让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
采购成本的高低体现经营者管理水平，是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降，他们是如何做到的，本课程介绍采购成本控制方式详解。
相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。
成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力，资源以成本的形式完成价值创造，进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管理的一个分支，是为了最大化和高效率利用组织资源进行的管理行为。在日益激烈的竞争中成本管理所发挥的作用越来越大。
课程收益:
● 系统掌握成本分析五个维度，通过成本分析的五个维度对企业的实际成本做系统性的分析，并进而得到量化的成本分析数据。
● 系统掌握成本控制的六个基本面;通过成本控制的六个基本面，并结合企业的实际情况制定成本控制的目标以及初步拟定成本控制的步骤。
● 通过降低采购成本的十八大手法，结合企业的实际情况，制定出适合企业的降本策略。
● 掌握供应链需求预测与合理设定库存计划
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：制造型企业中的采购各级从业人员
授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练
课程大纲
案例分析：老板为何死盯“采购”?采购的杠杠原理：欲提升利润可采用的方式
第一讲：采购面临新的挑战
1. 九大挑战：
2. 面对挑战的一种解决方法-成本分析
3. 学习成本分析的方法
案例分析：做不做成本分析的差异
第二讲：五个维度分析采购成本
维度一：供应市场分析
1. 识别市场结构的4种形态；
2. 分析供应市场研究的3层主要参数；
3. 企业所处产业环境分析
工具：PEST分析
4. 企业在市场的自我定位
工具：波特的五力模型
5. 了解供应市场的7个步骤。
维度二：从供应商价格分析
1. 理解供应商定价目标
2. 竞争环境下进行价格分析
3. 价格分析的九个方法和八个原则
4. 获得有效竞标的条件：（获取报价最严格的一种方式）
案例分析：招标采购
5. 识别供应商两种导向性定价方法
6. 价值定价的12项注意
维度三：从成本分析技术分析
1. 成本VS费用
2. 理解成本会计的5个范围
3. 理解管理会计的8个内容
4. 从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本
5. 标准成本管理与分析
6. 供应商成本内部核算流程
维度四：从财务角度分析
1. 利润表看成本结构
情景：成本结构练习
2. 现金的时间价值
3. 现金流量的计算
4. 供应商资金的4大主要来源
5. 预算方式和来源
6. 采购付款的财务计划
7. 供应商价格指数及管理
维度五：从供应商成本工程分析
1. 现场管理是供应商成本降低之源泉
2. 供应商的成本与精益生产方式的技术和应用
3. 精益生产的五项原则
4. 供应商生产中的七大浪费消除
5. 供应商的拉动式管理
6. 供应商的目视管理
7. 供应商的JIT
8. 供应商的看板控制
第三讲：六个基本面控制成本，提升企业利润
一、成本核算面
1. 成本定义
1）材料成本
2）制造成本
3）销售成本
4）利润
2. 成本分解22项内容
3. 供应商报价中的制造成本分析
4. 利润四原则；
情景：裁剪一个适合本公司的成本模型
5. 紧急情况下的特别订货定价
二、价格模型面
1. 三种价格模型
1）固定价格
2）成本加利润
3）不确定的合同的定价
2. 价格变动条款
三、折扣形式面
1. 数量折扣
案例分析：数量折扣
2. 现金折扣
案例分析：现金折扣
3. 季节性折扣
案例分析：季节性折扣
4. 贸易折扣
案例分析：贸易折扣
5. VIP 折扣
案例分析：VIP折扣
6. 促销折扣
案例分析：促销折扣
四、购买战略面
1. 按需购买
2. 购买期货
3. 投机性购买
五、成本控制两种表现形式面
1. 成本节约
2. 成本回避
六、风险控制面
1. 风险识别
2. 风险分析
3. 风险评估
4. 风险对策
情景：供应商的成本风险在哪里？
第四讲：采购品类的成本分析模型
一、电子类采购品类
1. PCB 价格模型
2. 线材价格模型
3. 线绕器件价格模型
二、结构类采购品类
1. 机加工件价格模型
2. 外协加工成本模型
3. 塑胶件价格模型
三、包装类采购品类
1. 纸箱价格模型
2. 印刷报价价格模型
第五讲：8个工具和18个手法降低成本，提升企业利润
一、采购价格降低的工具
1. 利用学习曲线
2. 整体成本的关键活动
3. 找到投资收益平衡点
4. 思考生命周期成本
5. 降低作业成本
6. 平衡质量成本
7. 平衡库存成本
8. 降低生产成本
二、降低采购成本的十八大手法
1. 价值分析
——对现有产品进行改进以实现材料成本降低
案例分析：扩大不同产品的共用模具实现材料成本降低
2. 价值工程
——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低
案例分析：改双面板为银浆灌孔板实现材料成本降低
3. 谈判；
——买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议
案例分析：通过谈判实现降价
4. 早期供应商参与
——在产品设计初期，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的
案例分析：汽车生产企业和钢铁生产企业的 ESI(Early Supplier Involvement）模型
5. 集中采购
——集中集团的总需求，而执行的采购活动
案例分析：海尔集团是如何通过集中采购降低采购成本的
6. 杠杠采购
——避免同组织不同单位，各自向同一供应商采购，却价格不同，但彼此并不知情的情况
案例分析：某德企如何通过杠杠采购来实现降本的
7. 联合采购；
——通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格
案例分析：某汽车集团使用联合采购成本法优化成本
8. 目标成本法
——在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段，设计好产品的成本
案例分析：使用目标成本法降低成本
9. 为便利采购而设计 DFP (Design For Procurement）：
——在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性
案例分析：企业“为便利采购而设计”
10. 作业成本导向法
——将作业成本追溯或分配至各成本对象，完成成本计算的成本管理
案例分析：某企业通过作业成本导向法降成本
11. 标准化
——实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格
案例分析：无标准化设计导致供应商难管理，从而使成本不易控制及降低
12. 生命周期采购
——根据采购产品的生命周期，制定采购策略的采购
案例分析：不同产品生命周期阶段的采购策略
13. 招标采购
——采购方按照规定的程序和标准，一次性的从投标方中择优选择交易对象
案例分析1：招标降成本
案例分析2：合理评标
14. 反向拍卖
——由采购方提供条件，卖家之间以竞争方式，决定最终产品提供商和服务供应商
案例分析：利用反向拍卖降价
15. JIT (Just in time）
——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线
案例分析：利用丰田 JIT 合理控制车企的库存，从而实现供应链成本降低
16. VMI (Vendor Managed Inventory）：
——用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容, 使库存管理得到持续地改进的合作性策略
案例分析：利用 VMI 合理设置库存，降低供应链总成本
17. Milk Run
——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式
案例分析：车企如何利用 Milk Run 的方式来降低日常物流成本
18. 投机采购
——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍
案例分析：如何利用大宗市场的行情波动为企业带来原材料成本的降低
实操：各学员任选其中一种方法阐述自己工作中的降本方法，原则：各学员之间不重复选择。
第六讲：供应链计划与库存管理
库存
深层次理解库存
预测
销售做不好预测
好的预测是由数据开始、由判断结束
建立问责机制
采购不得调整需求预测
准确度最高的错误预测
计划
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
计划是供应链的引擎
计划是本土企业的短板
计划是确定需求、细化目标的过程
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
供应链第一道防线：需求预测
无法回避需求预测
始于数据，终于判断
寻找和管理“大石头”
谁在做需求预测
流程与组织改善
做准需求预测
需求计划的绩效考核
控制牛鞭效应，降低供应链的波动
6. 供应链第二道防线：库存计划
预测之不足，安全库存来补
量化不确定性，设定安全库存
会设安全库存，计算再订货点就很容易
案例：
随时补货机制下再订货点的计算
定期补货机制下再订货点的计算
计划职能的绩效考核
平衡库存与需求的方法
库存计划优化：组织和系统的博弈
库存多少才合理
四分法识别、管控库存风险
降低库存
7. 供应链第三道防线：供应链执行
催货的学问
壮大自己，驱动供应商快速响应
要不要给供应商需求预测
计划能随意变动吗？尊重供应链的刚性
ERP：信息系统的核心应用 （MRP)
电子商务：供应链的电子连接
举例：EDI
结束语
降低成本的注意事项
加强需求预测管理
库存与需求预测的平衡
陈飚