的共享路径

新零售时代的物流需求6

智慧供应链需智能、敏捷的物流支撑

OTEP模型下供应链模式的选择

从敏捷、柔性供应链到智慧供应链

智慧供应链对物流提出新需求

新零售与新物流的五大价值

物流功能变革：提升物流价值

物流产业链变革：向上下游延伸扩张

物流空间变革：行业布局和分布

价值重心转移：增强智慧服务

管理工具变革：聚焦供应链管理

人、货、场重构下的新物流与智慧供应链

人、货、场的关系更迭

人、货、场的重构逻辑

新物流与智慧供应链

第 2 单元困则思变：传统物流的挑战与改变

传统物流面临的五大挑战

“全渠道”形势下的物流业务愈发庞杂

工业互联网下的物流变革

大数据化与智能化的挑战

物流众包与共享

跨境电商下的物流挑战

物流平台的现状：多态共生

物流行业整合重组，谋求综合发展

末端竞争解决“最后一千米”

物流拆分，价值提升

共享物流与众包物流

智能化、绿色化、全球化

新物流：更敏捷、更智能、更高效

什么是新物流

全渠道、全场景、一盘货，实现最优配置

借助物联网实现信息化与智能化

第 3 单元变革供应链：新零售驱动下的新物流

新零售带来的物流变革

品牌商需求升级

物流模式升级

同城配送服务升级

战略物流下的物流新模式

电商物流模式

冷链物流模式

生鲜物流模式

农村电商与农村物流

跨境物流模式

云物流模式

新零售下的物流仓储

物流园与物流地产

仓储信息化与智能化

物流仓储成本控制策略

传统仓储与云仓

智能物流实施的三大阶段

标准化

信息化

智能化128

第 4 单元融合共生：智慧供应链中的物流管理实践

供应链竞争与物流成本控制

供应链竞争分析

物流成本的构成

物流成本的控制要点

物流成本的控制策略

新物流成本控制的八大技巧

选择交货地

选择运输方式

各种运输方式的优缺点分析

各种运输方式的费用如何计算

运输批次选择

运输包装探讨

运输路线设计

运输整合研究

第三方物流供应商的选择与管理

第三方物流与自建物流

第三方物流供应商的选择策略

管理第三方物流供应商的误区

第三方物流供应商绩效考核要点

智能物流系统与产品

制造执行系统（MES）

仓库管理系统（WMS）

其他系统185

第 5 单元智能整合：智慧供应链运营的7个目标

以客户为核心，以市场需求为原动力

以客户需求为核心

智慧供应链管理的关键

锚定企业核心业务在供应链中的位置

企业联盟

供应链业务流程

共担风险、共享利益的供应合作关系

企业内部分析

供应合作建议

智慧系统优化运营效率

智慧供应链系统

智慧供应链系统的6个特质

实时响应需求，让供应链更智能

即时响应需求

如何建立实时响应机制

透明化与可视化，供应链自我进化

透明化与可视化

可视化管理的作用

降低合作成本，提升市场竞争力

牛鞭效应

如何应对牛鞭效应

第 6 单元新零售，新物流

新零售与新物流让供应链自我进化

产品传递维度

体验传递维度

品牌传递维度

餐饮与快消品对供应链提出新要求

树立流量零售理念，革新供应链价值

认清多元零售市场，推动供应链创新

人、货、场重构，新供应关系诞生

人、货、场

新供应关系的诞生

供应链内部关系

智慧供应链已成趋势

智慧供应链的主要特征

智慧供应链的全渠道整合

案例：

德国制造企业的供应链优化

智慧供应链

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• 陈飚：综合物料采购管理: 课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。在供应链管理中，综合物料采购管理（又称非生产物料采购）又是其中最薄弱的环节，综合物料种类繁多、需求数量少、定制化需求多、需求时间急迫已经成为常态，采购初期无法积攒采购品项的专业知识，容易被需求部门牵着鼻子走，为此，提升综合物料采购人员的能力已经成本当前急需解决的问题。本课程探讨并梳理：综合物料的七大品类综合物料七大品类中，每个种类对应的八个痛点每种品类、每个痛点所对应的五十六种解决方案综合物料采购所需具备的十八般武艺授课对象公司层采购相关人员等课程时间：2 天，6小时/天课程收益原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用25年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。掌握七大品类、八个痛点的五十六种解决方案综合物料采购需要掌握的十八般武艺课程大纲引入：在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站采购管理的五个阶段小采购与大采购的区别开篇案例：细节决定成败采购人员能力模型（KASH模型）K：Knowledge（知识）A：Attitude（态度）S：Skill（技能）H：Habit（习惯）第一讲：直接物料采购与综合物料采购什么是直接物料采购什么是综合物料采购什么是综合物料采购为什么说综合物料采购很重要怎么做才能让综合物料采购的价值化综合物料采购人员需要具备什么核心技能综合物料采购全景图第二讲：案例——某德资企业的供应链企业背景介绍大集团背景小集团背景2015 全德最佳工厂采购与供应链组织采购部门：战略采购品项采购经理品项战术采购元器件开发供应商发展项目采购非生产性物料（即综合物料）供应链部门客户需求与供应计划物料计划生产计划仓库管理海关与物料管理供应链部门改善项目有效的流程：产品开发流程全球化流程目标管理平台化产品几点改善PRIOShiftability IndexGame Theoretical into Annual NegotiationTSMLogistic contract and EDIVMI, SFP (Via CIP)Digitalization非生产性物料采购（即综合物料）实例：利用携程旅行网实现差旅控制流程化、自动化购买 SMT 生产线：如何达成比全球统一采购协议规定的协议价更低的成交价第三讲：综合物料采购——成本管理中的蓝海金矿第一步：整理品类数据第二步：寻找降本空间第三步：选择合作供方第四步：优化降本方法第四讲：综合物料采购管理8P模型需求管理难预测计划难需求描述难供方评审难价格对比难部门协调难流程控制难量化管理难第五讲：综合物料采购的七大品类管理引出：综合物料七大品类分类的由来FM：设施管理FM品类概述FM采购八大痛点的解决方案IT：信息技术IT品类概述IT采购八大痛点的解决方案LOG：物流LOG品类概述LOG采购八大痛点的解决方案MRO：维护维修运营MRO品类概述MRO采购八大痛点的解决方案MKT：市场营销MKT品类概述MKT采购八大痛点的解决方案M&E：机器设备M&E品类概述M&E采购八大痛点的解决方案SVS：其他专业服务SVS品类概述SVS采购八大痛点的解决方案第六讲：综合物料采购的十八般武艺采购计划管理工具供应市场分析五力模型供应商寻源路径供应商调查工具卡拉杰克矩阵租买分析表支出分析饼图采购询价比价工具需求模板报价模板PPDAR五步法TCO模板PLAYER谈判模型采购风险控制工具甘特图风险评估工具验收标准清单PRC147模型采购绩效管理工具客户热力图采购绩效考核表供应商绩效考核表第七讲：综合物料采购中数字化的应用数字化采购的现状和趋势数字化采购的现状数字化采购的发展趋势数字化应用案例预测计划难需求管理难需求描述难供方评审难价格对比难部门协同难流程控制难量化管理难

• 陈飚：采购管理者培训: 第一部分：课程目录序号能力模型课程时长（天）讲师1采购管理《战略采购及优质供应商开发管理》2 第二部分：课程大纲《战略采购及供应商开发管理》【课程介绍】：课程背景：存量时代，企业对采购供应链有什么新要求？供应商博弈力越来越强，采购方如何应付？为何以往供应商策略，如今不再凑效？面对缺货、涨价的压力，企业该如何应对？面对越来越严格的环保压力，如何应对？物料品类越来越多，物料种类如何瘦身？为何采购永远满足不了内部客户的需求？企业的运营成本中，通常采购成本占到40%-80%。供应商提供的产品和服务将直接影响到采购组织能否满足客户的需求。越来越多的企业开始关注供应商管理，如何开发到合适的供应商将直接关系到采购组织在市场中的竞争优势。找到合适的供应商只是开始，执行的全面的供应商管理才能从质量、成本和交期的关键绩效上为采购组织的战略目标提供强有力的支撑。采购及供应商开发人员作为供应商管理的直接负责人，应该了解如何通过高效供应商管理为企业增值，这正是企业面对市场竞争，实现战略目标的需要。课程目标：● 提升公司战略视解理解战略采购，能够制定公司战略采购方案；● 深入识别企业采购与供应链中的风险与制定应对策略；● 学会分而治之的管理思维，运用物料供应商分类的工具；● 学习品类管理技术，提升策略与情景适应性；● 掌握供应商生命周期管理方法，提升供应商管理效率；● 了解制定供应战略对企业的意义，掌握供应商寻源到关系发展的管理工具和方法● 了解全面供应商管理对企业增值的影响，掌握供应商绩效管理的标准和实施方法● 学会通过与供应商的互动协作实现双赢，应用技巧和策略优化供应商管理课程时间：2天课程对象：物流采购、供应链管理等相关工作人员课程方式：理论讲授、案例分析、互动答疑、小组讨论等课程大纲第一讲：战略采购发展演变路径与应对导入：采购为何努力加倍，绩效仍难提高？1. 何为战略？为何需要战略采购？2. 企业战略与供应链战略、战略采购的逻辑关系3. 战略采购的流程与步骤4. 企业战略分析—波特三种企业战略5. 供应链战略分析6. 采购管理发展的五个阶段第二讲：战略采购制定一、战略采购目标1. 资本利用率2. 成本降低率3. 准时交付率二、战略采购目标制定的四原则1. 匹配原则2. 动态原则3. 分类原则4. 结果导向三、战略采购组织规划1. “采”与“购”分开2. 采购内部的职责分工：T-C-Q3. 采购内部KPI分配四、建立采购决策委员会五、制定供应战略六、物料与供应商管理第三讲：战略采购的实施一、供应定位模型1. 帕累托法则2. ABC分类法3. 供应定位模型4. 四个采购项目的特征二、企业与供应商之间的关系类型三、四个采购项目的采购战略四、风险识别五、风险管理评估第四讲：优质供应商开发与管理Part1：供应商管理的目的与时机选择一、采购存在的价值1. 供应持续2. 价格便宜3. 合同签订载体：供应商二、供应商评价的目的1. 确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务2. 确定企业认可的供应商名单3. 制定供应商改进计划4. 建立供应商评价体系5. 与供应商建立业务关系三、进行供应商评价的3种时机选择1. 与新的供应商进行接洽2. 为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商3. 满足持续进行的采购需求，企业必须保持对供应商进行；评价的连续性引导案例：戴尔公司与供应商实现“双赢”——选择供应商时前的几个注意事项：5W1H：Why、What、When、Where、Who、HowPart2：供应商评估框架一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)1. 界定潜在的供应商2. 扫面潜在的供应商3. 研究更深入的供应商信息4. 给标准权重和给供应商打分5. 对过滤后的供应商做SWOT分析6. 把结果记录到供应商的资料库7. 与供应商回顾结果二、供应商评估过程的准备工作1. 制定供应目标和优先级2. 供应商市场分析3. 定位采购项目供应定位模型出发点：帕雷托法则2大考虑因素目的：知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别采购项目四个象限分类日常型采购项目杠杠型采购项目瓶颈型采购项目关键型采购项目与供应商之间可能建立的关系类型（采购项目的供应战略）：图解：采购商-供应商关系连续图谱4. 确定评价标准绩效方程式：绩效=能力×积极性潜在供应商绩效的二维分析案例：通用电气对供应商的要求Part3：潜在供应商评价标准一、理想的供应商的6大指标指标一：价格——考核供应商成本1. 平均价格比率2. 最低价格比率指标二：品质——考核供应商质量管控能力1. 质量合格率2. 平均合格率3. 批退率4. 来料免检率指标三：交货期——考核供应商供应的弹性1. 准时交货率2. 交货周期指标四：服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力1. 沟通手段2. 反馈信息3. 合作态度4. 共同改进5. 售后服务6. 其他因素指标五：信用度——考核供应商信誉指标六：配合度——考核供应商能力、意愿二、4种采购项目的评价标准1. 日常型采购项目（13个评价标准）2. 杠杆型采购项目（4大评价标准）3. 瓶颈型采购项目（13个评价标准）4. 关键型采购项目（8个评价标准）案例：关键型评价标准举例案例：咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本Part4：供应商积极性评价模型一、供应商感知模型的两个因素——供应商感知模型：供应商如何看待潜在客户1. 企业业务对供应商的价值——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%2. 企业业务对供应商吸引力水平（五个关注点）公司与供应商的业务战略一致吗？供应商与企业业务往来很方便吗？企业的付款记录与财务稳定性的总体情况如何？供应商能从和企业的交往中获益吗？企业是否能在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力二、供应商感知模型1. 定位供应商2. 供应商感如何看待潜在客户四个象限说明维持象限盘剥象限发展象限核心象限可与供应商建立的关系角度一：采购项目分类角度二：供应商对公司业务的不同感知三、评价供应商的总体积极性等级1. 根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低，可以判定客户在心目中的定位:N：可忽略L: 低M：中H：高2. 以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限，得到供应商总体积极性的定位Part5：供应商的识别、筛选与调查一、供应商的识别（三种方法）：1. 等待与观望法2. 诱惑与观望法3. 寻找与发现法渠道分享：8个供应商信息来源渠道分享二、供应商筛选1. 明确筛选的目的快速确定供应商是否值得被全面评价，避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。2. 筛选的标准1) 产品范围 / 最低质量2）最低 / 最高可获得数量3）交付提前期4）最高可接受价值和支付条件5）整体声誉/ 主要问题6）与公司竞争对手的业务关系7）地理位置与出口经验8）公司类型 (制造企业、批发商…)9）规模10）电子商务的使用11）语言能力三、供应商调查1. 供应商识别所使用的信息源2. 评价供应商能力和积极性的信息源1）已经公开的信息源2）供应商调查问卷案例：供应商调查问卷实例Part6：设定权重与评定等级一、设定供应商能力评价标准的权重1. 设定供应目标 – 基础2. 确定供应商6大指标的权重1）质量2）价格3）交货4）服务5）信用度6）配合度案例：如何结合公司内部各方意见设定权重实操：日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车，——评估结果却大不相同，试分析之Part7：供应商财务状况评估一、财务报表1. 资产负债表2. 损益平衡表3. 现金流量表案例：视频讲述三张财务报表二、财务比率(财务报表分析)1. 利润比率2. 偿债比率Part8：后合格供应商的评估工作一、成为合格供应商后的分析工具：SWOT分析二、供应商分类：1. 被认可的供应商2. 可信任的供应商3. 首选供应商4. 认证供应商5. 丧失资格的供应商案例：代傲电子的供应商分级三、记录供应商信息1. 手工记录2. 大数据-数据库3. 系统中应包含的信息四、供应商结果反馈1. 成为合格供应商以后的反馈2. 未成本合格供应商以后的反馈五、提升供应商能力与激发供应商积极性1. 提高能力1）技术支持2）资金支持3）资讯系统支持2. 激发积极性1）加大采购量2）提升知名度案例：涨价的供应商六、更新供应风险评估七、合格供应商评估的频率1. 月度2. 季度3. 年度学员分享:贵司的做法？Part9：管好供应商，才能管好供应链一、为什么要管理供应商1. 供应链全球化，要求更好地管理供应商2. 供应商管理是保持、提供供应商绩效的关键二、多权分立，供应商成了公共草地1. 案例：董事长半夜批订单2. 贴士：根治采购腐败，光有分权还不够三、有订单处理流程，却没有供应商选择和管理流程贴士：流程标准化很难吗？四、一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来你得有个战略五、供应商选择与管理：组织、流程和系统六、供应商分类：区别对待，重点管理1. 贴士：管理资源聚焦哪些供应商2. 案例：战略供应商怎么管，高科技公司举例3. 贴士：海外大供应商是战略供应商4. 贴士：新生意给什么供应商5. 案例：某公司的供应商分类体系七、供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系1. 贴士：你的尊重供应商评估表格上的问题2. 贴士：有没有完美的供应商？3. 贴士：指标权重怎么分？八、供应商选择：与关键供应商建立长期关系1. 案例：美国电信的双供应商战略2. 案例：“一品两点”的一地鸡毛3. 贴士：开二供成了公司政治的延续4. 贴士：一品一点要求强有力的供应商管理5. 贴士：多点寻源什么时候应该用6. 案例：长期协议签约流程，以某高科技企业为例九、供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼1. 案例：房地产商的月度评分标准2. 贴士：合理的价格是什么，要不要二次议价3. 贴士：成本算那么请又能怎样？4. 贴士：不快乐的质量人5. 贴士：吉利的质量改进法6. 案例：缺了一只纸箱7. 案例：你对该供应商有多满意？十、如何提高按时交货率？1. 案例：死猪不怕开水烫2. 案例：公司合并一团糟3. 案例：不统计就没法管理十一、价格值多少钱？1. 贴士：不能用一个错误纠正另一个错误2. 贴士：价格至上，是因为没法客观评价价值十二、供应商集成：供应链管理的最高层次战略转型中的供应商开发十三、企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰1. 当你成了狮子后，就无法逃避2. 当你成了狮子后，选择就更重要3. 轻选择、重淘汰是本土企业的大问题十四、淘汰不是供应商管理1. 案例：淘汰了五年的供应商2. 贴士：不教而诛是为虐十五、供应商整合：要解决问题，不能光靠制定政策1. 对策1：集中采购2. 对策2：标准化3. 对策3：合格供应商清单4. 要解决问题，而不是光制定政策5. 案例：迪尔的424种手套6. 案例：整合后的供应商不讲价十六、关键下级供应商：本田和苹果为例1. 案例：本田美国的下级供应商管理2. 案例：苹果对关键下级供应商的管控十七、客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管企业案例讨论5：第五讲：供应商关系管理与供应链风险控制（约1小时）Part1：失败的供应商关系管理一、采购管理发展的五个阶段二、以产品为导向的管理模式1. 产品市场细分以品类层面做决策2. 跨职能团队以关注产品品类为主而非供应商3. 所有采购战略的设计都是围绕品类而非供应商展开4. 采购绩效关注品类成本为主5. 招聘时关注对产品的了解而较少涉及供应商管理讨论：以品类管理的采购战略有什么优缺点？三、常见供应商关系管理中的三种问题1. 职能重叠，分工不清2. 管理多头，形不成合力案例：多权分立，供应商成了“公共草地”3. 员工能力不足Part2：供应商关系管理一、供应商关系三大核心1. 供应商关系管理关键点是什么？2. 现阶段供应商关系管理带来的常见问题？3. 供应商关系的三大核心内容二、供应商关系管理实施的五大内容1. 什么是SRM2. 为什么做SRM3. 为什么现在导入SRM4. 什么方式展开SRM5. 成功实施SRM的要素案例分析：甄云 SRM 系统Part3：供应商关系管理九种核心模型一、供应商合作模式矩阵图1. 绩效表现轴2. 战略潜力表现轴3. 供应风险轴4. 框架模型说明二、普通型供应商集群管理1. 从商品提供者到价值创造者2. 改善型供应商的特征/行为/合作与治理方案3. 维持型供应商的特征/行为/合作与治理方案4. 收获型供应商的特征/行为/合作与治理方案案例分析：某紧固件厂管理三、问题型供应商集群管理1. 问题型供应商特征与区别2. 削弱型供应商的特征/行为/合作与治理方案3. 发展型供应商的特征/行为/合作与治理方案4. 救助型供应商的特征/行为/合作与治理方案案例分析：酸奶光油案例某汽车钢板厂案例坦克防护件案例四、关键型供应商集群管理1. 影响型供应商的特征/行为/合作与治理方案2. 投资型供应商的特征/行为/合作与治理方案3. 联盟型供应商的特征/行为/合作与治理方案案例分析：空客公司案例某功能型饮料案例Part4、供应商关系实战运用一、供应商合作模式矩阵图1. 新供应商导入定位2. 一级和次级合作矩阵3. SRM两种决策类型4. 供应商分类与治理模式二、SRM模型与品类模型区别1. SRM资源分配2. SRM中供应商要改变什么3. SRM与品类采购战略的关系4. 棋盘博弈采购法—四种基本战略案例分析：科尼尔采购模型案例三、SRM模型实施1. SRM实施的四大核心要素2. 为SRM创造可持续性动力3. SRM五大成功要素案例分析：某食品公司案例Part5：供应链风险的含义引导案例：u 三鹿奶粉事件u 中美贸易战对全球芯片供应链的影响-现在、未来u 企业高管如何看待供应链风险一、风险的定义1. 损失2. 不确定性二、供应链风险的含义1. 国外学者的说法2. 供应链风险的定义三、供应链风险存在的客观性1. 供应链结构的复杂性2. 供应链所处内外部环境的复杂性1）系统外部环境的不确定性2）系统内部环境的不确定性3. 供应链全球化趋势四、供应链风险的特性1. 动态性2. 复杂性与多样性/层次性3. 传递性4. 此消彼长性Part6：供应链风险识别与分析一、供应链风险的类型1. 环境风险源1）政治2）疾病与自然灾害3）社会2. 需求风险源1）外向物流中发生的风险2）季节性变化3）流行趋势所引起的需求变化案例分析：啤酒游戏新产品上市4）新产品风险3. 供应风险源1）供应商2）供应市场特征4. 流程与控制风险源1）流程风险源2）控制风险源a. 内部供应链风险a）组织风险b) 库存风险c) 采购风险d) 物流风险e) 财务风险b．相关网络风险a) 伙伴关系风险b) 信息风险c．外部供应链风险a) 政治风险b) 其他风险i. 战争ii. 革命iii. 内乱iv. 对自由贸易的限制v. 税制变动vi. 外汇法令变动vii. 自然灾害案例分析：火山喷发导致的航班延误与取消viii. 市场风险二、供应链风险的识别1. 过程1）全面分析与归类2）识别与判断3）后果与损失的归类分析2. 供应链风险识别的程序1）定义整体供应链的流程2）将流程细化为一系列彼此独立又相关的活动3）审视每一项活动的细节4）识别存在于每一项活动中的风险及其特点3. 分析过往事件1）根本原因分析法（5个Whys）2）因果图3）帕累托分析法4）风险项目检查列表4. 集思广益1）访谈2）专家会议3）德尔菲法5. 分析运作活动1）流程分析图2）流程控制6. 供应链识别应注意的问题1）风险意识2）系统性案例分析：苹果公司的双源供货Part7：供应链风险响应与管理办法一、对待风险的态度1. 风险爱好的企业（Risk Love）2. 风险厌恶的企业（Risk Averse）3. 风险中性的企业（Risk Neutral）二、响应风险的策略1. 忽视与接受2. 降低发生的可能性3. 降低由此产生的后果4. 转移、分担风险5. 建立应急计划6. 适应风险7. 转移到新环境三、风险防范措施1. 建立战略合作伙伴关系2. 加强信息交流与共享3. 加强对供应商的激励4. 柔性化设计5. 风险的日常管理6. 建立应急处理机制企业案例讨论6：

• 陈飚：需求预测与库存管理: 课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：1、预测是不准的。关键是：如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。2、如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。3、可执行的销售预测与需求确定方法。4、如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升生产效率与供应柔性。如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。5、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。6、初步学习与掌握：打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”：课程基于德资企业整合供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。授课对象公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等课程时间：2 天，6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲第一讲；供应链的全局观引入案例：隆中对的案例供应链管理为啥越来越被老板关注？供应链管理与“盲人摸象”讨论：你所理解的供应链供应链模型：SCOR采购和供应管理物流管理：从A点到B点运营管理：千遍万遍不走样供应链管理的几个"小亲戚" 供应链管理的演变供应管理协会（ISM）运营管理协会（APICS）供应链管理专业人士协会（CSCMP）供应链的根本是协作，那为什么不协作为何不协作职能导向职能目标效率型指标（竖向）VS 服务型指标（横向）解决方案 – 建立强相关的横向指标供应商按时交货率供应链管理的"儒家"与"法家" 【案例】找替换供应商时，技术与质量不积极集成供应链：为什么集成不起来供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理关系与链接无缝问题没法在产生问题的层面解决催货的例子供应链发展阶段三个层面的供应链集成供应链是产品流、信息流和资金流的集成电商兴起是资金流、信息流改善的结果【案例】 40天引擎计划与三流集成企业为什么要做供应链战略规划与顶层设计案例1：工厂整天加班赶货企业居然不赚钱？案例2：戴尔电脑的没落打造高效集成供应链 ISC 的方案：前端防杂后端减重中间治乱第二讲：中间治乱库存企业运营的焦点问题屡战屡败的老总降库存运动深层次理解库存库存成本的构成库存的种类和根源预测销售做不好预测好的预测是由数据开始、由判断结束建立问责机制采购不得调整需求预测预测准确率低供应商良率调整本身意味着职能之间的博弈准确度最高的错误预测计划绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的计划是供应链的引擎，驱动采购运营物流计划是本土企业的短板计划不到位是职业经理人问题计划是确定需求、细化目标的过程公司大了，供应链计划不能再是兼职工作计划不是新兵训练营和老弱病残休养所供应链第一道防线：需求预测无法回避需求预测推拉结合也离不开预测要预测，是因为供应链响应能力有限没有预测，意味着由多个预测始于数据，终于判断存量来自数据，增量来自判断谁的数据谁的判断、判断什么寻找和管理“大石头”聚焦重点，好钢用在刀刃上尽早发现，尽早纠错他没说，你问了吗？谁在做需求预测让听到炮声的人做计划是个误区为何没法建立独立的计划职能流程与组织改善计划与执行分离什么样的人适合做需求计划需求预测汇报给谁计划与执行二度分离需求预测汇报给销售 VS 一线销售提需求做准需求预测选择合适的预测颗粒度组织产品时间谁的预测更准计划 or 销售一线销售做不好需求预测销售提需求，计划做判断，如何？需求计划的绩效考核要不要考核？考核啥？三种基本的预测方法时间序列预测移动平均法指数平滑法趋势预测霍尔特指数平滑法季节性+趋势基于相关性的预测线性回归最基本的方法也是最重要的预测不是衡量准确性，而是偏差率长周期物料的预测计划体系改进改善计划以改善供应链控制牛鞭效应，降低供应链的波动供应链的牛鞭效应形成原因多重需求预测批量生产、采购价格浮动、促销理性预期解决方案跨行外包信息共享供应链第二道防线：库存计划预测之不足，安全库存来补量化不确定性，设定安全库存量化需求不确定性量化有货率计算安全库存改善计划以改善供应链会设安全库存，计算再订货点就很容易定量 VS 不定量定期 VS 随时案例：随时补货机制下再订货点的计算定期补货机制下再订货点的计算计划职能的绩效考核客户服务水平库存周转率呆滞库存平衡库存与需求的方法VMIConsignmentSchedule Agreement长尾产品：库存计划终极挑战库存计划优化：组织和系统的博弈库存多少才合理库存的边际周转率优化能力带来优化库存四分法识别、管控库存风险所有短缺，最后总是以过剩收尾库存控制：打不死的小强降低库存避免互扣人质的死循环推动意志力的极限供应链第三道防线：供应链执行催货的学问第一优先级：停线、十万火急第二优先级：客户订单不能满足第三优先级：计划参数不能满足壮大自己，驱动供应商快速响应要不要给供应商需求预测计划能随意变动吗？尊重供应链的刚性ERP：信息系统的核心应用（MRP)电子商务：供应链的电子连接举例：EDI第三讲：案例：某德资企业的供应链企业背景介绍大集团背景小集团背景2015 全德最佳工厂采购与供应链组织采购部门：战略采购品项采购经理品项战术采购元器件开发供应商发展项目采购非生产性物料供应链部门客户需求与供应计划物料计划生产计划仓库管理海关与物料管理供应链部门改善项目有效的流程：产品开发流程全球化流程目标管理平台化产品几点改善PRIOShiftability IndexGame Theoretical into Annual NegotiationTSMLogistic contract and EDIVMI, SFP (Via CIP)Digitalization第四讲：数字化平台StreamLine

陈飚：采购与供应链管理

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